Jumat, 30 September 2011

Paradigma Baru Tenaga Penjualan




Paradigma manajemen armada penjualan kini berubah. Kini, perubahan pelanggan menuntut tenaga penjual menciptakan nilai (value) bagi customer, bukan sekadar mengkomunikasikannya.

Dunia sales telah berubah. Serbuan informasi yang membanjiri masyarakat, telah menimbulkan dampak besar bagi perilaku konsumen. Konsumen jadi semakin banyak tahu sehingga kian rewel. Dengan lain kata, proses pengambilan keputusan  konsumennya telah berubah banyak karena mereka lebih well-inform dibandingkan jaman-jaman sebelumnya.

Tentunya kerewelan konsumen ini membuahkan konsekuensi yang tidak sedikit bagi para penjual (sales force) produk atau jasa.  Para tenaga penjual,  ini suka atau tidak harus memainkan peran yang lebih kompleks dan menantang ketimbang sebelumnya. Lebih jauh lagi, sekarang-sekarang ini perusahaan-perusahaan  dipaksa untuk memiliki skuadron sales force yang lebih canggih luar dalam. Tak lagi sekumpulan sales force biasa-biasa saja.

Paradigma dalam sales force management adalah sales force (armada penjualan) harus menjual, menjual, dan menjual kini tidak relevan lagi. Dulu, setiap penjual ditentukan kuota yang harus dicapai. Mereka yang berhasil mencapai atau melebihi kuotanya dinilai lebih baik. Untuk memacu penjualan secara efektif dan efisien, para manager sibuk dengan urusan menyusun program kompensasi dan training. Mereka membekali tenaga penjualan dengan pengetahuan dan ketrampilan mengenai fitur dan manfaat produk, meluluhkan penolakan, membuka dan menutup pertanyaan dan sebagainya.

Langkah tersebut bukan tanpa alasan. Dalam pikiran para manager, tenaga penjual memang harus mampu mengkomunikasikan value dari produk yang ditawarkan. Sebab dalam bayangan mereka, alasan utama diadakannya armada penjualan adalah untuk menjamin pelanggan mendapatkan informasi secara benar tentang produk pada waktu yang tepat. Sehingga, hal tersebut bisa mempengaruhi keputusan konsumen untuk melakukan pembelian.

Namun, gagasan tersebut makin kurang maknanya dengan perkembangan teknologi informasi yang pesat belakangan ini. Sekarang untuk mengetahui benefit suatu produk, orang bisa mencarinya melalui internet dan saluran lainnya. Bahkan lengkap dengan harganya. Sehingga kecepatan mendapatkan informasi jauh lebih tinggi dengan membrowsing jalur maya dibandingkan memanggil tenaga sales misalnya. Itu sebabnya, kini berkembang pertanyaan, masihnya kita membutuhkan armada penjualan?

Muncul gagasan, penjual haruslah terampil dan memiliki kemampuan dalam memecahkan masalah pelanggan, mereka harus bisa mendiagnosa dan mengajukan solusi pemecahan masalah pelanggan. Gagasan ini dilhami oleh pemikiran bahwa fungsi penjual tidaklah sekadar menjual produk selesai. Medan perebutan pun bergeser dari ratusan transaksi kecil-kecil dengan ratusan pelanggan ke transaksi dengan nilai lebih besar, dengan jumlah pelanggan yang lebih kecil tapi lebih penting.  Dan pelanggan penting memerlukan perhatian terfokus dan berkesinambungan.

Konsekuensinya, perusahaan harus meningkatkan kemampuan armada penjualnya untuk mendeliver manfaat dengan memberikan mereka lebih banyak dukungan teknik, meningkatkan kemampuan pemecahan masalah. Atau memberikan keleluasaan bagi mereka untuk menghabiskan waktu lebih banyak untuk – bersama-sama pelanggannya -- menggeluti dan mencari pemecahan atas problem-problem yang dihadapi pelanggannya.      

Namun, langkah tersebut tentunya membutuhkan biaya. Tak seorang pun tenaga penjual yang bersedia untuk bekerja sukarela. Mereka tentu menuntut kompensasi sesuai dengan kerja dan hasil yang dicapainya, baik berupa gaji, komisi, bonus, biaya perjalanan dan tunjangan. Di sisi lain, perusahaan harus diakui sangat sensitif terhadap biaya yang tinggi dan meningkat. Dengan kata lain, perusahaan harus berhitung biaya dan manfaat sebelum  melakukan hal tersebut.

Itu sebabnya, selain dituntut menyusun kompensasi yang fair, perusahaan harus mengenali karakter konsumennya. Disini, selain harus mengenali kebutuhan, psikografi pelanggannya antara lain apakah mereka sekedar ingin sekadar bertransaksi selesai atau kerjasama jangka panjang. Perusahaan harus memilah-milah pelanggannya berdasarkan layanan.

Rackham dan DeVincentin dalam bukunya ’Rethinking the Sales Force’’  (Mc-Graw-Hill, 1999) memunculkan gagasan untuk membagi pelanggan tidak berdasarkan ukuran account, melainkan jenis layanan yang akan diberikan. Selama bertahun-tahun banyak pemasar yang mensegmentasikan pelanggannya berdasarkan besaran account. Ini karena anggapan bahwa customer kakap bisa mendatangkan peluang dan keuntungan lebih besar.

Namun kini bisa jadi asumsi itu kedaluarsa karena tuntutan pelanggan yang kini bergeser. Mereka memang lebih membutuhkan layanan yang lebih personal. Tapi, seberapa besar tingkatannya itulah yang perlu dilihat perusahaan. Sebab baik jenis maupun tingkatannya tak bisa di-gebya-uyah. Ada pelanggan yang membutuhkan konsultasi, ada pula yang tidak. Ada pelanggan yang membutuhkan perusahaan pemasok menempatkan karyawannya, tapi ada pula yang merasa tak perlu. 

Di sisi lain, perusahaan juga perlu melihat umur ekonomis dari produk atau perusahaan bersangkutan. Jangan sampai misalnya, layanan yang diberikan diperkirakan selama lima tahun sementara keberadaan produk atau perusahaan itu sendiri umurnya tiga tahun misalnya. Bila itu terjadi, mungkin biaya yang dikeluarkan untuk menservice pelanggan jauh lebih dari pendapatan yang diterima perusahaan.
           
Rackham dan DeVincentis sengaja membedakan value untuk customer dengan  value untuk perusahaan tempat tenaga penjual itu bekerja. Maksudnya, seorang tenaga penjual boleh bangga berhasil menjual produk senilai Rp 1 miliar atau 10 % dari total penjualan perusahaan tersebut. Dengan kata lain, kalau tenaga penjual itu tak mencapai penjualan itu, pendapatan perusahaan bisa jadi cuma Rp 9 miliar, tidak Rp 10 miliar. Namun, itu bukan value untuk customer melainkan value untuk perusahaan sendiri.

Lalu value bagi customer itu apa? Rackham dan DeVincentis mendifinisikan value sebagai hasil pengurangan cost terhadap benefit. Dengan persamaan itu, value bisa diciptakan melalui dua pendekatan. Pertama, penjual menciptakan value dengan memberikan benefit baru bagi customer di luar benefit  yang melekat pada produk barang atau jasa itu sendiri. Contohnya, seorang detailer obat-obatan bisa jadi sangat bermanfaat bagi seorang dokter. Itu karena detailer tersebut berhasil mengedukasi sang dokter sekitar obat-obatan terbaru. Mereka menjelaskan opsi-opsi baru yang tidak terdapat dalam buku teks dokter. Sehingga tanpa detailer bisa jadi seorang dokter menjadi kuper dan ketinggalan.

Pendekatan kedua adalah -- kalau tak bisa menciptakan value baru -- cost yang dibebankan pada customer harus dikurangi. Untuk mencapai tujuan itu ada berbagai cara. Cara yang gampang adalah dengan menciptakan tenaga sales force yang lebih murah, salah satunya adalah dengan melakukan penjualan lewat telepon atau tenaga penjualan pura waktu.

Lalu mana yang harus dipilih?  Idealnya, tenaga penjual harus bisa menciptakan benefit baru. Sebab dengan adanya benefit baru pemasar berpeluang mendapat kue dan profit yang lebih besar. Di sisi lain, seorang tenaga penjual yang berhasil menambah nilai baru tentu akan lebih merasa sukses ketimbang bila menjual dengan memainkan harga.

Namun, yang paling penting, memilih menambah benefit baru atau menurunkan cost, akan sangat bergantung pada tipe customernya. Sebab bisa jadi ada customer yang menginginkan cost yang dikeluarkan lebih rendah, ada pula yang tak merasa keberatan mengeluarkan cost tinggi untuk mendapatkan value yang lebih tinggi.

Untuk itulah, Rackham dan DeVincentin memunculkan gagasan untuk membagi customer tidak berdasarkan ukuran account, melainkan jenis layanan yang akan diberikan bagi customer. Paradigma tetap, yakni beda customer harus diperlakukan berbeda pula. Berdasarkan jenis layanan, Rackham dan DeVincentin membagi customer menjadi tiga segmen; intrinsic value customers (IVC), extrinsic value customers (EVC), dan  strategic value customer (SVC). Bagi IVC, value merupakan suatu yang hakiki pada produk itu sendiri. Sedangkan  bagi EVC, value bukan yang hakiki pada produk itu sendiri melainkan datang setelah orang menggunakan produk tersebut secara tepat.

Secara mendasar, berbeda dengan IVC yang melihat bahwa berhadapan dengan tenaga penjual merupakan pemborosan waktu, EVC merasa berhadapan dengan tenaga sales merupakan investasi karena mereka merasa terbantu untuk bisa memahami kebutuhan dan isu bisnis mereka. Lalu bagaimana dengan SVC? Mereka adalah customer yang selalu menginginkan suatu value yang luar biasa. Mereka tidak sekadar membutuhkan advis melainkan juga butuh sesuatu untuk mendongkrak kompetensi inti merek.

Atas dasar pemilahan itu, muncullah pemilahan model penjualan. Pertama adalah transactional sales. Dalam transaksi ini pembeli mempunyai pemahaman penuh kebutuhan dan produk yang akan mereka beli.  Mereka yang membutuhkan layanan model ini adalah segmen intrinsic value customers. Kedua adalah consultative sales. Mereka yang membutuhkan layanan ini adalah extrinsic value customers. Mereka adalah konsumen yang belum mengetahui secara detail kebutuhan dan produk yang bisa memenuhi kebutuhan itu. Karena itu mereka memerlukan konsultasi.  Yang ketiga adalah enterprise sales. Model ini cocok untuk penjualan business to business dalam skala besar dan atau lingkungan yang terbatas.

Menurut Jacky Mussry,  pengamat dari MarkPlus & Co, perubahan sikap konsumen maupun kondisi persaingan pasar yang kian memanas  menyebabkan rethinking the sales force memang tak bisa ditunda-tunda lagi. Jacky beranggapan bahwa perusahaan-perusahaan lokal harus sudah mulai mempraktikan strategi tersebut.

Ke depan seorang salesman bakal memiliki tiga tanggung jawab. Pertama, seorang penjual tidak bisa hanya bertanggung jawab untuk menjual saja. Dia setidaknya harus jadi konsultan advisor dan pencari jalan keluar bagi masalah konsumennya. Cuma hati-hati saja, biasanya tidak semua konsumen merasa punya masalah.

Kedua, salesman harus bisa menciptakan permintaan. Ini tentu saja datang dari impuls buying, pembelian yang emosional, sedikit perencanaan, termasuk barang-barang ratusan juta rupiah. Makanya banyak pemasar yang belakangan ini membuat salesforecast bukan berdasar daya beli tapi daya cicil para calon konsumen. Ketiga, salesman pada akhirnya harus jadi psikolog atau sosiolog karena kemampuan itu sangat luar biasa. Siapa yang memiliki kemampuan mendengar dan tidak sekedar oratorskill, dialah yang akan keluar sebagai pemenang.

Dia juga menambahkan, seperti halnya di organisasi TNI dimana ada Kopassus, AL, kavaleri dan lain sebagainya, maka perusahaan juga harus punya skuadron salesman yang memiliki spesialiasi sendiri-sendiri seperti halnya TNI. Maklum psikografis konsumen sekarang ini berkembang luar biasa. Itu sebabnya, untuk membidik pasar perusahaan harus mengerahkan ‘’serdadu’’ yang berbeda-beda. Ada salesman yang harus bertindak ala ‘’kopassus’’, tapi di lain pihak harus ada salesman yang berperilaku seperti kavaleri.

Sekedar contoh, untuk menggarap end user dari segmen konsumen berkantung tebal, contohnya, tentu harus dipilih salesman dengan klasifikasi tertentu dengan pendekatan yang berbeda. Begitu juga dengan segmen klas ‘’encek-encek’’ tentu yang dikerahkan akan sangat berlainan. Hal serupa juga terjadi ketika hendak membidik pasar bisnis (B to B). Berhadapan dengan supermarket, pabrik atau grosir, tentu saja salesman yang dikerahkan tidak bisa gebyah uyah begitu saja. 
Contoh kongkrit, untuk menjual otomotif dengan harga di atas Rp 300 juta, maka seharusnya yang ‘’berkuasa’’ di show room adalah salesman dan bukan pemilik show room yang bersangkutan. Mengapa? Karena salesman punya kecanggihan untuk mendekati orang kaya, bukan di area show room, akan tetapi di tempat kerja, lokasi tongkrongan mereka, klub golf, fitness atau di coffee shop, yang notebene biasanya tidak bisa ditembus sang owner.  Hanya saja, akibatnya jam kerja si sales mobil ini lebih banyak hari Jumat, Sabtu atau Minggu.

Agar tidak salah pilih model selling, menurut Jacky Mussry, penting bagi para pengambil keputusan untuk membuat segmentasi pelanggan terlebih dahulu karena kebutuhan dan karakter masing-masing segmen pastilah berbeda sehingga model selling yang dipakai pun tidak akan seragam. Pada tahap segmentasi ini, menurut Jacky, perusahaan harus mengelompokkan target market ke dalam segmen yang tepat berdasarkan kebutuhan dan psikografinya.

Setelah melakukan segmentasi target market dan memahami kebutuhannya, langkah berikutnya adalah menyusun kriteria transaksi calon konsumen.  Pada tahap ini, kata Jacky, perusahaan harus mempertimbangkan kontribusi target market kepada margin, menghitung cost to service-nya, dan mengukur potensi market serta life time value-nya. Langkah ini perlu untuk menganalisis kelayakan treatment sales kepada target market. Tentu saja, kalau setelah dihitung-hitung ternyata life time value target market ini besar, perusahaan bisa menanamkan investasi yang cukup besar pula dalam memprospek calon customer tersebut. Bahkan kalau perlu, dia “menanamkan” orang di perusahaan prospek! tutur Jacky.

Langkah selanjutnya, barulah perusahaan menentukan model selling yang akan digunakan dan menetapkan value apa yang akan di-deliver oleh perusahaan atau oleh salespeople yang ditunjuk.

Jacky mengingatkan agar perusahaan tidak terjebak dalam marketing myopia, yaitu kondisi di mana salespeople hanya berfikir bahwa misinya semata untuk mengkomunikasikan value produk, dia tidak berusaha menciptakan value sendiri bagi pelanggan. Sementara top manajemen memisahkan secara jelas peran divisi marketing dan selling. Marketing dilihat hanya berfungsi untuk menciptakan value—melalui inovasi produk atau branding—sementara peran sales hanya untuk mengkomunikasikan value yang diciptakan marketing tersebut kepada pelanggan. Menurut Rackham & DeVincentis, pola pikir seperti ini sangat sempit!

Perkembangan zaman menuntut peningkatan peran salespeople, tidak peduli seberapa besarnya transaksi yang akan dilakukan oleh target market. Jadi, menurut Rackham et al, pada model penjualan transaksional sekalipun—biasanya dipakai untuk produk-produk yang tidak membutuhkan keterlibatan lebih dalam dari salespeople atau untuk produk-produk B2C—salespeople harus men-deliver value bagi pelanggan, misalnya dengan memberikan kemudahan dalam proses pembayaran.