Jumat, 02 September 2011

Mau Jadi Preferensi atau Relevan?

Judul Buku : Brand Relevance: Making Competitors Irrelevant
Penulis        : David A. Aaker
Peneribit     : John Wiley & Sons, Inc
Tahun Terbit: 2011
Tebal          : 402 halaman termasuk cover.

 
 
Ada dua cara untuk memenangkan persaingan merek di pasar. Pertama dan yang paling umum adalah berfokus pada peningkatan preferensi merek. Sederhananya, misalnya, seorang konsumen memutuskan untuk membeli mobil SUV. Pilihan yang mungkin tersedia adalah Lexus, BMW atau Cadillac. Ketiganya memiliki visibilitas dan kredibilitas yang sama –sama layak dipertimbangkan. Konsumen tadi lalu menjatuhkan pilihannya pada  Cadillac.  Ini berarti Cadillac lebih disukai ketimbang Lexus dan BMW. Ini berarti pula --  biasanya – Cadillac unggul di setidaknya satu dari beberapa dimensi yang membedakan antara produk satu dan lainnya. Sebaliknya, dimensi lainnya bisa ditebak sama.

Dalam pandangan David A Aaker – seperti ditulis dalam buku Brand Relevance ini – preferensi merek bisa dikembangkan melalui inovasi tambahan untuk membuat suatu merek menjadi lebih menarik atau dapat diandalkan. Yang paling mudah adalah dengan menawarkan harga lebih murah. Bisa juga dengan mengandalkan penawaran lebih cepat, lebih murah, dan lebih baik. Disini, sumber daya dikerahkan untuk menghasilkan komunikasi secara lebih efektif dengan iklan yang lebih cerdas, promosi yang lebih berdampak, sponsorship yang lebih terlihat, dan lebih banyak melibatkan sosial media.

Akan tetapi, strategi presefensi merek jarang bisa mengeluarkan merek dari kekakacauan pasar.  Ini karena strategi seperti ini masih berfokus dan berkomitmen pada  penawaran, model bisnis dan target segmen yang ada.  Menurut Aaker, pemasar yang menggunakan model preferensi merek klasik seperti ini semakin sulit sukses di pasar yang dinamis seperti sekarang ini. Ini karena strategi tersebut tidak membuat pelanggan termotivasi untuk mengubah loyalitasnya terhadap suatu merek.

Merek pun dianggap konsumen serupa atau tidak ada perbedaan dengan merek lainnya sehingga pelanggan tidak termotivasi untuk mencari alternatif. Selanjutnya, ketika pemasar menawarkan sesuatu yang lebih, pesaing biasanya menanggapinya sehingga keuntungan yang dipetik dari strategi itu seringkali berumur pendek. Karena itu, strategi yang lebih menekankan pada margin, tidak akan menghasilkan profitabilitas yang memuaskan.  

Berdasarkan alasan itu, Aaker mengajukan rute kedua, yakni dengan menciptakan kategori atau subkategori baru atau yang disebutnya sebagai brand relevance. Dalam strategi ini, pemilihan kategori atau subkategori merupakan langkah penting dalam menentukan dimensi yang harus ada pada suatu merek sehingga dianggap relevan. 

Menurut Aaker, banyak  merek yang kinerjanya menurun bukan disebabkan merek tersebut telah kehilangan kemampuannya dalam mendeliver nilai atau loyalitas penggunanya memudar. Akan tetapi penurunan kinerja itu karena merek-merek tersebut menjadi kurang relevan. Artinya, apa yang dijual merek-merek yang menurun tadi tidak lagi sesuai dengan perilaku pembelian konsumen yang lebih tertarik pada kategori atau subkategori baru. Atau bisa jadi merek yang kinerja menurun tadi karena merek tersebut tidak lagi dipertimbangkan oleh konsumen karena kehilangan energi dan visibilitas.

Aaker lalu menunjukkan fenomena persaingan bir di Jepang. Selama kurun 50 tahun, kata Aaker, lansekap pangsa pasar industri bir Jepang mengalami empat kali perubahan. Yang menarik, tiga dari empat perubahan itu terjadi saat subkategori baru diperkenalkan. Sementara fenomena lainnya terjadi saat subkategori direposisi.

Seperti diketahui, sejak 1960 hingga 1985, Kirin menguasai 60% pasar bir Jepang. Posisinya itu seakan tak tergoyahkan meskipun banyak pesaing yang berupaya kuat “menghancurkannya”, termasuk dengan meluncurkan produk baru. Sampai pada tahun 1986, Asahi – yang saat itu dalam posisi underdog, memperkenalkan Asahi Super Dry dan langsung mengambil pangsa 10% dari Kirin.

Pada tahun 1990, penurunan pasar Kirin berhenti setelah meluncurkan subkategori baru, Kirin Ichiban. Namun, pada tahun 1996, Asahi mereposisi dry beer-nya menjadi draft beer dan bir segar sehingga memperoleh kembali pangsa pasar lebih banyak, bahkan melampui Kirin. Selanjutnya, Kirin mengambil alih kepemimpin pasar kembali setelah meluncurkan subkategori baru , Happoshu  -- bir dengan kandungan malt rendah, dan karenanya berpajak rendah – dengan merek Kirin Tanrei. Pada awal 2001, setelah subkategori baru mencapai sekitar 18 persen pasar bir di Jepang, Asahi masuk  ke pasar ini namun tidak berhasil menggusur Kirin.

Ini merupakan gambaran yang luar biasa. Bagaimana tidak, selama 50 tahun pasar bir di Jepang tidak mengalamai perubahan dalam konteks persaingan karena hanya melibatkan dua merek. Pangsa pasar itu berubah setelah diperkenalkan sub-kategori baru dalam suatu industry dengan anggaran pemasaran yang  besar dan program pemasaran yang inovatif.

Di Amerika Serikat juga terjadi fenomena yang sama. Beberapa pengecer yang keluar dari kerumunan pesaing, seperti Whole Foods Market (WFM) yang sangat memperhatikan tanggung jawab social, fokus pada makanan dan kesehatan, dan mengembangkan kemampuannya dalam menyediakan makanan organic dan alami dengan kualitas tinggi dan konsisten.

Bila dilihat sendiri-sendiri, masing-masing incremental tadi mungkin tidak bermanfaat. Akan tetapi, bila digabung dan menjadi bersama, incremental-incremental tadi dapat menciptakan kategori atau subkategori baru dan bahkan pengubah permainan.

Sebaliknya, sebuah inovasi substansial atau transformasional mungkin tidak melibatkan perubahan dalam penawaran. Namun, penciptaaan kategori atau sub-kategori baru bisa terjadi manakala dilakukan pembingkaian kembali. DeBeers misalnya, dibingkai dari sekadar perhasan menjadi merek untuk mengekspresikan cinta. Jadi " Diamonds are forever " plus asosiasi dengan pernikahan dan pernikahan, menyusun kembali kategori tanpa perubahan apapun didalamnya

Banyaknya  contoh perusahaan yang berhasil memanfaatkan peluang dengan menciptakan kategori atau subkategori baru, menurut Aaker,  menunjukan bahwa proses ini layak dipertimbangkan sebagai strategi untuk memenangkan pasar. Disini perusahaan harus melakukan transformasional atau inovasi substansial (bukan hanya bersifat artifisial atau tambahan) untuk memberikan penawaran yang mengubah apa yang selama ini dibeli orang.  

Sepintas, buku atau gagasan yang dikemukakan oleh Aaker ini tidak berbeda dengan gagasan para pemikir lainnya. Terdapat lusinan buku tentang strategi branding lain yang melalui satu atau lain cara membicarakan tentang strategi pertumbuhan berdasarkan inovasi. Aaker mengaku telah mempelajari Blue Ocean Strategy-nya  Kim dan  Mauborgne, The Growth Gamble (Campbell dan Park), Leading the Revolution  (Gary Hamel), Beyond the Core (Chris Zook) , Creative Destruction (Foster dan Kaplan), Winning Through Innovation (Tushman dan O’Reilly), dan The Innovator ’s Solution (Christensen dan Raynor).

Namun, Aaker mengatakan, bahwa brand relevance menyodorkan beberapa kekhasan dan fitur yang tidak disinggung di sebagian besar literature tersebut.  Ini karena beberapa alasan. Pertama, buku ini menekankan metode branding dan branding sendiri. Secara khusus, buku ini menyoroti pentingnya mendefinisikan, posisi, dan secara aktif mengelola persepsi dari kategori atau subkategori baru. Disini ditekankan pentingnya mengelola persepsi konsumen terhadap kategori atau subkategori.

Kedua, buku ini menekankan pada kebutuhan untuk menciptakan hambatan masuk merek pesaing sehingga waktu dimana pesaing dalam keadaan tidak relevan menjadi semakin panjang. Membuat pesaing tidak relevan atau kurang relevan, berarti membuat apa yang selama itu menjadi kekuatan pesaing benar-benar menjadi kelemahan. Sebagai contoh, ketika Asahi memperkenalkan bir kering, kekuatan Kirin sebagai bir warisan nenek moyang dan reputasi sebagai bir unggul, menjadi kelemahan yang signifikan dalam pasar yang baru yang memiliki  identitas sebagai orang muda, keren, dan Barat

Ketiga, secara eksplisit, buku ini sangat menekankan pentingnya inovasi substansial dan inovasi transformasional sebagai jalur menjadi kategori atau subkategori baru. Pada akhirnya, buku juga secara eksplisit menunjukkan bahwa katergori dan subkategori dapat diciptakan. Menurut Aaker, di setiap kesempatan untuk menciptakan sebuah kategori baru atau menggunakan inovasi transformasional, terdapat banyak peluang untuk menciptakan dan menggunakan inovasi subkategori substansial.

Menjelang akhir buku ini, Aaker mempresentasikan penelitian akademik yang bisa digunakan untuk memberikan wawasan tentang kategori dan subkategori baru. Juga karakteristik organisasi yang mendukung inovasi substansial atau transformasional yang akan mengarah pada penciptaan kategori atau subkategori baru. Juga disajikan lebih dari dua lusin studi kasus yang menggambarkan tantangan, risiko, ketidakpastian, dan apa yang didapat bila perusahaan menciptakan kategori atau subkategori baru.

Buku ini main menarik untuk dibaca karena selain memberikan cara, juga memberikan pertimbangan ancaman bila perusahaan kehilangan relevansi merek, bagaimana hal itu terjadi, dan bagaimana hal itu dapat dihindari. Sebab meski dinamika relevansi merupakan kesempatan untuk menciptakan pasar baru, namun hal itu juga mengandung risiko bagi merek-merek yang mengabaikan dinamika pasar, baik karena mereka tidak menyadari perubahan di pasar atau terlalu memfokuskan diri pada strategi yang telah bekerja di masa lalu.