Rabu, 28 September 2011

Image Restoration Theory - Namanya Beda, Tapi Isinya Sama




Bagaimana upaya memulihkan citra pada saat krisis, sampai saat ini ada dua teori yang popular. Pertama Image Restoration Theory yang diperkenalkan Benoit dan Situational Crisis Communication Theory (SCCT) yang dikembangkan Coombs. Bagaimana aplikasinya?

Bagi sebuah perusahaan, badan pemerintah, dan individu, image dan reputasi sangatlah penting. Karena itu bila reputasi jatuh, dibutuhkan sumber daya yang besar untuk memulihkan. Dalam bahasan sehari-hari, reputasi dimaksudkan sebagai image yang menancap di benak stakeholder terhadap sebuah organisasi berdasarkan fakta seberapa baik suatu organisasi memenuhi harapan mereka.

Pada dasarnya, setiap krisis mengancam reputasi organisasi. Dalam konteks ini, komunikasi krisis yang efektif akan meminimalkan kerusakan reputasi akibat krisis. Dengan kata lain, ketika terjadi krisis, komunikasi krisis yang efektif menjadi alat dalam upaya membangun, memulihkan dan mempertahankan reputasi positif. Pesan-pesan yang disampaikan dalam komunikasi organisasi memainkan peran penting dalam situasi krisis. Disini perusahaan menyediakan informasi untuk mereka yang terkena dampak krisis dan membantu mengurangi kerusakan dan dampak krisis terhadap organisasi.

Pada dasarnya, komunikasi krisis terjadi selama ketiga fase dari krisis: pra-krisis,  krisis dan pasca krisis. Dari ketiga fase tersebut, komunikasi pada saat krisis adalah fase paling kritis dan penting. Ini karena apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh perusahaan dengan mudah bisa dibaca oleh stakeholder dan secara signifikan berpengaruh baik terhadap opini publik. Pada saat krisis, dipikirkan stakeholder adalah bagaimana organisasi menangani krisis. Bila perusahaan menanggapi krisis dengan cara yang tidak tepat, hal itu bisa memperburuk situasi krisis.

Sebuah fitur penting dari komunikasi krisis adalah pengelolaan komunikasi organisasi yang kompleks. Gregory (2008) menunjukkan bahwa berkomunikasi dalam suatu krisis adalah tindakan penyeimbangan yang sulit. Disini organisasi harus memutuskan pesan yang harus disampaikan secara internal maupun eksternal. Dalam non-krisis situasi komunikasi biasanya mengalir melalui saluran komunikasi tertentu dan mengikuti rantai-perintah organisasi.

Aturan baku komunikasi krisis adalah saat terjadi krisis, perusahaan harus sesegera mungkin merespon dan menyampaikan informasi kepada semua khalayak kunci melalui pesan sederhana dan mudah dipahami. Akan tetapi, yang terdengar sederhana di atas kertas lebih sulit dalam praktek. Sebab dalam krisis yang sebenarnya, budaya dan struktur organisasi sangat mempengaruhi penerapan komunikasi krisis. Yang sering dijumpai bahwa organisasi menemui kesulitan menyesuaikan diri dengan situasi krisis dengan persyaratan yang semuanya barunya. Pada kondisis ini seringkali muncul benturan atau hambatan baik disebabkan oleh budaya maupun struktur organisasi.

Studi budaya menunjukkan bahwa, misalnya, anggota budaya dengan penghindaran ketidakpastian dan jarak kekuasaan tinggi cenderung bereaksi lebih cepat dan kuat terhadap ancaman yang dirasakan. Kurangnya pengetahuan sebuah organisasi atau ketidaktahuan tentang toleransi publik untuk risiko di suatu negara dapat menyebabkan kerusakan parah pada hubungan organisasi-publik. Karenanya, organisasi-organisasi internasional harus mengerti bahwa tindakan mereka dalam situasi krisis akan dianalisis dan dikritik dalam kerangka norma-norma sosial dan budaya dari negara tuan rumah.

Salah satu contoh adalah studi tentang kasus Coca-Cola di Eropa Barat pada tahun 1999. Saat itu, anak-anak di Belgia jatuh sakit setelah minum Coca-Cola dan Coca-Cola pertama menolak semua klaim tanggung jawab. Konsumen Belgia, Perancis, dan Spanyol bereaksi keras dan berhenti minum Coca-Cola dan merek produk terkait. Negara tetangga lainnya seperti Swedia, Norwegia, dan Denmark tidak bereaksi kuat terhadap strategi komunikasi yang sama. Sebuah penelitian mendapati, Belgia, Perancis, dan Spanyol memperoleh skor sangat tinggi dalam menghindari ketidakpastian (kecemasan yang tinggi untuk tidak terduga, risiko rendah mengambil, kepedulian terhadap keamanan, keselamatan dan aturan eksplisit). Sedangkan Swedia, Norwegia, dan Denmark memiliki skor rendah. Amerika Serikat, negara asal Coca-Cola di kedua kategori.

Untuk menjaga kredibilitas dengan para stakeholder, manajemen harus bereaksi dan merespon dengan cepat, informasi dikelola secara efektif dan diberikan pada saat yang sama kepada semua pihak yang terkena dampak. Tidak ada pengganti kebenaran dalam komunikasi krisis. Penipuan dan rekayasa oleh organisasi baik sebelum, selama, atau setelah krisis, akhirnya diungkap oleh media. Sikap jujur sangat penting untuk komunikasi krisis.  Satu aturan dasar untuk menangani krisis adalah dengan mengatakan kebenaran secara cepat sebelum spekulasi dan rumor menyebar.

Namun demikian, terlalu cepat berkomunikasi sedangkan situasinya masih belum jelas,  seringkali perusahaan harus menarik kembali pernyataan mereka. Situasi akan diperhatikan oleh para stakeholder dan media secara kritis. Ulmer et al. (2007) mengemukakan bahwa pada tingkat tertentu ambiguitas dalam laporan awal dapat berguna untuk memungkinkan organisasi berkomunikasi dengan para pemangku kepentingan sampai analisa situasi dan informasi yang akurat tersedia.

Komunikasi, terutama selama krisis, secara langsung mempengaruhi persepsi publik dan stakeholder dari organisasi yang dapat mempengaruhi kepentingan jangka panjang organisasi. Komunikasi krisis yang sukses dapat mengembalikan kepercayaan stakeholder dan melindungi reputasi organisasi. Salah satu contoh manajemen dan komunikasi krisis yang sukses diperontonkan oleh Tylenol pada 1982. Merek Johnson & Johnson ini dihadapkan pada persoalan gangguan kapsul yang mengakibatkan kematian pelanggan.

Johnson & Johnson segera meluncurkan kampanye humas besar-besaran untuk menginformasikan publik mengingat saat itu telah beredar 31 juta kapsul Tylenol di pasar. Perusahaan membawa produk ke pasar dengan kemasan tamper-resistant, tapi setelah gangguan produk lain pada 1986, perusahaan mengganti kapsul dengan pil dan kaplet. Insiden ini yang berpotensi menghancurkan ini dikelola secara efektif. Respon yang cepat dan terbuka tidak hanya membantu perusahaan berhasil memulihkan kepercayaan stakeholder, tapi juga membuat kasus Tylenol mejnadi salah satu contoh buku teks tentang bagaimana mengelola krisis.

Caldiero, Taylor dan Ungureanu (2010) menganggap hubungan dengan media selama krisis bahkan lebih penting daripada biasanya. Mereka menunjukkan bahwa sangat penting bagi organisasi untuk berkomunikasi secara teratur dengan stakeholder internal dan eksternal. Kelompok-kelompok ini dapat mendukung organisasi pada saat krisis dan membantu membingkai krisis untuk media dan publik. Namun, mendengarkan kelompok ini adalah sama pentingnya.

Teknologi komunikasi baru juga telah secara dramatis mengubah cara informasi dan komunikasi yang ditransmisikan pada saat terjadi krisis. Tidak hanya berita tentang situasi krisis yang dengan cepat menyebar ke seluruh dunia, organisasi juga dapat menggunakan teknologi komunikasi baru untuk keuntungan mereka berkomunikasi dengan para pemangku kepentingan internal dan eksternal dan mendapatkan pesan organisasi di seluruh.

Misalnya, di samping siaran pers tradisional, organisasi juga dapat menggunakan email, web-diposting dokumen, video, audio, dan komentar berbasis Web dan analisis. Salah satu contoh penggunaan teknologi komunikasi baru yang tidak tersedia di masa lalu adalah blogging, yang menciptakan kemungkinan komunikasi ganda untuk organisasi dan para pemangku kepentingan.

Ketersediaan media baru telah meningkat pesat dalam dekade terakhir ini dan memperluas pilihan komunikasi untuk organisasi selama krisis. Organisasi tidak lagi terbatas pada media tradisional untuk berkomunikasi dengan stakeholder, mereka juga dapat menggunakan sumber daya internet. website organisasi, misalnya, merupakan cara yang efektif dan sangat mudah diakses untuk menyediakan khalayak yang berbeda dengan informasi tentang krisis yang sedang berlangsung.

Coombs dan Holladay (2010) melihat Internet sebagai salah satu pilihan bagi organisasi untuk berkomunikasi dengan cepat dengan pemangku kepentingan mereka dalam situasi krisis. Menurut mereka perkembangan Internet memiliki pengaruh signifikan terhadap komunikasi korporat. Kecepatan dan kesederhanaan pertukaran informasi tidak hanya memudahkan bagi organisasi untuk berkomunikasi dengan para pemangku kepentingan mereka, hal itu juga telah mengubah harapan para stakeholder. Waktu menjadi elemen penting dalam komunikasi krisis dan pemangku kepentingan sekarang memiliki harapan yang lebih besar dari informasi segera mungkin tentang peristiwa krisis.

Jaringan sosial seperti blog, Twitter, podcast, dan YouTube juga semakin banyak digunakan untuk mendistribusikan pesan, membangun dialog, atau melanjutkan percakapan dengan para stakeholder. Cara lain untuk menggunakan media sosial dapat untuk memindai tanda-tanda krisis berkembang. Blog, video, atau kelompok pelanggan di Facebook memberikan informasi penting tentang bagaimana memandang stakeholder organisasi. Sekarang organisasi menggunakan media baru untuk berkomunikasi dengan para pemangku kepentingan mereka dalam situasi krisis. Pemangku kepentingan sendiri bisa digunakan, misalnya, blog untuk berkomunikasi dan bertukar informasi, tidak hanya dengan organisasi, tetapi juga dengan para pemangku kepentingan lainnya, tanpa dibatasi oleh geografi (Coombs, 2008; Stephens & Malone, 2010).

Contoh yang sering dijadikan sebagai contoh keberhasilan penggunaan media sosial untuk tujuan krisis adalah video JetBlue di YouTube. JetBlue CEO, David Neeleman, meminta maaf secara terbuka untuk  sebuah kejadian di mana ribuan pelanggan terdampar berjam-jam di bandara dan di dalam pesawat selama badai salju. Video ini dilihat lebih dari 20.000 kali hanya dalam empat hari dan dipandang sebagai contoh yang sangat sukses tentang bagaimana menggunakan media sosial untuk berkomunikasi dalam situasi krisis.

Gambaran diatas menunjukkan dengan jelas bahwa satu dan kejadian yang sama dapat menciptakan reaksi penonton yang sama sekali berbeda. Sebuah strategi yang efektif dalam satu budaya atau negara tidak dijamin akan sukses di tempat lain. Ini karena pada dasarnya setiap krisis itu unik.

Hal ini membuat sulit para pelaku bisnis, terutama yang bertanggungjawab bila terjadi krisis, untuk strategi pemulihan citra. Akan tetapi, seperti yang ditulis di bagian sebelumnya, pada dasarnya setiap strategi pemulihan citra mempunyai kemiripan. Hanya kerangkanya yang mungkin perlu dimodifikasi agar sesuai dengan situasi khusus, meski hal itu  harus dilakukan secara hati-hati.

Teori, model, dan pendekatan komunikasi bisa jadi beragam. Meski demikian, strategi untuk menangani krisis seringkali mirip kalau tidak mau dikatakan sama. Kemiripan ini menyulitkan organisasi bila ingin menghubungkan suatu strategi dengan teori atau model tertentu. Setelah melakukan riset dalam waktu lama, Benoit dan peneliti lainnya, Coombs, mengelompokkan tindakan para praktisi saat mengatasi krisis ke dalam dua strategi pemulihan citra. Keduanya adalah Image Restoration Theory yang diperkenalkan Benoit pada 1997 dan Situational Crisis Communication Theory (SCCT) yang dikembangkan Coombs (2007a).

Meski mempunyai nama yang berbeda, namun bila disimak kedua teori itu memuat strategi komunikasi krisis yang sama. Seperti diketahui, Benoit (1997b) membagi teori pemulihan citranya menjadi lima strategi, yakni  penolakan, penghindaran tanggung jawab, pengurangan offensiveness, tindakan korektif dan permintaan maaf.

Untuk penolakan, Benoit menyarankan dua pendekatan. Pertama, seseorang atau organisasi,  mengingkari keterlibatan dalam tindakan atau menyangkal tindakan yang pernah dialkukan. . Pendekatan kedua melibatkan "victimage," atau menimpakan kesalahan kepada orang lain ( kambing hitam). "Jika audience menerima orang lain yang harus disalahkan, image terdakwa mestinya bisa dipulihkan." .

Untuk penghindaran tanggung jawab, Benoit mengajukan empat taktik. Pertama, “tertuduh dapat mengklaim bahwa tindakan tersebut merupakan respon yang wajar untuk sebuah provokasi dari pihak lain. Kedua, penghindaran tanggung jawab (defeasibility) di mana "tertuduh mengklaim kekurangan informasi atau kontrol atas elemen penting dalam situasi yang memerlukan tindakan ofensif."

Pendekatan-pendekatan lain dalam kategori ini termasuk mengklaim bahwa tindakan melanggar hukum itu kecelakaan atau bahwa individu bertindak dengan niat baik namun tidak menyadari hasil negatif yang tak bisa mereka perkirakan. "Orang tidak baik ketika mencoba untuk berbuat baik tidak dapat disalahkan seperti halnya orang-orang yang bermaksud melakukan suatu tindakan yang membahayakan" (Benoit, 1995b, hal 91).

Tabel 1 - Image Restoration Theory Response Strategies

JENIS STRATEGI
TAKTIK
Denial
Penyangkalan (kita tidak melakukannya)
Menggeser kesalahan (Bukan kita, tapi orang lain yang melakukannya)

Evasion of responsibility
Provokasi tanggung jawab (kami terprovokasi untuk melakukan itu)
Defeasibility (kami tidak memiliki informasi yang cukup)
Kecelakaan (kami tidak bermaksud untuk ini terjadi)
Niat baik (Tindakan kita itu dimaksudkan untuk hal yang benar)

Reducing the offensiveness
Bolstering (kami telah melakukan beberapa hal dengan baik)
Minimisasi (krisis yang tidak atau terlalu buruk)
Diferensiasi (yang lain telah krisis lebih buruk)
Transendensi (kita harus fokus pada isu-isu lain)
Menyerang penuduh (penuduh tidak bertanggung jawab)
Kompensasi (kami sanggup menanggung  biaya krisis)
Corrective action (Kami akan memecahkan
Masalah ini)

Mortification (Kami mohon maaf)


Untuk mengurangi tindakan offensiveness, Benoit menyarankan enam taktik. Pertama, taktik memperkuat di mana tertuduh berusaha untuk mengidentifikasi kembali dirinya sendiri -- atau diri sendiri -- dengan nilai-nilai yang dipandang baik oleh audience. Sementara taktik pertama berusaha untuk mengubah cara pandang audience terhadap tertuduh, taktik ketiga, yakni "diferensiasi" berusaha mengubah pandangan, penafsiran, atau pemaknaan oleh audience ke perspektif baru, sehingga ketika informasi baru terungkap, tindakan yang sudah dilakukan tidak lagi tampak sama buruknya. Dengan kata lain, karena adanya pemahaman baru, maka audience memaafkan tindakan yang lama.

Taktik ketiga adalah transendensi dimana tertuduh berusaha menghapus kesalahan atau rasa bersalah dengan mengubah konteks di mana audience menkonstruksi tindakan melalui upaya menjauhkan dari rincian spesifik ke fokus yang lebih abstrak. Taktik ini sering melibatkan perubahan atau reframing fokus masalah sehingga tindakan spesifik dari suatu perusahaan individu mungkin tidak lagi tampak. Yang ditonjolkan justru masalah lebih luas yang juga dihadapi seluruh industri atau masyarakat. Taktik lain dalam kategori ini termasuk berusaha meminimalkan perasaan negatif audience dengan mencoba mempersuasi mereka bahwa perbuatan itu, pada awalnya, bukanlah tindakan ofensif. Disini tertuduh berusaha menghilangkan anggapan bahwa tertuduh dengan sengaja menyerang kredibilitas penuduh. Dalam taktik ini, tertuduh memberikan kompensasi atau memberikan restitusi dalam beberapa cara baik dalam bentuk bantuan keuangan, jasa, dan sebagainya kepada korban.

Kategori keempat tipologi ini adalah tindakan perbaikan
. Ini melibatkan pemberian janji untuk memperbaiki kerusakan atau untuk mencegah berulangnya kembali kejadian serupa atau perilaku tindakan mengerikan di masa depan. Benoit (1995b) menunjukkan bahwa introduksi container tahan getokan untuk produk Tylenol adalah contoh tindakan korektif, meskipun Johnson and Johnson tidak pernah mengakui tanggung jawab atas krisis akibat kebocoran tadi. Benoit (1995b) menjelaskan, "Ketika orang yang dituduh melakukan kesalahan menunjukkan kesediaan mereka untuk mengoreksi atau mencegah terulangnya masalah, reputasi mereka dapat memperbaiki" (hal. 92).

Kategori terakhir, menunjukkan rasa malu (mortification). Taktik ini mengharuskan tertuduh  mengambil tanggung jawab atas tindakan yang baik secara sadar maupun tidak sadar. Tertuduh juga menyampaikan permintaan maaf. Dalam arti, terdakwa mengakui bersalah, dan meminta maaf dari orang-orang yang telah dirugikan atau tersinggung. "Jika kita percaya permintaan maaf itu tulus, kita akan memaafkan suatu kesalahan" (Benoit, 1995a, hal 79).

Seorang individu atau organisasi dapat menggunakan salah satu dari strategi-strategi dalam usaha untuk mengembalikan reputasi, Benoit (1995b) menunjukkan bahwa beberapa strategi perbaikan image yang paling sering digunakan dimana masing-masing strategi memiliki efektivitas besar pada keadaan tertentu. Jika organisasi atau individu yang dituduh melakukan pemalsuan misalnya, menurut Benoit (1995b) penyangkalan bisa dijadikan pendekatan awal yang efektif. Setelah tertuduh dinyatakan tidak bersalah melalui penyangkalan, upaya perkuatan mungkin masih diperlukan untuk memperbaiki efek sisa kerusakan reputasinya. Sementara itu, rasa malu, dapat digunakan sebagai strategi pemulihan citra yang mendahului tindakan korektif.

Menurut Benoit (1995b), seseorang atau organisasi mungkin menerapkan salah satu strategi sebagai usaha untuk memulihkan citranya. Namun, Benoit menyarankan pendekatan berbagai strategi pemulihan citra. 
.
Tabel 2. SCCT Response Strategies

STRATEGI TANGGAPAN
TAKTIK
Denial
  • Menyerang penuduh (menghadapi orang atau kelompok yang mengklaim bahwa krisis ada)
  • Penolakan (menyatakan bahwa krisis tidak ada)
  • Kambing hitam (Melemparkan kesalahan kepada seseorang di luar organisasi)
Diminishment
  • Excusing (Mencoba meminimalkan tanggung jawab organisasi. Bisa termasuk menyangkal keinginannya untuk melakukan kerusakan atau klaim bahwa organisasi tidak memiliki kendali peristiwa)
  • Pembenaran (mencoba untuk meminimalkan kerusakan yang dirasakan. Termasuk  menyatakan bahwa ada kerusakan serius atau cedera)

Rebuilding
  • Kompensasi (organisasi memberikan uang atau hadiah lain untuk para korban)
  • Meminta maaf (pernyataan publik bahwa organisasi tersebut bertanggung jawab penuh untuk krisis dan meminta maaf)

Bolstering
  • Mengingatkan (organisasi memberitahu stakeholder tentang pekerjaannya yang lalu yang dilakukan dan berlangsung dengan baik)
  • Ingratiation (organisasi memuji stakeholder)
  • Victimage (organisasi menjelaskan bagaimana juga organisasi adalah korban krisis)


Sementara Coombs (2007a) mengelompokkan SCCT nya  ke dalam empat kelompok strategi yang dianggap serupa. Yang pertama, strategi denial. Disini organisasi berusaha menolak tanggung jawab. Kedua, strategi pengurangan (diminishment) yang berupaya mengurangi atribusi kontrol organisasi atas krisis atau dampak negatif dari krisis. Ketiga, strategi pembangunan kembali (rebuilding) yang berusaha meningkatkan kembali reputasi organisasi. Strategi penolakan, berkurangnya dan membangun kembali mencakup berbagai derajat akomodasi, yang menunjukkan kepedulian terhadap para korban dan mencerminkan seberapa besar tanggung jawab organisasi untuk menerima krisis. Yang keempat adalah strategi memperkuat yang saling melengkapi strategi satu dengan strategi lainnya dan bertujuan untuk membangun hubungan yang positif antara organisasi dan para pemangku kepentingan (stakeholder).

Walaupun nama dan kategorisasinya berbeda, namun mereka sama-sama menyarankan suatu taktik yang serupa dalam situasi krisis. Sebagai contoh, sebuah strategi yang disebut " shifting the blame" dalam kategori penolakan Benoit,  dalam kategori penyangkalan Coombs disebut scapegoating (kambing hitam). Namun, kedua strategi tersebut pada dasarnya sama-sama bermaksud untuk menyalahkan orang lain di luar organisasi.

Contoh lain adalah dalam kategori mengurangi kategori offensiveness, Benoit menyarankan "minimisasi" (krisis yang tidak buruk). Strategi ini mirip dengan kategori pengurangan Coombs  yang  mengusulkan "pembenaran" (memperkecil kerusakan dianggap) sebagai strategi yang mungkin bisa dijalankan.

Gambaran itu menunjukkan pentingnya mempertimbangkan faktor konteks organisasi yang beragam, dinamis, dan bermacam variabel situasional ketika sebuah perusahaan menerapkan sebuah strategi pemulihan citra. Ini  karena apa yang efektif untuk satu industri bisa jadi  memiliki keterbatasan bila diterapkan di tempat lain. Faktor-faktor lain yang perlu dipertimbangkan adalah jenis krisis dan keadaan sekitarnya. Disini muncul pengakuan adanya  kebutuhan untuk penelitian lebih lanjut yang menguji strategi kerja terbaik atau yang paling berguna dalam keadaan tertentu. Pengetahuan tentang bagaimana satu organisasi khusus menangani krisis kurang berguna daripada temuan konsolidasi tentang bagaimana sejumlah organisasi menangani serupa dalam kondisi yang sama.

Rempoa, 9 Juni 2011