Sabtu, 05 Mei 2018

SERVICE 4.0



Suatu ketika saya mendapat telepon dari customer service satu penyedia jasa internet dan TV kabel. Mereka menawarkan penambahan kecepatan akses internet dari 10 mb ke 20 mb dengan tambahan biaya langgganan sekitar Rp 50 ribu per bulan dan modemnya akan diganti. Pertama menghubungi saya tolak karena problem utama yang saya hadapi gukan saluran internetnya, melainkan fitur saluran hiburan dan TV yang berkurang dibandingkan saat awal berlangganan.

Belakangan saya mengalami penurunan kualitas akses internet di tumah. Rasa-rasanya semakin lambat. Selang beberapa minggu, pas saya merasakan itu, seorang customer service dari penyedia jasa internet itu menelpon. Kali ini menawarkan hal yang sama, cuma tanpa penggantian modem. Saya kembali mengemukakan problem saya tadi plus akses internet yang semakin lambat tadi.

Kali ini mereka janji akan memperbaiki setelah melakukan pengecekan ulang. Saya setuju, dan mendapat penjelasan bahwa percakapan itu secara otomatis direkam. Saya lihat aplikasi pemberitauan kecepatan akses internet di HP saya memang kecepatannya bertambah, namun tetap terasa lambat di laptop saya. Saya bersabar menunggu. Toh sampai sekarang keluhan saya soal berkurangnya saluran hiburan dan statsiun TV itu belum berubah.

Saya pun bertanya-tanya, apakah saya waktu itu berdialog dengan robot? Sebab seperti yang digambarkan dalam tulisan di situs The Boston Consulting Group (BCG) bertajuk, Tapping into the Transformative Power of Service 4.0 saat ini berkembang layanan yang dilakukan melalui robot terlatih yang bisa melayani pelanggan seakan-akan mereka itu petugas customerservice pada umumnya.  
      
Dalam tulisan itu dilustrasikan seorang Paul yang baru saja pindah ke apartemen baru. Untuk mendapatkan kembali layanan telepon dan internetnya, dia menghubungkan router ke stopkontak di dinding apartemennya. Lima menit kemudian, dia menerima telepon dari penyedia layanannya. Anna, agen dari layanan yang digunakan, meminta Paul untuk mengonfirmasi bahwa dia telah pindah. Dia membacakan alamat baru dan Paul tinggal membenarkan bahwa informasinya benar.

Anna memberi tahu Paul bahwa dia telah memperbarui informasi akunnya dan mengatur pengiriman router baru yang telah dikonfigurasi di hari yang sama. Jadi Paul bisa memanfaatkan layanan yang diperbarui berkecepatan lebih tinggi yang tersedia di alamat barunya. Anna juga menawarkan, dengan sedikit biaya tambahan, untuk memperbarui alamat Paul di catatan akun banknya. Paul setuju dengan tawaran untuk menghindari kerumitan memperbarui informasi itu sendiri.

Anna pun tak melepaskan kesempatan dengan merekomendasikan agar Paul meningkatkan ke paket data yang lebih sesuai dengan pola penggunaannya. Merasa bahwa Paulus enggan, dia menawarkan percobaan gratis, yang dia terima. Sepanjang percakapan singkat, Anna berbicara kepada Paul dalam bahasa Inggris, karena dia tahu itu adalah bahasa yang disukai.

Namun, Anna bukanlah orang, melainkan program komputer yang bertindak sebagai agen pusat panggilan virtual. Program ini mampu memahami bahasa alami dan makna yang ingin disampaikan pelanggan, dan dapat merasakan serta bereaksi terhadap emosi pelanggan. Ia mampu merespons dengan lancar dalam lebih dari 30 bahasa. Seperti pekerja manusia, Anna belajar memecahkan masalah dan menerapkan wawasan yang diperolehnya untuk menentukan tindakan terbaik.

Saya sampai sekarang belum mengetahui apakah perusahaan penyedia jasa yang saya gunakan sudah seperti itu, walau saya sering mendengar mereka sudah meneriakkan tentang itu. Sebab bagaimana pun, saat ini, teknologi yang diperlukan untuk mengubah layanan yang selama ini hanya visi menjadi kenyataan sudah ada. Beberapa perusahaan industri jasa telah mencapai tingkat kecanggihan seperti yang diilustrasikan di atas, disebut sebagai Service 4.0. 

Service 4.0 memungkinkan penyedia layanan untuk menanggapi tantangan peningkatan tekanan biaya, perilaku pelanggan yang terus berkembang, dan lingkungan persaingan yang tidak stabil. Ini merupakan perubahan kinerja signifikan yang mempengaruhi bagaimana perusahaan menawarkan dan memberikan layanan. Kemajuan teknologi memungkinkan perusahaan untuk menawarkan layanan yang proaktif yang disesuaikan dan mengirimkannya melalui berbagai saluran dan berbagi infrastruktur secara lebih terbuka.

Ini sangat relevan dengan perkembangan dari sisi sisi konsumen yang terjadi. Dalam beberapa tahun terakhir, tuntutan pelanggan terhadap interaksi layanan menjadi sederhana, intuitif, proaktif, dan dipersonalisasi. Mereka juga ingin akses realtime dan tidak ingin ditunda ke penyedia layanan dan interaksi tanpa batas melalui beberapa saluran. Akses pelanggan sudah disediakan melalui sosial media dan aplikasi lainnya. Namun demikian tanggapannya masih belum seperti yang diharapkan. Apalagi bila keluhan terjadi pada akhir pekan – dan justru pada akhir pecan keluhan naik. Respon tindakan terpaksa ditunda dengan alasan hari libur.
   
Dengan kata lain, penyedia layanan tradisional sering gagal memenuhi harapan pelanggan akan respon cepat dan ketepatan serta keterbukaan. Kompleksitas tingkat layanan dan tagihan bulanan misalnya, membuat banyak pelanggan merasa tidak yakin tentang layanan yang mereka terima dan apakah mereka mendapatkan nilai yang baik dibandingkan dengan uang yang mereka bayarkan.

Banyak pelanggan yang frustrasi ketika mereka berinteraksi dengan penyedia layanan. Misalnya, pelanggan sering memerlukan waktu tunggu yang lama bila ingin berinteraksi; diskontinuitas di antara saluran di dalam toko, telepon, dan digital; dan pendekatan yang lebih cenderung reaktif dari pada proaktif untuk menghadapi atau mengatasi masalah layanan yang dihadapi pelanggan.

Dengan menggunakan kemajuan teknologi untuk meningkatkan penawaran sehari-hari mereka, para pemain digital terkemuka memenuhi, dan sering kali melebihi, harapan pelanggan. Perusahaan-perusahaan ini mengintegrasikan data eksternal (yang dikumpulkan dari situs media sosial, misalnya) dan data internal (seperti riwayat pembelian pelanggan) untuk membuat profil pelanggan secara menyeluruh dan membuat penawaran yang dipersonalisasi dan real-time.

Mereka juga merespon dengan cepat keluhan dan menyediakan pelanggan dengan alat sederhana, interaktif yang membuat saran terlihat dan mudah diakses. Netflix, misalnya, merevolusi konsumsi media dengan memberikan rekomendasi yang sangat akurat kepada pelanggannya berdasarkan analisis yang sedang berlangsung tentang preferensi dan perilaku pengguna.

Amazon memberikan contoh lain: perusahaan mengintegrasikan dukungan langsung ke tablet Kindle-nya, sehingga menghilangkan penghalang tradisional antara penyedia layanan dan pengguna. Dengan hanya mengetuk tombol Mayday di menu tablet, pengguna terhubung dengan petugas atau representative perusahaan yang memberikan dukungan atau response dalam 15 detik — kapan pun  sepanjang hari, 365 hari setahun. Setelah terhubung, pengguna dapat melihat representif pendukung di jendela kecil pada layar tablet, dan perwakilan dapat melihat aplikasi terbuka atau layar awal di tablet pengguna.

Beberapa penyedia layanan sudah menggunakan teknologi Service 4.0 untuk secara aktif memantau status perangkat. Kami berharap bahwa, sebagai langkah berikutnya, penyedia akan menerapkan informasi untuk secara proaktif menawarkan bantuan kepada pelanggan sebelum menerima permintaan layanan, atau bahkan menyelesaikan kesalahan dari jauh tanpa melibatkan pelanggan.

TAHAPAN REVOLUSI LAYANAN
BCG telah mengklasifikasikan evolusi penyediaan layanan ke dalam empat tahap:
(1) Layanan 1.0. Model ini muncul pada abad ke-19. Pada tahap ini tingkat penyediaan layanan dasar ini memerlukan layanan manual dan non-standar. Contohnya, secara tradisional pembukuan dilakukan oleh juru tulis yang secara manual mencatat transaksi keuangan sehari-hari.
(2) Layanan 2.0. Selama paruh pertama abad ke-20, meluasnya penggunaan layanan pos dan telepon, serta adopsi manajemen ilmiah, memungkinkan penyediaan layanan menjadi standar, industri, terpencil, dan padat karya. Makin banyak dan tumbuhnya call center pada 1950-an menunjukkan bagaimana perkembangan ini mengubah penyediaan layanan.
(3) Layanan 3.0. Pada akhir abad ke-20, adopsi komputer dan internet, yang didukung oleh standar terbuka, memungkinkan perusahaan untuk mengotomatisasi penyediaan layanan sampai batas tertentu, untuk mengintegrasikan rantai nilainya, dan untuk menyediakan generasi pertama opsi layanan mandiri khusus saluran. Terminal swalayan yang sekarang ada di mana-mana seperti di bank dan stasiun transportasi -- menunjukkan bagaimana teknologi mengurangi intensitas tenaga kerja layanan sekaligus meningkatkan pengalaman pelanggan.
(4) Layanan 4.0. Saat ini, kemajuan dalam perangkat lunak dan perangkat keras memungkinkan layanan proaktif dan disesuaikan melalui berbagai saluran. Dengan menganalisis kumpulan data tentang preferensi pelanggan atau dengan mengumpulkan wawasan dari sensor yang disebarkan di seluruh jaringan mereka, misalnya, penyedia layanan dapat mengantisipasi kebutuhan pelanggan dan merespons secara proaktif.

Jumat, 04 Mei 2018

Dari Time Crunch Economy ke Leisure Economy



Bagaimana Perubahan Demografi, Ekonomi, dan Sikap Generasi Membentuk Kembali Kehidupan dan Industri Kita?

Febrian tak pernah menyangka bila hobi jalan-jalannya dan menulis bisa menjadi pekerjaan dan bisnis yang menyenangkan, menghasilkan dan membuat orang lain bahagia. Bukan hanya itu, perjalanannya yang gratis itu justru menghasilkan pendapatan. Beberapa perusahaan mempercayakan mereknya kepada alumnus Jurusan Komunikasi Massa STIKOM LSPR itu sebagai ambassador. Salah satunya, Lumix, merek kamera digital keluaran Panasonic, perusahaan elektronik terkemuka di Jepang.
Fenomena Febrian memberikan gambaran tumbuhnya entrepreneur yang bisa mendorong pertumbuhan kelas menengah. Ini sekaligus menunjukkan makin tingginya tingkat ekonomi mereka sehingga muncul asumsi makin tingginya kemauan mereka untuk menyisihkan sebagian besar pendapatan untuk liburan atau nongkrong di kafe/mal.
Golongan kelas menengah milennials ini mulai menggeser prioritas pengeluarannya dari konsumsi barang ke konsumsi pengalaman. Kini mulai menjadi tradisi, rumah-rumah tangga mulai berhemat dan menabung untuk keperluan berlibur di tengah/akhir tahun maupun di hari-hari libur kejepit. Mereka juga mulai banyak menghabiskan waktunya untuk bersosialisasi di mal atau nongkrong di kafe sebagai bagian dari gaya hidup urban.
Kalau melihat ke tiga puluh tahun silam, apakah fenomena Febrian bisa ditemui? Untuk menggambarkannya, saya sengaja menulis alinea pendukung judul diatas saya ambil dari judul buku The leisure economy: how changing demographics, economics, and generational attitudes will reshape our lives our and our industries (John Wiley & Sons, 2007) karya Linda Nazareth. Diakui atau tidak, selama tiga dekade terakhir, orang terjebak dalam situasi ekonomi kegentingan waktu (time crunch economy). Ekonomi yang menggambar situasi dimana orang seakan-akan kekurangan waktu. Orang sering dalam situasi keterburu-buruan. Orang yang dikejar-kejar pekerja yang semakin menumpuk dan segera diselesaikan sehingga dua puluh empat sehari sekan masih kurang.
Mereka berangkat bekerja jauh sebelum ayam berkokok, memegang cangkir kopi khusus yang disediakan oleh pabrikan mobil. Para pekerja menggunakan waktu istirahat mereka untuk mengantar anak-anaknya pergi ke pertandingan sepak bola, mengatur waktu untuk mengantar dan menjemput anak-anak pada hari-hari ketika mereka benar-benar tidak ada jadwal kegiatan ekstra di kantornya atau pas jadwal untuk mencuci mobilnya.
Dokter gigi menawarkan janji pukul 7:00 pagi, atau 7:00 malam. Makanan cepat saji, makanan beku, makanan restoran atau makanan kaleng yang untuk mengonsumsinya tidak membutuhkan waktu yang lama. Bahkan kalau ada makanan yang tidak perlu dimasak asal tidak meningkatkan risiko sakit juga dicari. Mereka begitu sibuk dan kesibukan itu sering disampaikan ke orang lain yang seakan tidak percaya dengan kesibukannya itu. “Maaf saya telat datang ke pertmua karena saya harus menghadiri pertemuan lain.” Atau “Maaf hari ini saya sangat sibuk.” Kalimat itu diucapkan dengan tekanan khusus karena seakan orang tidak percaya kalau dia memang sibuk.
Itu gambaran generasi baby boomer, generasi yang lahir paska perang dunia kedua, sebelum tahun 1970an akhir. Mereka adalah generasi yang menjadikan ekonomi menjadi alasan bekerja yang penting, hasil tempaan dan didikan yang keras, sehingga juga menerapkan hal ini dalam hidup mereka, sering membanggakan pengalaman dan pengetahun praktis lapangan yang mereka miliki, disiplin tinggi dan sebagainya. Generasi ini memang dikenal sebagai generasi pekerja keras dan idealis tapi kurang adaptif. Mereka hidup mandiri dan tidak bergantung pada keluarga. Pekerjaan penyiaran (broadcasting), TV dan radio sangat diminati pada masa ini.
Fenomena tersebut menghasilkan beberapa hal yang positif meski tidak semua. Selama beberapa dekade, dunia memiliki mayoritas penduduk yang bekerja — dan bekerja lebih lama lagi. Dalam banyak hal, itu sangat bagus untuk ekonomi. Perekonomian ketergesaan situasi itu juga menggerakkan banyaknya produk yang diperdagangkan, mulai dari pemegang cangkir hingga tiket spa selama tiga jam yang memenuhi kebutuhan konsumen untuk menghilangkan stres (dari semua aktivitas lainnya) dan penggunaan waktu yang efisien (lupa mendapatkan pergi untuk sehari penuh).
Namun, fenomena itu tersebut memberikan banyaknya pilihan yang seringkali membutuhkan waktu lebih banyak untuk memutuskan. Disini misalnya, apakah lebih baik makan di rumah atau makan di luar. Ini menyagut persoalan penilaian nilai, meski harus diakui banyak orang setuju bahwa menghabiskan lebih sedikit waktu di dapur, bisa menjadi hal yang baik.
Sekarang situasinya berubah. Paska 1980 mulai berangsung perubahan besar akibat perkembangan teknologi, khususnya mekanisasi dan otomatisasi kerja. Pekerjaan yang dulu diselesaikan secara manual dalam lima jam, dengan menggunakan mesin bisa diselesaikan dalam tiga jam, nahkan sekarang mungkin bisa diselesaikan dalam satu jam.
Ini memberikan peluang lebih banyaknya waktu yang dimiliki oleh seseorang. Tetapi bagaimana jika banyak orang tiba-tiba punya lebih banyak waktu? Bagaimana jika banyak orang menginginkan lebih banyak waktu? Bagaimana jika mereka mulai membuat keputusan bukan berdasarkan kecepatan — memilih hal-hal yang dapat dikonsumsi atau dilakukan dengan cepat, atau yang memungkinkan mereka melakukan sesuatu dengan lebih cepat — tetapi pada nilai-nilai lain? Hasilnya, seperti yang ditulis Linda,  menjadi radikal.
Konsumen ini membuat "ekonomi rekreasi" makin berkembang dan itu akan memengaruhi semua orang, mulai dari para pekerja, investor, perusahaan hingga pemerintah. Kenyataannya, ekonomi waktu luang sudah dalam proses, dan selama beberapa dekade berikutnya hanya akan bertambah banyak. Jika Anda ingin berada di depan kurva, Anda harus memahami mengapa itu terjadi dan apa kemungkinan kejatuhannya. Berkonsentrasilah terlalu banyak pada ekonomi timecrunch dan Anda mungkin kehilangan perubahan ekonomi terbesar untuk memukul Amerika Utara dalam beberapa dekade.
Ini bisa dilihat fenomenanya. Generasi yang lahir paska 1970an akhir, mulai menggantikan generas baby boomer. Generasi ini dikenal sebagai generasi Y. Ungkapan Generasi Y mulai dipakai pada editorial koran besar Amerika Serikat yang dipopulerkan William dan Neil penulis buku. Waktu generasi ini lahir, teknologi komunikasi tengah gencar dikembangkan. Ponsel dan internet belum terintegrasi, tapi sudah booming SMS, email, pesan instan (Yahoo Messenger, ICQ, dsb). Ketika generasi Y mulai remaja, muncullah media sosial seperti Friendster, MySpace, Facebook, Twitter. Games online juga mulai populer. Koneksi internet sudah mulai membaik dan mulai mudah diakses sehingga membuat generasi ini sangat kecanduan dengan internet.
Ketika mereka beranjak dewasa, datang Generation Net – Generation Z (lahir antara  1998 – 2010). Disebut juga dengan nama iGeneration, generasi net, atau generasi internet. Mereka memiliki kesamaan dengan generasi Y, tapi mereka mampu mengaplikasikan semua kegiatan dalam satu waktu seperti nge-tweet menggunakan ponsel, browsing denan PC, dan mendengarkan musik menggunakan headset (multitasking).
Yang mereka lakukan kebanyakan berhubungan dengan dunia maya. Generasi Z ini sangat diuntungkan dengan kemajuan infrastruktur yang memungkinkan internet diakses mudah dan cepat, dan lumayan murah. Sejak lahir Generasi Z sudah berhubungan dengan beragam aplikasi internet. Sehingga generasi ini sangat mudah beradaptasi dengan teknologi komunikasi.
Orang melihat seakan masyarakat memiliki lebih banyak waktu. Mereka yang sedikit lebih muda dari generasi baby boomer bekerja lebih longgar dan masih sempat mengantarkan anak-anaknya  ke mana-mana, dan mereka bangga melakukan itu. Jika seseorang bertanya kepada Anda bagaimana Anda, Anda harus mengatakan, "Saya benar-benar sibuk" mungkin beberapa orang, terutama yang masih muda sedikit tertawa seakan menunjukkan pandangan yang mencerminkan penilaian atas ketdakmampuan generasi itu dalam bekerja secara efisien.
Perkembangan teknologi yang pesat, kemudahan akses dan penyebaran informasi memberikan peluang bagi orang-orang yang memiliki kemampuan seperti generasi net secara ekonomi berkembang. Semakin banyak orang yang merasa tidak perlu menjadi karyawan. Sebaliknya semakin banyak orang yang ingin menjadi entrepreneur dan bekerja tanpa keterkaitan waktu, bahkan kalau bisa dikerjakan di rumah.
Orang tidak menyangka bagaimana seorang remaja seperti Febrian, alumni STIKOM LSPR Jakarta, yang lahir dari keluarga yang nyaris melarang anaknya melanjutkan sekolahnya ke pendidikan tinggi karena keterbatasan dana, berkembang menjadi seorang yang berpenghasilan tinggi.  





Jumat, 27 April 2018

Bagaimanakah Cara untuk Mengubah Citra (Reposisi) Anda?



Burberry adalah contoh fantastis tentang bagaimana sebuah merek dapat mengubah citranya dengan beberapa trik pemasaran sederhana. Beberapa dekade yang lalu, reputasi Burberry terpuruk karena sering diidentikkan dengan geng. Dalam waktu dua tahun, Burberry berhasil mengubah citra itu.

Bila Anda bertanya apa itu merek, maka jawaban saya, merek adalah citra atau persepsi. Citra adalah hasil dari pengkomunikasian identitas. Identitas bisa berwujud produk, kemasan, nama, logo, harga, dan sebagainya, termasuk perilaku orang-orang atau benda yang ditempeli dengan identitas tersebut.  

Tahun 2001, direktur kreatif baru Burberry, Christopher Bailey, mengambil alih dan mulai memperkenalkan produk-produk baru seperti pakaian renang dan mantel yang tidak terafiliasi dengan citra merek sebelumnya. Dukungan selebriti dari Emma Watson dan Kate Moss membantu memperkuat citra baru Burberry, dan sekarang perusahaan ini adalah merek mewah utama, disebut-sebut sebagai simbol kelas tinggi dan kekayaan.

Di bawah dua bos wanita Amerika yang kharismatik - Rose Marie Bravo dan penggantinya, Angela Ahrendts – mengubah jas hujan tentara yang terkesan kuno menjadi label mode tinggi yang diakui dunia internasional. Kesan chav yang melekat pada Burberry sebelumnya dan tidak menguntungkan diubah menjadi merek trendi yang menguntungkan.

Sebelum tahun 1997, citra Burberry melekat dengan desain untuk militer dan warga Inggris konservatif setengah baya (Burberry, 2015). Pada jamannya, tentara dicitrakan positif karena pada saat itu, sebagian besar orang atau tentara yang pergi berperang adalah para elit. Elit dimaknai sebagai 'mewah' atau prestisius. Ini berarti pelanggan atau penggunanya adalah orang-orang ingin diidentikkan dengan citra patriotik yang melekat pada Burberry (Tynan, 2011).

Dalam perjalanannya, citra yang identik dengan tentara ini menjadi kurang menguntungkan karena kemudian identitas yang ada pada Burberry kemudian digunakan oleh orang-orang seperti hooligan. Citra merek mewah yang telah dicapai Burberry selama bertahun-tahun menghilang dengan cepat karena logo Burberry menjadi simbol bagi budaya chav baru. 

Chavs sangat populer karena mengenakan banyak item Burberry, desain atribut yang mereka kenakan sekaligus menjadi cara untuk mengidentifikasi mereka. Tanda merah, unta, dan hitam yang menjadi ikon merek itu menjadi terlalu populer dengan hooligan sepak bola. Di Inggris, kata “chav” identik dengan kata penghinaan yang berarti "orang muda kelas bawah yang menampilkan perilaku kurang ajar dan memakai pakaian dari desainer beneran atau tiruan.

Pada situasi itu, pengelola dihadapkan pada pilihan, apakah tetap berpegang pada pelanggan inti mereka atau mengubah posisi perusahaan dalam upaya untuk memperluas target pasar mereka. Pilihan menjadi lebih rumit karena Burberry telah menjadi merek warisan (brand heritage).


Perusahaan memutuskan untuk memposisikan ulang perusahaan. Itu sebabnya mengapa Rose Marie Bravo diangkat dan selama sepuluh tahun menghabiskan waktunya di Burberry, dia berhasil melakukannya (Mills, 2001). Dia mengambil pendekatan rebranding revolusioner dan membuat banyak perubahan yang bertujuan untuk memposisikan kembali merek dari yang terutama berdiri untuk mantel Gabardine, ke salah satu yang menarik bagi generasi muda.

Untuk memastikan bahwa Burberry dipersepsikan sebagai merek yang trendi, dilakukan perluasan target pasar dengan masuk ke generasi muda melalui pengenalan line produk baru baru dengan gaya dan harga menarik untuk pasar baru mereka. Image perusahaan juga diubah dari yang hanya dikenal karena  produksi pakaian ke yang lebih terdiversifikasi karena mereka memproduksi payung, parfum, dan sebagainya. Mereka juga melisensikan merek untuk produk whiskey (Moore & Birtwistle, 2004).

Strategi rebranding yang berpegang pada tiga prinsip utama, yaitu manajemen merek, desain produk dan sourcing dan distribusi merek diimplementasikan pada tahun 2000. Pada tahun ketiga setelah rebranding berhasil. Ini ditunjukkan dengan adanya kenaikan keuntungan sebesar 630 persen, dari £ 18.5m di tahun 2000 ke £ 116.7m pada tahun 2003 (Moore & Birtwistle, 2004).

Namun, perjanjian lisensi dan makin banyaknya produk memunculkan masalah baru. Merek Burberry seakan menjadi merek yang lelah dan sekarat di mata konsumen Inggris karena ketidakmauan mereka untuk memperluas lini produk mereka dan mengakomodasi perubahan kebutuhan pelanggan mereka. Mereka menambah lini produknya, namun gagal dalam mempertahankan identitas awal Burberry.

Makin banyak lisensi yang diberikan membuat perusahaan kehilangan kendali atas kualitas produk yang ditawarkan. Akibatnya, ada pergeseran perspektif pelanggan dari citra merek perusahaan Inggris yang dikenal untuk produk kualitas terbaiknya, ke citra merek Asia yang kualitas dan harganya tidak dapat diandalkan (Tokatli, 2012). Di kawasan ini juga beredar produk-produk Burberry palsu.

Dalam tulisannya di Harbard Business Review, CEO Burberry Angela Ahrendts menceritakan bahwa Burberry memiliki 23 pemegang lisensi di seluruh dunia, masing-masing melakukan sesuatu yang berbeda. Burberry menjual produk-produk seperti jas dan kalung anjing. Salah satu toko top Burberry di Bond Street di London menjual kilt (rok pendek khas orang Scot). Secara individu, tidak ada yang salah dengan produk tersebut. Tetapi secara kolektif, mereka menambahkan banyak hal — sesuatu untuk semua orang, tetapi itu membuat tidak sangat eksklusif.

Burberry seakan tidak memiliki banyak hal. Burberry telah menjadi ada di mana-mana. Dalam konteks kemewahan, ubiquity akan membunuh Anda — itu berarti Anda menjadi tidak benar-benar mewah lagi. Ketidakkonsistenan dalam pelayanan di gerai yang dimilikinya, membuat pengalaman pelanggan yang diberikan di setiap toko Burberry di seluruh dunia menjadi sangat beragam dan berbeda dari sebelumnya. Di Hong Kong, Angela diperkenalkan dengan seorang direktur desain dan timnya, yang dengan bangga menunjukkan kepadanya produk yang mereka ciptakan untuk pasar Hongkong : kemeja polo dan kemeja tenunan dan segala sesuatu dengan merek Burberry yang terkenal, tetapi tidak ada satu pun produk mantel.

Di Amerika, dia juga diperkenalkan dengan direktur desain dan tim desain lainnya. Tim ini menciptakan pakaian luar, tetapi harganya setengah dari harga di Inggris. Mereka memproduksi mantel di New Jersey. Jadi mereka membuat jas hujan Burberry klasik namun seakan bertuliskan "Buatan AS." Juga ada  lisensi pakaian luar di Italia dan Jerman yang membuat mantel parit (tentara) yang bahkan lebih murah daripada yang ada di Amerika Serikat.

Pada tahun 2006 di bawah kepemimpinan CEO baru, Angela Ahrendts melakukan strategi rebranding revolusioner. Langkah pertama yang dilakukan Angela adalah mereposisi Burberry dari 'merek chav', ke citra lama merek mewahnya. Ini melibatkan evaluasi ulang target pasar mereka dan strategi positioning yang paling cocok untuk pasar ini.

Ketika Angela Ahrendts menjadi CEO Burberry, pada Juli 2006, kemewahan adalah salah satu pasar yang tumbuh paling cepat di dunia. Dengan sejarahnya yang kaya, berpusat pada mantel “tentara” yang dikenal banyak orang di seluruh dunia, merek Burberry seharusnya memiliki banyak keuntungan. Tetapi ketika Angela melihat penampilan para manajer puncaknya yang hadir dalam suatu pertemuan perencanaan strategis pertamanya, Angela terkejut.

Para ekskutif puncaknya itu terbang dari seluruh dunia ke Inggris dengan busana klasik, abu-abu dan lembap, tetapi tidak satu pun dari mereka yang berjumlah lebih dari 60 orang mengenakan jas hujan Burberry. Angela ragu jangan-jangan banyak dari mereka bahkan tidak memilikinya. Jika orang-orang top Burberry tidak membeli produk Burberry, meskipun diskon besar yang mereka dapat, bagaimana Burberry dapat mengharapkan pelanggan membayar harga penuh untuk mereka?

Burberry harus menjadi merek yang lebih dari sekadar perusahaan Inggris tua yang dicintai. Karena itu, Burberry harus berkembang menjadi merek mewah global yang besar bila ingin bersaing melawan pesaing yang jauh lebih besar. Di antara pemain mewah, Louis Vuitton Mo√ęt Hennessy (LVMH) memiliki hampir 12 kali — dan Pinault-Printemps-Redoute (PPR) lebih dari 16 kali — pendapatan Burberry. Burberry ingin menjadi bagian dari tempat pendapatan dibelanjakan oleh pembeli paling elit di dunia. Untuk mendapatkannya, Burberry harus berjuang di arena pasar konsumen yang paling cepat berkembang di dunia. Dalam banyak hal, itu terasa seperti pertempuran Daud dan Goliat.

Angela meninjau ulang semua perjanjian lisensi, membatasi penggunaan logo merek pada produknya dan mengurangi jumlah lini dan produk yang mereka tawarkan sebagai sarana untuk memastikan bahwa semua produk mereka memenuhi kriteria barang mewah. Mereka juga mengubah strategi promosi mereka dengan menempatkan iklan mereka di majalah yang tepat, menggunakan aktor dan aktris terkenal dan juga kembali ke strategi harga premium mereka (O'Connell & Distefano, 2011).

Burberry juga menjadi pengguna awal di dunia digital. Burberry memanfaatkan gerakan digital dengan menggembleng interaksi pengguna dan menonjolkan kepribadian eksklusif merek melalui komunikasi dua arah yang dinamis lewat saluran media sosial. Mereka telah lama menjadi inovator dalam ruang ini: Pada bulan September 2011, Burberry menggunakan Twitter dan Instagram untuk memamerkan koleksi 2012 sebelum mereka menyiarkannya acara langsung di YouTube. Baru September lalu, mereka menjadi merek mewah pertama yang dijual melalui fungsi baru 'Buy Now' (Beli Sekarang)' Twitter. Hasilnya, antara 2005 dan 2017, Burberry membukukan pertumbuhan pendapatan eksponensial sebesar 286 persen, naik dari £ 716 juta menjadi £ 2766 juta.

Jumat, 02 Maret 2018

Pada Dasarnya Konsumen itu Tidak Rasional


Banyak orang berpikir bahwa orang membuat keputusan, terutama keputusan besar dan konsekuensial, berdasarkan penilaian rasional atas konsekuensi dari keputusan tersebut. Pasar saham adalah contoh yang bagus. Apakah keputusan orang berinvestasi di pasar saham didasarkan pada pertimbangan rasional? Orang awam mungkin melihat adalah sesuatu yang aneh bila dengan jenis investasi yang dibuat, dan melibatkan uang dalam jumlah yang tidak sedikit, analisis yang canggih, kecanggihan analisis yang dilakukan, keputusan diambil tidak secara rasional.

Namun realitasnya memang keputusannya tidak didasarkan pada pertimbangan yang rasional.  Ketika tim sepak bola Inggris tersingkir dari Piala Dunia, pasar saham turun karena semua orang di Inggris mengalami depresi! Fenomena ini menunjukkan bahwa emosi mempengaruhi tindakan orang, bahkan pialang saham yang hiper- rasional sekalipun.

Penelitian lain menunjukkan dampak yang signifikan dari cuaca terhadap kinerja pasar saham. Peneliti menyatakan bahwa hujan dan awan dapat mencegah ahli keuangan bertindak karena "depresi ringan." Berapa kali Anda mendengar reporter berita mengatakan, "Ada rasa keyakinan di pasar saham." Aoakah itu merupakan alasan terjadinya penurunan? Kata kuncinya di sini adalah "keyakinan." Rasa yakin adalah bagaimana perasaan seseorang tentang sesuatu, bukan cara yang rasional untuk melihat kehidupan. Namun, hal itu mempunyai makna kenaikan dan penurunan pasar saham.

Tapi bagaimana bila keputusan besar bersifat pribadi, seperti apakah Anda berpartisipasi dalam tindakan hukum terhadap orang lain atau entitas atau tidak? Katakanlah Anda atau anggota keluarga mengalami musibah karena kelalaian orang lain atau organisasi Anda. Apakah Anda memutuskan untuk menuntut atau tidak. Bagaimana Anda membuat keputusan itu - secara rasional atau emosional?

Konsumen juga tidak masuk akal - tapi mereka tidak bodoh. Yang lucu adalah bahwa pilihan yang dibuat konsumen seringkali lebih baik daripada strategi yang mereka buat saat mereka secara aktif dan rasional mempertimbangkan pilihan mereka. Dengan kata lain - konsumen masuk akal tidak masuk akal. Masalahnya adalah bahwa banyak pemasaran masuk akal - tapi bodoh.

Mengapa setiap brosur pemasaran menyertakan daftar fitur dan manfaat yang didasarkan pada asumsi bahwa konsumen membuat pilihan kognitif yang logis? Kita tahu bahkan keputusan konsumen seringkali tidak masuk akal, tapi kita terus melakukannya! Dengan berkonsentrasi pada penyediaan solusi kognitif untuk kebutuhan emosional, pemasaran mencoba memecahkan masalah yang salah. Yang penting adalah bagaimana perasaan pelanggan. Anda perlu memahami apa yang membuat konsumen berperilaku dengan cara tertentu dan kemudian menggunakan pengetahuan tersebut untuk membentuk pengalaman yang Anda berikan kepada pelanggan.

Buku ini membahas tentang perilaku ekonomi dan psikologi konsumen. Dibangun dari karya Daniel Kahneman (Berpikir Cepat dan Lambat), Dan Ariely (Dapat Ditebak Irasional) dan yang lainnya, Shaw dan Hamilton membongkar pemahaman baru tentang bagaimana orang berperilaku, menjelaskan apa artinya bagi organisasi yang benar-benar ingin memahami pelanggan mereka, dan menunjukkan  kepada Anda apa yang harus dilakukan untuk menciptakan pengalaman pelanggan yang luar biasa.

Rumah sakit telah mengajar dokter selama beberapa dekade bahwa ketika ada yang tidak beres dengan perawatan pasien mereka, tanggung jawab dokter adalah melindungi rumah sakit. Melindungi rumah sakit berarti tidak ada kesalahan atau melakukan suatu kesalahan, dan tidak ada pernyataan tentang apa yang terjadi sampai hal itu ditangani oleh bagian hukum. Itu adalah prespon yang rasional dari sistem rumah sakit yang mengantisipasi respons rasional dari pasien mereka (konsumen).

Denkata gan lain, rumah sakit berpikir jika dokter mengakui bahwa mereka melakukan kesalahan saat menjalani operasi, prosedur atau perawatan, pengakuan mereka bisa memperkuat kasus tersebut terhadap rumah sakit dengan tuntutan perdata berikutnya. Menurut sebuah penelitian tahun 2002 yang diterbitkan di New England Journal of Medicine, kurang dari sepertiga kasus di mana kesalahan medis yang dapat dicegah terjadi, profesional kesehatan memberi tahu pasien atau keluarga tentang kesalahan tersebut.


Namun, gerakan dalam komunitas medis mulai mengubah penanganan kesalahan medis. Saat ini masyarakat sering mendengar banyak pengungkapan, dengan alasan agar segera memberi tahu pasien dan keluarga mereka tentang kesalahan yang dapat dicegah, menerima tanggung jawab dan meminta maaf atas kesalahan tersebut. Rumah sakit terbesar yang menerapkan perubahan ini adalah sistem rumah sakit Universitas Michigan. Dokter-dokter di tumah sakit tersebut dilatih untuk lebih terbuka, dan diminta untuk meminta maaf bila dirasa melakukan sesuatu yang membuat pasiennya merasa tidak nyaman.

Sabtu, 24 Februari 2018

Branding Inside Out



Karyawan (employee) adalah aset perusahaan yang paling berharga. Karyawanlah yang menerjemahkan strategi organisasi menjadi kenyataan, berinteraksi dengan konsumen, dan menentukan bagus tidaknya merek perusahaan. Melalui pendekatan partisipatif, pengelola perusahaan atau merek dapat meningkatkan komitmen karyawan, meningkatkan standar layanan, dan memfokuskan upaya untuk mewujudkan tujuan bisnis. Pertanyaannya adalah bagaimana cara perusahaan memberdayakan karyawan mereka dan menciptakan merek juara?

Best Buy, peritel terkemuka untuk produk, layanan dan solusi teknologi, memiliki sekitar 1.600 toko di Amerika Utara dengan pendapatan hampir $ 40 miliar setiap tahun. Perusahaan ini menawarkan layanan keren dengan harga yang hampir tak bisa disaingi peritel lainnya. Mereka melayani lebih dari 1,5 miliar kali setahun kepada konsumen, pemilik usaha kecil dan pendidik yang mengunjungi toko Best Buy,  bergabung dengan Agen Skuad Geek atau menggunakan BestBuy.com atau aplikasi Best Buy. Tujuh puluh persen penduduk AS tinggal di daerah yang jaraknya bila diukur dengan waktu 15 menit dari toko Best Buy. Perusahaan juga beroperasi di Kanada dan Meksiko.

Selama tahun lalu, harga saham Best Buy meroket mencapai lebih dari 60% karena perusahaan melakukan optimasi biaya dan inisiatif pertumbuhan strategis. Best Buy menunjukkan potensi besar, sebagai hasil dari reformasi pajak yang menguntungkan, upaya mitigasi biaya, peluang pertumbuhan pasar, tenaga penjualan yang berpengetahuan, dan fundamental yang seha. Meski demikian, perusahaan menghadapi pesaing yang menjual langsung dari vendor ke konsumen, yakni Amazon, dan harga yang lebih agresif dari kalangan retailer.

Kunci keberhasilannya dimana? Best Buy adalah salah satu perusahaan paling maju dalam hal mengintegrasikan media sosial ke dalam merek dan budayanya. Ratusan video, blog, wawancara, dan cerita telah ditulis orang untuk menggambarkan perjalanan Best Buy Web 2.0.  Ulasannya tidak hanya bagaimana Best Buy berkomunikasi dengan pelanggannya, namun juga komunikasi internalnya. "Kami rasa media sosial adalah cara yang bagus untuk menunjukkan budaya dan layanan pelanggan kami,” kata Barry Judge, Best Buy’s Chief Marketing Officer seperti ditulis Bernie Brennan dan Lori Schafer dalam buku Branded!.

Budaya transparansi yang telah tertanam kuat mendorong Best Bauy mengunggah video-video tentang bagaimana mereka mengubah budaya perusahaan ke saluran YouTube-nya. Satu video yang diposkan pada Agustus 2008, menjelaskan tentang apa yang telah Best Buy lakukan secara internal melalui media sosial. Disitu diperlihatkan beberapa karyawan sedang mendiskusikan soal pekerjaan, manfaat nyata, dan alat media sosial yang mereka gunakan untuk komunikasi internal.

Dalam video tersebut, Jennifer Rock, Direktur Komunikasi Internal, menjelaskan tentang bagaimana Best Buy menyadari akan kebutuhan mengakomodasi keinginan karyawan untuk berkomunikasi melalui jejaring sosial. "Sebagian besar perusahaan secara tradisional berkomunikasi dengan karyawan ... tapi tidak dengan cara yang dulu lagi," katanya.

"Kami beralih dari peran sebagai pemilik dan menyampaikan pesan menjadi fasilitator yang mendorong dan membuka peluang.. Ini memungkinkan kita untuk menggunakan wawasan dan umpan balik karyawan untuk berbuat lebih baik dalam melayani pelanggan kami."

Pada tahun 2006, sekelompok karyawan berkumpul untuk mencari gagasan mengubah cara komunikasi internal dalam Best Buy. Mereka memulainya dengan terlebih dahulu menciptakan jaringan sosial internal yang disebut dengan Blue Shirt Nation (BSN) atau semacam Facebook di dalam perusahaan. 

Salah satu aset terbesar Best Buy adalah pengetahuan kolektif tentang segala hal yang berkaitan dengan toko, dan BSN diciptakan untuk menangkap dan berbagi pengetahuan tersebut. “Kami memiliki basis karyawan muda yang sangat nyaman dengan teknologi," kata John Thompson. "Ini lebih merupakan evolusi tentang bagaimana mereka menjalani hidup mereka sehingga mereka menemukan jaringan sosial internal karena begitulah cara mereka terhubung dengan dunia luar.

"Untuk membangun jejaring internal tersebut, sang pencipta Gary Koelling dan Steve Bendt membujuk manajemen senior untuk mendanainya. Target audiensnya utamanya adalah puluhan ribu rekanan toko Best Buy yang banyak di antaranya adalah remaja. Tujuannya sederhana: Membuat jaringan yang menyediakan platform untuk mempromosikan pertukaran gagasan di antara karyawan di semua tingkat. Konsepnya adalah agar karyawan bisa melakukan kegiatan seperti yang dilakukan pelanggan." Semakin cepat informasi akurat tentang produk dan layanan Best Buy dikomunikasikan ke Blue Shirts, semakin responsif perusahaan terhadap kebutuhan pelanggan.

BSN mengizinkan karyawan memposting video dan blog, membuat grup, agar saling mengenal. Karyawan bebas berbicara tentang apapun, walaupun sebagian besar diskusi berpusat pada pekerjaan, misalnya, pemecahan masalah terutama masalah pelanggan dan tantangan operasional di toko. BSN membiarkan karyawan berkolaborasi, berbagi informasi, dan menjadi sosial. Ini akhirnya memberi jalan ke berbagai alat jejaring sosial internal lainnya dan juga laman Facebook eksternal untuk karyawan Best Buy, yang kontennya terbuka untuk umum.


Congeniality - Bersahabat dan Menyenangkan

Image result for perdebatan di WA

Komunikasi merupakan sesuatu yang alami dimiliki oleh manusia. Ini karena kita adalah mahluk  sosial: kita mencari, menemukan dan mengandalkan koneksi kita satu sama lain untuk mencapai kesejahteraan fisik dan psikologis kita. Jika Anda berdiri di jalan mengamati bagaimana orang berperilaku, Anda akan melihat bahwa mereka sering berkomunikasi; mereka melakukan kontak mata, tersenyum, menyentuh, berbicara, menelepon, mengirim pesan, dan menandatangani.

Sabtu (24/2) kemarin, saya sengaja melibatkan diskusi dalam grup What’sApp yang diakui atau tidak kadang-kadang tidak beraturan. Kadang-kadang ada teman yang asal melemparkan isu tanpa dicek kebenaran, kadang pula ada yang membalasnya dengan komentar yang juga tanpa didukung dengan data.  Terus terang saya asyik mengikutinya. Hanya karena waktu, saya kadang-kadang jeda mengikutinya.

Saya menganggap terlibat dalam diskusi grup tersebut sebagai latihan dan belajar bagaimana berkomunikasi yang baik. Nyatanya, harus saya akui, saya gagal. Kenapa? Tujuan dari komunikasi yang paling utama adalah mencapai kesepahaman. Dalam konteks grup WA tadi, itu berarti – melalui berbagai argumentasi -- saya harus bisa mengubah pandangan lawan diskusi saya. Saya akui saya gagal dalam memahami kesepahamanan. Dalam bayangan saya, kesepahaman bisa saja berarti kesetujuan atau ketidaksetujuan. Kesetujuan berarti terdapat kesamaan pandangan pada satu gagasan, ketidaksetujuan berarti masing-masing pihak berpegang pendapat atau sikap sendiri-sendiri.

Dalam konteks inilah diperlukan congeniality atau masing-masing mitra komunikasi tetap menjaga hubungan yang bersahabat dan menyenangkan satu sama lain selama dan sampai pada akhirnya menghasilkan ketidaksepakatan. Menjadi komunikator yang menyenangkan penting dalam organisasi agar para pemangku kepentingan tetap bersahabat dan saling bergaul.

Kunci untuk menjadi komunikator yang menyenangkan adalah kemampuan komunikator untuk mengendalikan emosi saat pesan dipertukarkan atau disampaikan namun mendapat tanggapan yang tidak sesuai dengan keinginan sang komunikator atau pasangan komunikasinya secara emosional – dalam penyampaikan pesan atau postingannya menjadi agresif.

Idealnya, ketika terjadi perbedaan pendapat yang kuat, maka-maka pesan yang disampaikan idealnya berfokus pada poin positifnya. Pada kenyataannya, saya sering memfokuskan pada pesan negatifnya sehingga direspon secara negatif pula oleh lawan komunikasi saya. Demikian pula, manakala sebuah postingan mendapat respon menantang dan diskusi dalam suatu grup memanas, idealnya saya bersikap tenang. Bagaimanapun ketika berada dalam situasi di mana kata-kata membuat situasi memanas, mereka yang terlibat harus bisa mengendalikan diri dan tetap tenang, bersikap dewasa dan professional menjunjung etika berkomunikasi. 

Etika mengacu pada perilaku yang sesuai. Menjadi seorang komunikator yang beretika menyiratkan bahwa seorang komunikator memperlakukan lawan komunikasinya secara jujur, terbuka, dan adil. Komunikasi yang tidak etis biasanya menyebabkan hilangnya kepercayaan dan rasa hormat, sehingga mengganggu inti komunikasi yang efektif. Meskipun masing-masing komunikator tidak memiliki kontrol terhadap perilaku etis mitra komunikasinya, setidaknya yang bersangkutan bisa menjadi komunikator yang beretika.

Robert G. lnsley, dalam buku Communicating in Business, memberikan gambaran bahwa seorang komunikator yang baik adalah yang mengerti bahwa berkomunikasi secara efektif dalam situasi apapun merupakan suatu proses yang kompleks, banyak hambatan dan tantangannya. Ini mengimplikasikan bahwa komunikasi merupakan serangkaian keterampilan yang harus dipelajari, dilatih dan disempurnakan.

Daikuai atau tidak, berkomunikasi tidak hanya suatu rangkaian kegiatan biasa, atau menganggap bahwa kemampuan berkomunikasi pada dasarnya telah terbentuk sejak lahir sehingga tidak perlu diperbaiki. Seseorang mungkin enggan memperbaiki kemampuan untuk mendengarkan karena merasa bahwa kemampuan tersebut telah ada sejak dia lahir sehingga tidak memerlukan perbaikan. Kadang-kadang sikap seperti itu muncul pada saya. Padahal, mendengarkan memerlukan kerja keras terus menerus, keterampilan khusus, pengetahuan tentang hambatan bersama untuk mendengarkan, dan sikap yang benar.

Terus terang kemampuan saya lemah dalam mengendalikan emosi. Idealnya, bila menerima pesan email yang membuat marah, alih-alih menulis respon yang pedas, menyarankan untuk mendinginkannya sebelum meresponsnya. Idealnya, komunikator yang baik memahami bahwa waktu memainkan peran dalam mengembangkan, mentransmisikan, menerima, dan menanggapi pesan. Semasih saya bekerja di Jawa Pos, Pak Dahlan Iskan – Bos Jawa Pos – sempat mewanti-wanti saya untuk tidak menanyai reporter yang baru pulang dari liputan. Katanya, orang yang baru pulang atau masuk rumah dari perjalanan itu gampang marah.
  
Di sisi lain, komunikasi bisa jadi tidak efektif manakala komunikator atau komunikannya berada dalam kondisi lelah atau secara semosional marah. Seperti yang disampaikan Pak Dahlan, terkadang orang perlu beristirahat atau mendinginkan diri sebelum melanjutkan komunikasi. Jika seseorang perlu menulis surat penting, tapi dia lelah, disarankan untuk beristirahat dan menuliskan sehabis istirahat jika jadwalnya memungkinkan.

Praktik komunikasi yang baik menunjukkan bahwa masing-masing yang terlibat dalam komunikasi berusaha saling memahami. Dengan pemikiran ini, realitasnya ada yang terjebak dalam upaya memaksa mitra komunikasi masuk ke dalam jadwalnya. Karena ada kebutuhan, tengah malam kita menelpon seseorang. Jika pasangan komunikasi Anda bukan orang yang biasa bangun pagi, panggilan pukul 08.00 pagi kemungkinan tidak akan direspon sebagaimana panggilan yang dilakukan pada pukul 13.00 siang. Atau, jika Anda menjadwalkan pertemuan pada Jum’at pukul 16.30, maka hal itu tidak akan berlangsung karena pasangan komunikasi Anda mungkin sedang fokus menyelesaikan sesuatu.

Disinilah pentingnya mengetahui dan menganalisis audiens, suatu kemauan untuk mengetahui beberapa faktor tentang pasangan komunikasi. Diakui atau tidak, analisis audiens dalam organisasi saat ini lebih penting daripada sebelumnya. Makin cepatnya kemajuan dan perkembangan teknologi membuat informasi muncul seketika dan jumlah yang begitu banyak. Dengan menganalisis audiens komunikasi Anda, Anda akan lebih mampu menentukan kata, strategi, dan media yang tepat untuk setiap situasi. Pada gilirannya, dengan analisis Anda, Anda bisa meminimalkan kesalahpahaman, sambil memaksimalkan pemahaman.


Rabu, 21 Februari 2018

Dialog


"Tak seorang pun dilahirkan untuk membenci orang lain karena warna kulit, latar belakang, atau agamanya. Orang harus belajar membenci, dan jika mereka bisa belajar membenci, mereka bisa diajari untuk mencintai, karena cinta datang secara alami ke hati manusia bukan sebaliknya. "

- Nelson Mandela, Long Walk to Freedom

Ketika pada akhirnya pengadilan memutuskan Nelson Mandela tidak bersalah pada Maret 1961, pemerintah Perdana Menteri Hendrik F. Verwoerd (arsitek dan ahli ideologi terkemuka apartheid) marah. Dia bereaksi dengan melipatgandakan tekanan terhadap warga kulit berwarna dengan mengintensifkan upaya memarjinalkan mayoritas kulit hitam dan mengabaikan peraturan hukum yang berlaku.

Amarah sang perdana menteri tidak dilawan dengan kemarahan. Mandela malah mendekati pemerintah apartheid untuk berdialog. Tak ada reaksi positif dari pemerintah. Yang dia peroleh justru hukuman kurungan penjara, hingga pada akhirnya Mandela harus memikirkan ulang strategi perjuangannya karena pada titik tertentu belum menghasilkan. Pada akhirnya, Mandela harus menentukan pilihan, damai atau perang. 

Pertengahan 1961, Mandela mulai sadar bahwa taktik anti-kekerasan telah gagal. Tekadnya sekarang melawan pemerintah apartheid. Mandela memimpin sayap gerilyawan ANC (African National Congress), yang disebut Umkhonto kita Sizwe (Tombak Bangsa, atau MK) melakukan perlawanan bawah tanah.

Dia terpaksa melawan nuraninya sendiri. Dia memang mendirikan MK - kegiatannya termasuk perjalanan ke seluruh Afrika untuk mengumpulkan senjata dan dana – namun Mandela lebih suka berjuang tanpa amarah dan kekerasan. Namun apa daya, yang selama ini dikerjakan belum membuahkan hasil. Tanpa teriakan amarah, peluru dan meriampun ditembakkan. Peluru dan meriam bukan untuk membunuh warga kulit putih, tapi instalasi pemerintah dan properti milik putih.

Itulah titik balik dari upaya dialog yang dilakukan Mandela. Ketika dialog tidak ditanggapi, peluru dilepaskan, parang, tombak dan sejata tajam lainnya dikerahkan. Perjuangan melalui MK adalah upaya terakhir. Itu dilakukan untuk mencegah perjuangan anti-apartheid sekarat. Itu sebabnya perlawanannya tidak membabibuta.

Orang pun memaklumi langkahnya. Apalagi Mandela sudah menegaskan bahwa tujuan perlawanan bersenjatanya bukan untuk memicu perang ras, tapi untuk mendorong pemerintah apartheid bernegosiasi. Tetapi, "Jika sabotase tidak menghasilkan sesuatu yang kita inginkan," katanya, "kami siap untuk melanjutkan ke tahap berikutnya: perang gerilya dan terorisme," kata Mandela (Long Walk to Freedom: 246-247). Toh pada akhirnya, Mandela bisa menciptakan perdamaian dan membangun  cinta dengan dialog.

Tak ada yang membantah bahwa dialog telah digunakan selama berabad-abad untuk membantu menghasilkan makna bersama. Dialog menghilangkan kebencian untuk membangun peradaban modern, karena dialog -- menurut Aristoteles dan Plato serta filosuf -- mampu mengklarifikasi dan mengkomunikasikan pemahaman tentang filsafat yang sebenarnya kompleks. Maknanya adalah bahwa serumit apapun persoalan, setinggi apapun kebencian, bisa direndahkan melalui dialog.

Bahkan untuk membuat suatu bangsa menjadi makmur. Freire percaya bahwa hal itu bisa dilakukan melalui dialog. Itu berarti komunikasi harus dilakukan secara terus menerus. Saat guru dan peserta didik berdialog, selalu ada terobosan. Memang tidak mudah karena dalam melakukan dialog selalu ada upaya memediasi realitas sosial.

Wajar karena dialog merupakan bagian dari membuat perbedaan. Kenapa? Karena dialog merupakan bentuk praksis kolektif yang secara langsung berkaitan dengan pembukaan selubung kondisi ketidakadilan yang dikaburkan oleh kelas penguasa. Proses ini penting dan bisa dimaknai sebagai peningkatan komunitas dan pembangunan modal sosial yang mengarah pada keadilan dan perkembangan manusia.

Cukup banyak orang yang mengatakan bahwa dialog adalah bentuk percakapan bermakna yang memiliki landasan dalam mengidentifikasi, kesadaran, dan penghentian asumsi yang ada sebelumnya untuk mencapai makna dan pengertian baru bersama (Schein, 1999). Dalam bayangan Preskill dan Torres (1999), dialog inilah yang memfasilitasi proses belajar yang implementasinya bisa dalam bentuk penyelidikan evaluatif, mengajukan pertanyaan, dan mengidentifikasi dan mengklarifikasi nilai-nilai yang ada, kepercayaan, asumsi dan pengetahuan ssebelumnya.

Melalui dialog, individu membuat hubungan satu sama lain dan mengkomunikasikan pemahaman dan sosial masing-masing yang dijadikan sebagai pemandu perilaku selanjutnya. Dialog juga digambarkan sebagai "berbicara dengan" atau "penyelidikan bersama, cara berpikir dan refleksi bersama" (Isaacs, 1999, hal 9). Bahkan -- tidak sekadar berbicara dan berpikir dengan -- dialog merupakan cara dan bekerja bersama dengan orang lain.

Seringkali dalam mendefinisikan dialog, ada penekanan pada struktur akar kata “dia” dan “logo” yang menghasilkan definisi "makna yang mengalir melewatinya" (Bohm, 1996). Artinya, Bohm (1996) menggambarkan dialog sebagai bertujuan untuk memasuki keseluruhan proses berpikir dan mengubah proses pemikiran secara kolektif menjadi solusi bersama.

Dengan demikian, dalam sebuah dialog, setiap orang tidak berusaha membuat gagasan atau sesuatu yang diketahui sesuai dengan yang sudah diketahui dirinya. Sebaliknya, dapat dikatakan bahwa kedua orang tersebut membuat sesuatu yang sama, yaitu menciptakan sesuatu yang baru bersama (Bohm, 1996 hal. 2).

Dialog sering terjadi dalam bentuk percakapan yang didasarkan pada pemikiran para partisipan yang terungkap pada saat percakapan berlangsung. Agar bisa masuk ke dalam dialog, yang harus ada adalah rasa kesetaraan di antara peserta. Tak ada rasa bahwa saya lebih kuat dari dia. Tak ada rasa bahwa saya benar dan dia salah.

Masing-masing harus mempercayai yang lain dan harus ada rasa saling menghormati dan cinta (care and commitment). Masing-masing harus menyatakan problem dan apa yang mereka ketahui serta mempertanyakan apa yang tidak dia ketahui, sehingga mereka bisa memahami satu sama lain. Dengan cara itu, melalui dialog, pikiran yang ada akan berubah dan pengetahuan baru akan tercipta (Mayo, 1999).