Sabtu, 31 Desember 2011

MARKETING WITH MINIMIZE ADV

Saya kaget saat melihat Big Cola terpajang di Superindo, Bintaro I, Jakarta Selatan, pada malam tahun baru 2012 lalu. Kenapa? Sampai Agustus 2011 lalu, saya masih merasa bahwa sampai akhir tahun, Big Cola masih fokus di pasar sub-urban. Saat penjurian trade marketing sebuah perusahaan di daerah-daerah sub-urban Jakarta, Agsutsu tahun lalu, saya melihat mobil bak terbuka mondar-mandir keluar masuk kampung mengangkut Big Cola. 
 
Beberapa pedagang di daerah-daerah yang saya kunjungi mengatakan bahwa tarikan pasar Big Cola lumayan besar. Dari sini, saya menarik kesimpulan bahwa meski banyak juga orang yang makin sadar tentang kesehatan, namun peluang pasar minuman berkarbonasi masih cukup besar untuk digarap. Ini terutama di daerah-daerah pedesaan atau sub-urban yang selama ini belum tergarap minuman berkarbonasi merek lain.

Fenomena ini sama persis dengan fenomena oplah surat kabar. Survey yang dilakukan Nielsen menunjukkan bahwa pembaca surat kabar dan media cetak lainnya tahun lalu turun. Namun, saya yakin bahwa hal itu hanya terjadi di kota-kota besar sebab nyatanya Grup Jawa Pos dengan Radar-nya dan Grup Kompas dengan Tribune-nya agresif menggarap pasar atau pembaca di daerah.

Optimisme masih terbukanya pasar minuman berkarbonasi tersebut didasarkan pada tingkat konsumsi masyarakat Indonesia terhadap minuman berkarbonasi yang masih sangat rendah. Sebagai perbandingan, di Thailand persentase konsumsi masyarakatnya mencapai 30%-40%. Sementara Indonesia hanya 4% yang dikuasai oleh produk-produk Coca-Cola dengan market share sebesar 96%. "Konsumsi yang rendah ini merupakan peluang. Big Cola masuk bukan untuk merebut kue dari kompetitor, tapi menciptakan pasar baru dengan memberikan alternatif produk bagi konsumen," ujar Manager Marketing PT AJE Indonesia  Agit Atrianto.

Pasar baru yang disebut Agit itu adaah orang-orang yang selama ini belum mengkonsumsi minuman berkarbonasi. Mereka belum mengkonsumsi karena merasa bahwa minuman itu masih terlalu mahal buat mereka. Jumlah orang yang merasa seperti itu cukup besar, termasuk di daerah perkotaan. Pada titik persoalan harga ini, menurut FM Siddharta, Managing Partner Trade Marketing Indonesia, salah satu dari kegagalan pemimpin pasar (Coca-Cola) men-justify harga produk dengan benefit yang diperoleh konsumen. Coca-Cola lupa bahwa price—termasuk benefit—sangat sensitif  bagi konsumen kelas menengah baru. Kealpaan Coca-Cola dipakai Big Cola untuk senjata melawan kompetitor.   

Karena itu, agar Big Cola bisa diterima pasar Indonesia, AJE menawarkan volume yang lebih banyak dibandingkan kompetitor, namun dengan harga yang terjangkau. Strategi ini sesuai dengan target konsumennya kalangan menengah yang sangat concern pada harga dan volume. Sebagai ilustrasi, harga jual Big Cola di pasar adalah Rp 3.000/botol, sedangkan brand kompetitor dengan volume lebih sedikit harganya Rp 4.500/botol. “Konsumen pasti akan memilih Big Cola karena lebih murah dan isinya lebih banyak. Dari sisi rasa pun cocok dengan selera konsumen di sini,” jelas Dino Heryanto,  Product Development PT AJE Indonesia, produsen Big Cola.

Indonesia merupakan satu dari tiga negara di kawasan Asia Tenggara yang dimasuki AJE Group, perusahan minuman non-alkohol yang bermarkas di Peru ini. Sebelumnya AJE masuk ke Thailand, dan Vietnam. Target utama konsumen Big Cola di Indonesia adalah semua kalangan yang  berusia 15 tahun ke atas.
Big Cola kini bisa dijumpai di kios-kios pinggir jalan hingga minimarket dan hipermarket. Minuman yang sepintas kemasannya mirip dengan brand Coca-Cola ini telah menjangkau 4.000 lebih toko ritel  Indomaret dan Alfa Mart di Jawa dan Sumatera sejak diluncurkan pada November 2010. “Ke depan, kami akan terus mengembangkan distribusinya hingga daerah pelosok,” ujar Dino.

Selain Jabodetabek, Jawa dan Sumatera, ekpansi pemasaran Big Cola siap menjangkau kota-kota di Kalimantan, Sulawesi hingga Bali. Sehingga, sesuai business plan perusahaan, pemasaran Big Cola diharapkan dapat menjangkau kota-kota besar dan kecil dalam skala  nasional pada satu hingga tahun ke depan. 
Selain harga, strategi Big Cola memang fokus di  distribusi. Big Cola  tidak memborbardir konsumen minuman berkarbonasi dengan iklan seperti dilakukan pada produk baru lainnya. Big Cola fokus pada distribusi. Kelemahan jangkauan distribusi dibalik menjadi kekuatan untuk menggaet konsumen dan ternyata sukses. Karena itu, strategi distribusi di Indonesia berbeda dengan yang diterapkan AJE Group di Thailand, Vietnam atau negara-negara di Amerika Selatan yang menjadi sasaran pemasaran Big Cola. Di negara-negara tersebut distribusi mengandalkan modern channel, sedangkan di sini mengandalkan traditional channel.

Di sini Big Cola mengerahkan tim sales untuk berjualan langsung dengan membuka tenda di pinggir jalan. Mereka mendirikan tenda di lokasi strategis, lengkap dengan memasang poster untuk edukasi Big Cola kepada konsumen. Selain itu, tim sales disebar untuk menawarkan produk kepada para pedagang atau pemilik warung di wilayah pemukiman. Sasaran awal pemasaran adalah Jakarta, Tangerang, dan Bekasi.

Untuk menggaet pedagang, Big Cola menerapkan sistem konsinyasi dan pembayaran di belakang. Artinya, pedagang yang bersedia menjadi agen Big Cola diberi keringanan dengan hanya membayar produk yang laku. Ini pun dibayar di belakang hari (jatuh tempo). Big Cola juga menggunakan warung dan agen sebagai channel komunikasi. Di tempat-tempat tersebut Big Cola memasang besar-besar poster.
           
Apa adalah pemasaran menarik? Tarik pemasaran adalah di mana Anda mengembangkan iklan dan strategi promosi yang dimaksudkan untuk menarik prospek untuk membeli produk atau layanan Anda. Beberapa contoh klasik "​​dari setengah!" atau "membawa kupon ini untuk menghemat 25%" atau "beli satu dapat satu gratis", dan sebagainya.

Strategi push marketing ini dirancang dengan tujuan agar pengecer mempromosikan Big Cola kepada pengguna akhir. Bahkan – seperti fenomena yangterjadi dalam beberapa tahun terakhir – pengecer itu juga menjadi pemasar Big Cola karena merekomendasikan kepada pengecer lainnya untuk menjual Big Cola karena benefit yang diperoleh cukup besar.  

Pada saat yang sama, dilakukan edukasi komunikasi ke khalayak lewat tayangan iklan bertajuk “Big Cola be England” di TVC. Iklan menyajikan cuplikan pertandingan sepakbola FA Cup. Konsep iklan ini merupakan hasil elaborasi consumer insight yang menunjukkan kecintaan masyarakat Indonesia terhadap sepakbola yang sangat tinggi. Ini terlihat dari sangat antusiasnya konsumen Indonesia mengikuti pertandingan yang digelar klub-klub di Inggris melalui televisi. “Brand awareness Big Cola dapat terbentuk dari antusias masyarakat terhadap pertandingan sepakbola di Inggris,” jelas Dino. 
           
Seperti diungkapkan  Chief of Marketing PT AJE International Jorge Lopez Doriga saat memberi kuliah umum di depan mahasiswa Sekolah Tinggi Ilmu Komunikasi The London Shool of Public Relations, Jakarta bahwa strategi utama Big Cola  adalah mendekatkan diri secara emosional dengan konsumen dan menciptakan love mark. Rasa cinta konsumen terhadap brand ini dibangun melalui dukungannya kepada FA Cup.
           
Alhasil, melalui kegigihan tim sales membangun channel distribusi dan pemasaran ditambah edukasi brand melalui iklan,  ekspansi Big Cola ke Indonesia akhirnya membuahkan hasil. Penetrasinya di traditional market tergolong sukses. Terbukti hampir semua warung dan kios  minuman pinggir jalan menjual Big Cola. Coverage pemasarannya pun semakin luas. Termasuk distribusi yang merambah modern market. 
           
Lantas, berapa omset penjualannya? “Cukup besar. Setiap bulan penjualannya meningkat signifikan,” tandas Agit Atrianto yang enggan menyebut detil angkanya. Bahkan, untuk meng-cover pertumbuhan penjualan tersebut, AJE Indonesia meningkatkan kapasitas produksi pabriknya di Cikarang dari 600 ribu botol menjadi hampir 2 juta unit per hari. 

KISAH SUKSES SAMPOERNA HIJAU


Untuk membuat pamor merek Sampoerna Hijau kembali bersinar, HM Sampoerna berani merevitalisasi  strategi pemasarannya. Seberapa jauh hasil yang bisa dicapainya?

            Geng Hijau sedang dibengkel si Ujo. Begitu pengantar awalnya. Lalu, Iklan  yang menampilkan adegan akhir dimana gerombolan anak muda mendorong mobil sambil iseng menggoda gadis yang lewat. Di lain kisah, geng ini, meminta berbagai permintaan setelah melihat bintang jatuh. Namun dalam lain suasana, mengisahkan tentang perjalanan mengantar gadis yang barang bawaannya  buanyakkkk banget. ‘’Ah enggak apa-apa,’’ serempak gerombolan anak muda ini menjawab, setiap si gadis bertanya,’’sempit ya?’’.
            Kehadiran Sampoerna Hijau (SH) dengan Geng Hijau (GH)-nya yang khas akhir-akhir ini, tak bisa disanggah memang luar biasa. Kendati tema yang diusung bersahaja, namun selalu cerdas dan segar. Ide-ide yang disampaikan adakanya sangat sederhana, tapi tetap bisa riang, asyik, bahkan mampu membangkitkan nostalgia indah masa lalu. 
            Iklan SH yang mengekspos aktivitas GH juga ditayangkan secara intensif. Malah hingga kini intensitasnya enggak pernah kendor. Tahun 2000 lalu, menurut ACNielsen Indonesia, total belanja iklan SH mencapai Rp9,61 miliar, sedangkan di tahun 2001 hingga Agustus telah dihabiskan biaya iklan senilai Rp8,69 miliar. 

            Kemunculan GH yang cukup intensif, bisa dibaca bahwa HM Sampoerna (HMS), produsen SH memang mulai berani memberi porsi yang lebih pada merek SH. Jika sebelumnya, manajemen HMS nampak lebih disibukkan mengelola dua ‘’mesin uangnya’’ Djie Sam Soe dan Sampoerna A Mild, maka kini SH agaknya mulai mendapat ‘’jatah’’ lebih.
Sebelum-sebelumnya boro-boro SH diberi jatah bujet promosi hingga nyaris sepuluh miliaran rupiah. Promosinya juga hanya melalui media-media yang sangat lokal. Paling-paling ratusan juta rupiah saja yang harus dikeluarkan per tahun. Bandingkan, misalnya, dengan Djie Sam Soe atau Sampoerna A Mild yang rata-rata menghabiskan belanja iklan sebesar Rp15 miliar per tahun.
Demikian pula kapasitas produksinya yang dimiliki SH, sangat terbatas. Bahkan seringnya hanya memanfaatkan kapasitas terluang (idle time) dari mesin Dji Sam Soe. Dari sisi distribusi, cakupan pasar yang dikembangkan sangat marginal, karena masih bermain di wilayah pedesaan. Makanya enggak heran jika manajemen HMS merasa pelu merombak (merevitalisasi) semua strategi yang berkaitan dengan SH.
Cikal bakal revitalisasi SH mulai terjadi tahun 1992-1993. Langkah awalnya, dengan menggarap strategi komunikasi yang lebih genah. Terutama melalui media cetak dan below the line. Namun, sayangnya usaha ini kurang berhasil. Penyebabnya, tak ada kesesuaian antara isi iklan dengan target pasar. Tahun 1998, baru ada sedikit kemajuan. Waktu itu strategi yang dipakai beriklan di televisi dengan tagline ‘’Mainkan Saja’’. Meski tak bisa dibilang gagal, upaya ini belum terlalu mengangkat pertumbuhan kinerja SH secara signifikan.

Ide-ide Kreatif

Momentum keberhasilan, dimulai ketika SH mengkampanyekan tema promosi baru ‘’Asyiknya Ramai-Ramai’’, dua tahun lalu. Tepatnya Agustus 2000. Positioning baru yang dipilih SH ialah nuansa kehangatan dalam kesederhanaan. Dari sinilah, akhirnya mencuat pula nama Geng Hijau. Julukan untuk gerombolan pemuda yang jadi tokoh sentral dalam setiap versi iklan SH Versi iklan SH yang sudah beredar diantaranya tema pengangguran, bekerja di bengkel, puasa dan bintang jatuh (yang paling akhir).
             Perubahan juga terjadi pada strategi pemasaran. Kalau sebelumnya, secara psikografis produk ini disasarkan secara umum ke konsumen yang lebih mementingkan value for money (price concius), kini mulai ditambahi unsur-unsur  emosional, sebagai unsur diferensiasi.
‘’Kini Sampoerna Hijau kami sasarkan pada mereka yang tergolong anak muda yang produktif, memiliki rasa kesetiakawanan yang erat, saling tolong menolong, kompak dan mau peduli dengan lingkungannya,’’ jelas Rudolf  Tjandra, MSA Manager PT HM Sampoerna Tbk. Dengan mencitrakan diri sebagai produk yang murah namun trendi, SH berharap kesan tua yang dikaitkan dengan karakter perokok SKT (Sigaret Keretek Tangan) pelan-pelan bisa luntur.
Strategi emotional marketing yang kini dimainkan HMS untuk SH, menurut Rudolf, tak bisa ditunda-tunda lagi. Karena di bisnis rokok, kelebihan cita rasa atau kandungan tar sudah tidak bisa dijadikan bahan jualan sebagai pembeda produk dibanding para pesaing.  ‘’Soalnya saat ini semua produk rokok, baik racikan, kadar nikotin maupun tar sudah mirip-mirip  satu sama lain,’’ tambahnya lagi.
Tak hanya mentok disitu. Dari sudut distribusi, cakupannya juga diperluas. Kalau semula hanya beredar di perdesaan, sekarang mulai bisa ditemui dipinggiran kota. Kelak, kata Rudolf, dirinya berharap SH juga bisa menancapkan kukunya kuat-kuat di kota-kota besar di seluruh Indonesia. Di sisi lain, kalau semula hanya berkutat di wilayah Jabar, maka kini seluruh Jawa dicoba dipentrasi secara merata. Salah satunya lewat aktivitas ‘’Parade Bedug’’ yang baru saja usai. Bahkan luar Jawa pun pelan-perlan mulai dijajaki, seperti Lampung dan Medan. ‘’Jadi kami juga berupaya menggarap secara nasional.’’
            Yang patut dicatat, strategi cerdas lain yang dijalankan HMS adalah penciptaan berbagai pusat pertumbuhan pasar SH. Caranya cukup asyik  dan nyeleneh. Untuk meningkatkan brand loyalty, HMS membuat dan mengembangkan satuan basis massa SH, yang tersebar di berbagai wilayah pasar. Komunitas ini punya kesamaan tertentu. Misalnya masyarakat nelayan, petani, penduduk penggiran kota (marginal), anak jalanan, pelabuhan dan penjual kiki (kacang ijo dan ketan item).           
            Lewat komunitas itulah, SH dikampanyekan secara sistematis. Salah satu caranya dengan memberi berbagai  bantuan. Contohnya. Untuk komuntas nelayan, maka HMS membantu memberi fasilitas layar untuk perahu yang biasa mereka gunakan untuk mencari nafkah sehari-harinya.  “Ketika berlayar mereka juga kami bekali produk Sampoerna Hijau,’’ sebutnya. 
            Khusus untuk penjual kiki, idenya lumayan kreatif. Si penjual diminta mendisain harga barang dagangannya satu paket dengan satu batang rokok SH. Selain itu, di setiap warung selalu disediakan satu gelas yang ditempeli logo SH dan juga berisi rokok SH. Sebagai bentuk imbalan bagi para pedagang kaki lima ini, diantaranya HMS menyelenggarakan mudik bersama rutin setiap tahun. Setidanya dua ribu orang yang diberangkatkan HMS untuk mudik ke kampung halamannya, ketika musim Lebaran tiba.  
            Strategi promosi, dikemukakan Rudolf juga, juga dibuat lebih kreatif dan tidak monoton. Sebab promosi below the line SH dibuat jauh lebih besar dibanding above the line. Perbandingannya 60:40. Anggaran promosi biasanya dibuat 3%-5% dari total penjualab. ‘’Untuk bisnis rokok, kita harus jago street marketing ketimbang promosi di media lini atas,’’ katanya memberi alasan. Kembali pada aktivitas promosi. Saat ini, untuk aktivitas below the line HMS tengah mempersiapkan sandiwara radio serial yang tokoh sentralnya masih menggunakan Geng Hijau.
            Hasilnya? Harus diakui, upaya revitalisasi SH bukan bualan. Dari waktu ke waktu kinerja pasarnya makin kinclong.  Persebaran disribusinya dari semula hanya kuat di Jabar, kita relatif sudah menasional. Dari 1998 hingga 2000 lalu, volume pasar SH sudah melonjak tiga kali lipat. Kini kontribusi SH atas total penjualan HMS mencapai 12%-13%.
            Hal menarik  lainnya, diantara merek-merek yang dimiliki HMS, margin keuntungan yang ditangguk SH lebih bagus dibanding lainnya, khususnya merek-merek Sigaret Keretek Mesin (SKM). Terlebih dengan permintaan yang makin asoy, belakangan HMS berani manruh harga SH lebih mahal Rp300-Rp400 dibanding pemain lain di kelasnya.
            Roy Goni, pengamat pemasaran dari RKS Consulting, menilai, langkah HMS atas HS sudah pas. Sebab sasaran pasar yang dibidik SH memang dikenal potensial. Terlebih lagi mereka adalah komunitas yang karakternya heavy smoker. ‘’Sehingga SH tinggal mengandalkan repeat buyer-nya saja,’’ begitu analisanya.
            Di samping itu, upaya penetrasi pasar SH dari desa ke penggiran kota dan merangsek ke tengah kota, bagi Roy, pun bukan pilihan yang keliru. Katanya, model menyerang dari arah samping sangat efektif buat SH karena pusat-pusat pasar di wilayah urban sudah diisi para pemain yang lebih kuat, dan lebih dulu menggelinding. Bila SH memaksakan diri langsung merangsek ke pusat-pusat kota, barangkali kisah bertutur lain. Lagipula berani berhadapan face to face dengan puluhan merek lain yang sudah ada dan cukup top of mind, tentu butuh ongkos pemasarannya enggak sedikit.(Tabloid Marketing Edisi 28 Tahun 2002)

Dari Social Media ke Social Customer Services (I)


Selama ini social media sering dianggap hanya sebagai saluran komunikasi. Padahal, makna sebenarnya dari social media adalah membuat sesuatu menjadi lebih social. Sepintas, jejaring sosial hanyalah platform bagi seseorang untuk berhubungan dengan teman, keluarga dan teman sebayanya. Bisnis sendiri tidak secara langsung mendapatkan manfaat dari suatu koneksi social tersebut. Akan tetapi mereka bisa mendapatkan keuntungan setelah mereka menyadari bahwa Anda “likes” atau “follow” seperti yang muncul dalam tradisi di media social, bukan sekadar komunikasi pemasaran.

Juni 2011, ExactTarget mempublikasikan sebuah studi pada pengguna Facebook yang hasilnya menunjukkan perbedaan antara bagaimana merek dan konsumen menafsirkan suatu kesukaan (liking). Sebagai contoh, ketika Anda mendengar kata “fans”, konotasinya adalah kesetiaan, advokasi, dan passion yang ada di pikiran. Tapi, bagi banyak konsumen, mengklik “Likes” bukanlah suatu kegiatan biasa melainkan suatu refleksi dari suatu bentuk dukungan. Dalam beberapa kasus, gesture ini hanyalah langkah untuk mengambil keuntungan dari sebuah kontes, penawaran atau promosi.


Menurut ExactTarget, hanya 42% dari pengguna Facebook aktif melihat orang menyatakan atau mengklik   "Like" sebagai pernyataan kesetiaan atau dukungan mereka. Di sisi lain , 33% tidak setuju dengan interpretasi yang menyamakan “Like” dengan fandom. Sedangkan 25% lainnya ragu-ragu atau tidak cukup yakin dengan apa yang ada dalam pikirannya. Fandom adalah sebuah istilah yang digunakan untuk penggemar yang mengabdikan bagian dari kehidupan mereka untuk mengikuti atau mengagumi orang tertentu, kelompok, atau tim.

Ketika seseorang memilih untuk memfollow di Twitter atau memilih fans di Facebook, mereka melakukan itu dengan asumsi bahwa dari waktu ke waktu, mereka akan menjadi bagian dari atau mendapatkan pengalaman berharga. Harapan itu semakin meningkat setiap hari. Setidaknya ketika dia ingin berinteraksi -- termasuk komplain misalnya -- mendapat respon yang cepat.

Dengan demikian, tahun 2012 ini diskusi tentang media social bukan lagi perdebatan tentang usaha mendapatkan atau memperbanyak fans di Facebook atau follower di Twitter, melainkan bagaimana caranya menemukan cara-cara yang kreatif untuk mempertahankan atau memantain mereka. Juga tak lagi memikirkan tweets yang disampaikan kepada mereka. Yang harus dipikirkan adalah "Bagaimana merek menggunakan Twitter untuk membuat interaksi – layanan pelangan – yang positif secara real time?”

Simak pengalaman Anda, pernahkah Anda mendapatkan respon kurang dari 30 menit ketika Anda mengeluhkan sesuatu tentang merek melalui Twitter atau Facebook atau media sosial lainnya? Jangankan yang melalui media sosial, yang dikirim ke alamat email yang disediakan saja jarang mendapat respon kurang dari 30 menit misalnya. Pengelola merek tidak mengetahui? Disinilah pentingnya memantau setiap obrolan baik melalui Facebook maupun Twitter. 

Tahun ini, diperkirakan makin banyak merek yang menempatkan titik perhatiannya pada pelanggan. Dalam kondisi seperti itu, merek harus mampu menunjukkan respon atas percakapan atau complain yang cepat. Oktober 2011 lalu, Socialbakers merilis hasil penelitian mereka tentang interaksi pelanggan di Facebook. Mereka menemukan,  95 persen dari jumlah postingan di wall Facebook merek, tidak dijawab. Bisa diasumsikan, ketika postingan itu tidak dijawab, akan meninggalkan perasaan negatif pada mereka yang memposting pesan tersebut. Bila mereka memiliki pengalaman negatif, kecenderungannya adalah mereka akan menyebar luaskan perasaannya itu.

Selama bertahun-tahun, layanan pelanggan telah sesuatu yang paradoks dalam organisasi. Sejatinya, kata layanan pelanggan sendiri mengilhami sebuah dedikasi untuk membantu orang. Sementara layanan pelanggan sudah menjadi tekad profesional layanan pelanggan di seluruh dunia, tapi di sisi lain layanan pelanggan sebagai item baris dalam akuntansi bisnis telah sering ditempatkan dalam kolom outsourcing tangan organisasi, kualifikasinya di bawah rata-rata. Lihat saja, siapa yang menjadi petugas kebersihan dalam suatu kantor, siapa yang menjadi petugas layan antar, siapa yang bertugas melayani calon pembeli saat mengunjungi pameran, dan sebagainya.

Fenomena lainnya adalah pelayanan dilakukan sendiri dan tanggung jawab seakan di tangan pelanggan secara langsung melalui konsep self-service atau otomatis teknologi. Lihat layanan ticketing di jalamn tol, parkir (kalau Anda misalnya ke Mal Taman Anggrek, Jakarta, perhatikan apakah ada petugas yang menjadi tempat Anda bertanya bila Anda kelupaan lokasi parker atau arah lokasi parker), minimarket dan sebagainya, Tujuan dari semua itu adalah meningkatkan profitabilitas melalui upaya menekan biaya.

Dengan media sosial, perusahaan bisa memenangi prospek, pelanggan, dan penggemar mereka melalui interaksi di setiap platform. Sebagai titik interasi perusahaan, layanan pelanggan sangat penting bagi sebuah pemasaran media sosial. Zappos salah satu contoh yang mempraktekkan itu. Zappos adalah sebuah bisnes e-commerce dengan penjualan US$ 1 miliar yang tahun lalu dibeli Amazon. Zappos terkenal dengan layanan pelanggan yang sangat manusiawi. Setiap pegawai Zappos mendedikasikan dirinya pada layanan pelanggan. Pelanggan merasa sangat nyaman karena selalu bisa bicara dengan kru Zappos, dan bukan dengan mesin.





Dari perspektif layanan pelanggan -- menurut penelitian dari Cone, Inc -- ketika datang ke jaringan media sosial, 46 persen dari pelanggan ingin mendapatkan pemecahan masalah dan hampir 40 persen ingin memberi pengecer umpan balik Selain itu, sekitar empat dari lima pelanggan mencari deal-deal khusus.
Untuk berhasil memanfaatkan potensi media social ini, perusahaan perlu merancang customer experience yang bisa memberikan imbalan nilai tambah nyata, perhatian, dukungan, dan data. Meningkatkan pengalaman pelanggan (customer experience), tidak hanya melalui pelayanan, tetapi seluruh pengalaman dengan perusahaan. Lalu bagaimana dengan Anda? 


Rabu, 28 Desember 2011

iPhone Vs Galaxy - APAKAH IKLAN KOMPARASI ITU EFEKTIF?


Sejak 1970-an para peneliti tertarik melakukan sejumlah penelitian tentang periklanan komparatif. Periklanan komparatif merupakan praktek yang dilakukan pemasang iklan dengan membandingkan antara produk mereka dan tawaran produk lainnya baik langsung maupun tidak langsung.

Hasilnya memang kurang memusakna karena periklanan merupakan gejala yang kompleks yang berbeda dari satu ke situasi yang lainnya dalam batas-batas unsur pelaksanaan, karakteristik khalayak, karakteristik media, dan faktor-faktor lainnya. Akan tetapi, suatu analisis riset yang penting telah menguji periklanan komparatif versus non-kompararatif  menunjukkan kesimpulan antara lain bahwa periklanan komparartif masih lebih baik (dibandingkan dengan iklan non komparatif) dalam meningkatkan kesadaran merek (seperti ingatan akan nama merek).

Yang kedua, periklanan komparatif mendorong ingatan (recall) yang lebih baik akan butir-butir pesan. Demikian pula, periklanan komparatif (versus non-komparatif) berperanan dalam menghasilkan sikap yang lebih baik terhadap merek yang disponsori, khususnya bila mereknya baru (versus yang sudah ada)
22 November lalu, Samsung meluncurkan iklan baru yang temanya perbandingan antara iPhone 4S dan Galaxy SII. Video iklan itu juga diupload ke YouTube http://www.youtube.com/watch?NR=1&feature=endscreen&v=FVkH9Hgvda4 dan berhasil menjaring 860,972 pemirsa.





Bagaimana hasilnya, Samsung berhasil mengalahkan iPhone dalam pengukuran persepsi konsumen dewasa (18+) di Amerika. Hal ini kemungkinan didukung oleh serangkaian iklan Samsung yang langsung menohok iPhone dalam format komparasi. Salah satunya adalah iklan Galaxy SII yang menunjukkan sekumpulan remaja yang sampai berkemah antri berjam-jam untuk membeli  iPhone baru. Tiba-tiba mereka melihat seoang gadis atau remaja lelaki di kota lainnya sedang memainkan sebuah handhone. Mereka tertarik pada handphone yang sedang dimainkan remaja itu karena meski ukurannya sama dengan iPhone namun layarnya lebih lebar.

Iklan “nakal” tersebut sdikit banyak memberikan kontribusi pada persepsi responden yang disurvey. Dua iklan snarky yang mempromosikan Galaxy SII, menurut lembaga riset YouGov BrandIndex, tampaknya mempengaruhi persepsi konsumen iPhone. Ketika ditanya "Jika Anda mendengar apa saja tentang suatu merek handphone dalam dua minggu terakhir, baik melalui iklan, berita atau dari mulut ke mulut, apakah menurut Anda merek itu positif atau negatif?"

Tanggapan itu kemudian diberi skor dengan skala dari 100 sampai -100. Pada tanggal 28 November ketika buzz iPhone mulai menyusut, perangkat Apple itu berada pada skor 33. Namun, 12 Desember lalu skornya anjlok hingga pada 25. Di sisi lain, Samsung yang 3 Oktober memiliki skor 19 (pada saat yang sama skor iPhone pada 29) pada 12 Desember lalu mendapat skor 26.


Menurut YouGov respon positif itu sebagian besar berasal dari responden usia 50 tahun. Kuat dugaan layar yang lebih lebar memberikan kontribusi pada pembentukan persepsi tersebut mengingat konsumen pada usia tersebut memiliki daya lihat yang semakin menurun atau lebih lebih dari konsumen remaja. Lihat tulisan saya tentang karakeritik konsumen di atas 50 tahun di blog ini.  

Galaxy S II saat ini dianggap sebagai produk yang menjadi pesaing serius bagi iPhone 4S. Baik spesifikasi, fitur, hingga harga, kedua produk ini memiliki poin-poin yang layak dibandingkan. 17 Oktober lalu, sebuah video muncul di YouTube yang menggambar beberapa orang tengah melakukan percobaan dengan menjatuhkan iPhone 4S dan Galaxy SII. http://www.youtube.com/watch?v=elKxgsrJFhw. Per 29 desember 2012, video tersebut teah disaksikan oleh 9,990,836 penonton.



Dalam video tersebut, Jika dijatuhkan dari ketinggian sekitar 1 meter, iPhone 4S tampak tidak terlihat kerusakan, hanya sedikit lecet. Begitu pula ketika dibanting dari ketinggian sekitar 1,5 meter atau sepundak orang dewasa, iPhone 4S hanya mengalami lecet. Tapi keadaan begitu berbeda ketika iPhone 4S dibanting pada sisi monitor yang menyentuh tanah terlebih dahulu. Monitor iPhone 4S terlihat retak-retak, bagian belakangnya pun juga ikut lecet.

Bagaimana dengan Galaxy S II? Saat dijatuhkan dari ketinggian 1 dan 1,5 meter, Galaxy S II hanya mengalami sedikit lecet. Begitu pula ketika dijatuhkan dengan monitor menghadap tanah terlebih dahulu. Berbeda dengan iPhone 4S yang retak, layar Gorila Glass yang dimiliki Galaxy S II terbukti tahan saat dijatuhkan.

Selasa, 27 Desember 2011

MENJADI LEBIH BAIK SETELAH KRISIS


Dell merupakan perusahaan yang berhasil mengubah pandangan terhadap Web sosial dan pemasaran sosial media dengan cepat setelah krisis. Pada 14 Juni 2007, seorang mantan karyawan yang bekerja di sebuah outlet Dell mengirim tulisan yang berjudul " 22 Confessions of a Former Dell Sales Manager" untuk salah satu blog yang paling populer, the Consumerist. Consumerist yang menerbitkan daftar yang mengungkapkan rahasia tentang program garansi, kiat-kiat untuk mendapatkan diskon, dan program promo lainnya.

Sehari kemudian, the Consumerist menerima sebuah e-mail dari Dell yang menuntut agar artikel tersebut dihapus. Namun, sampai sembilan jam kemudian, artikel tersebut belum dihapus. Dell pun mengirimkan surat untuk kedua kalinya menuntut agar posting tersebut diturunkan. Kali ini dengan melibatkan penasehat hukum. Namun, lagi-lagi the Consumerist tidak mematuhinya.

Memahami kekuatan Web sosial dan ketidakfahaman Dell tentang cara kerja Web sosial, Consumerist menerbitkan kedua e-mail dari Dell tersebut serta menunjukkan pula e-mail dari Consumerist sebagai respon terhadap surat Dell. Akibatnya, dalam waktu kurang dari 48 jam, dua postingan tersebut dibaca audience lebih dari 5.000 kali dan menerima ratusan komentar. Blogger dari seluruh dunia mengangkat cerita ini, termasuk beberapa blogger ternama seperti Jeff Jarvis dari BuzzMachine. Kejadian ini berlangsug sebelum maraknya jejaring Facebook dan Twitter. Bila itu terjadi sekarang, bisa dibayangkan besarnya fenomena tersebut.

Hanya dua hari setelah posting "22 Confessions" dipublikasikan The Consumerist, Dell langsung menyadari kesalahan dalam menangani persoalan tersebut. Perusahaan memperoleh pelajaran berharga bahwa bahwa usaha untuk menghentikan percakapan yang terjadi di situs sosial merupakan suatu kesalahan besar. Dalam upaya untuk menjernihkan persoalan, Dell lalu memposting tanggapan atas artikel "22 Confessions" dengan postingan yang berjudul " Dell’s 23 Confessions," di blognya sendiri, Direct2Dell.

Postingan tersebut diawali dengan kalimat, "Sekarang bukan waktunya lagi untuk berbasa-basi, jadi izinkan saya mengatakan hal yang sebenarnya…...kami gagal." Postingan itu diakhiri dengan kata-kata, "Tidak peduli di mana kita berada pada setiap waktu, selalu ada ruang untuk perbaikan.. Kunci keberhasilan kami di daerah-daerah tergantung pada ketepatan pembukaan jalur komunikasi dengan pelanggan kami, butuh waktu untuk menilai apa umpan balik yang berarti, dan mengambil tindakan pada umpan balik itu. Kami akan terus melakukan itu dan berpikir bahwa pada akhirnya kita akan menjadi perusahaan yang lebih baik untuk menangani persoalan itu."

Dell Social Media Listening Command Centre  -  
memonitor sekitar 25.000 percakapan online setiap hari!


Juni 2007 merupakan titik balik bagi perusahaan Dell. Dalam banyak hal mereka makin memandang pentingnya Web sosial dalam membangun bisnis. Pada tahun 2009, Dell memutuskan menggunakan strategi pemasaran media social untuk membangun ointeraksi merek dengan pelanggannya. Dell kini menghadirkan merek di berbagai lokasi Web social seperti mengoperasikan beberapa profil Twitter, sejumlah blog, termasuk blog Direct2Dell bagi konsumen, Komunitas social Dell bagi konsumen, Facebook dan LinkedIn, forum online yang aktif, hadir di Flickr, dan memiliki channel YouTube sendiri.

Beberapa upaya pemasaran media sosial Dell yang sukses adalah profile perusahaan melalui Twitter. Misalnya, @DellOutlet Twitter -- yang menawarkan update diskon khusus dan penjualan peralatan yang tersedia di Dell -- memiliki 1,5 juta pengikut dan bertanggung jawab atas $ 3 juta bisnis hanya dalam dua tahun. Pada bulan Desember 2009, Dell melaporkan memiliki antara 100 dan 200 karyawan yang menggunakan Twitter, dan lebih dari 3,5 juta koneksi melalui jaringan sosial utama seperti Facebook, Twitter, Flickr, dan YouTube. Itu lompatan besar dari upaya menghentikan percakapan online hanya dua tahun sebelumnya.

Dalam kasus tersebut, Dell tidak hanya menemukan cara untuk menyelamatkan reputasinya setelah bencana sosial media secara umum, tetapi perusahaan juga menemukan cara untuk menghasilkan pendapatan langsung dari alat-alat Web sosial, khususnya, melalui profil DellOutlet @ Twitter, yang menghasilkan pendapatan jutaan dolar hanya dalam waktu dua tahun.

Dell juga makin mengerti tentang bagaimana membangun komunitas di Web sosial. Sebagai contoh, Dell TechCenter adalah tujuan online untuk para pemimpin dan manajer TI untuk bersosialisasi dengan insinyur Dell dengan menyediakan tempat di mana pengunjung dapat mengajukan pertanyaan dan membangun hubungan. Dell percaya komunitas mengurangi berbagai biaya internal dan mempercepat penjualan. Dengan kata lain, percakapan dan hubungan lahir dalam komunitas TechCenter Dell memberikan hasil yang tidak dapat dihitung tetapi dapat dievaluasi.

Minggu, 25 Desember 2011

Mengapa Perusahaan Perlu Membangun Hubungan Jangka Panjang dengan Wartawan?


Dalam pelatihan media yang untuk perusahaan besar di Surabaya, dua pekan lalu, saya mendapat pertanyaan kritis dari seorang peserta. “Kita sudah membangun hubungan baik dengan media. Beberapa press release yang kami buat hampir semua dimuat media. Kalau kita undang, media juga hadir. Tapi kenapa pas kita ada masalah (baca: krisis, penulis) media kok terkadang malah memusuhi kita.”

Yang dimaksud penanya tentunya media masss konvensional. Sebab sampai saat ini meski media social berperan enting, namun kolaborasi dengan media massa konvensional untuk membuat suatu isu berkembang menjadi krisis masih memegang peran penting. Banayk kasus mengilustrasikan masih penting media massa konvensional. Ambil contoh kasus Prita dan sebagainya.

Media massa, baik konvesional maupun baru (media social) merupakan sumber utama informasi tentang risiko dan krisis bagi orang banyak. Karena itu, memperlakukan media sebagai musuh tidak hanya mengundang pertempuran yang tidak dapat dimenangkan, tetapi juga bisa berdampak menghilangkan saluran utama perusahaan yang mengalamai masalah dengan pemangku kepentingan, yakni public.

Artinya, jika media masih memiliki kesempatan mengakses informasi ke perusahaan, maka media tidak akan bergantung pada sumber informasi lain yang mungkin saja kredibel, tetapi kurang mengetahui situasinya secara mendalam. Media seringkali terpaksa menghubungi narasumber alternative untuk mengisi kekosongan informasi. Kenapa? Karena sekali lagi saya katakan bahwa untuk membuat suatu berita, media membutuhkan sumber. Nah, ketika sumber dari tangan pertama – alam hal ini perusahaan – tertututup, mereka akan mencari sumber informasi lainnya.

Dalam perspektif organisasi publik, media massa merupakan salah satu pemangku kepentingan (stakeholder), selain publik dan sebagainya. Dalam situasi darurat seperti bencana alam, kecelakaan, dan sebagainya, termasuk pemasalahan yang dihadapi perusahaan atau merek, banyak kelompok pemangku kepentingan yang mungkin memiliki pandangan dan kepentingan berbeda yang bisa saja saling mempengaruhi.

Dalam konteks ini, mensegmentasikan kelompok stakeholder dan harapan mereka terhadap komunikasi merupakan tantangan besar bagi organisasi publik. Oleh karena itu, kriteria yang bisa menggambarkan posisi suatu kelompok stakeholder dan peran mereka dalam komunikasi menjadi sangat penting. Secara umum, stakeholder dapat berupa suatu kelompok (atau organisasi) atau perorangan yang dapat mempengaruhi atau dipengaruhi guna mencapai tujuan organisasi (Freeman, 1984).

Implikasi dari teori ini adalah asumsi bahwa sejatinya, dalam situasi krisis, sejatinya komunikasi yang dibangun perusahaan termasuk dengan media selama krisis bisa membantu perusahaan keluar dari krisis.

Peran stakeholder dalam dalam komunikasi krisis organisasi dapat dilihat dari dua sisi. Pertama, menurut teori ketergantungan sumber daya. Disini stakeholder dapat dipandang sebagai penjaga sumber daya (Pfeffer & Salancink, 1978). Kedua, teori bahwa krisis dapat menghancurkan reputasi organisasi (Coombs, 2006, 2007). Mengikuti premis ini, maka sejatinya komunikasi perusahaan bisa memperkuat relationship  guna memperkuat sumber daya dan mempertahankan citra positif perusahaan.

Bagi perusahaan, tujuan komunikasi krisis adalah untuk membantu memulihkan atau meminimalkan kerusakan citra dan harta benda, mencegah kepanikan dengan memberikan informasi yang berkaitan dengan situasi krisis, memfasilitasi pembuatan keputusan dan memperkuat efficacy diri dari setiap stakeholder.  

Ilustrasi yang bisa menjelaskan masalah ini adalah kasus yang menimpa Indo Mie tahun lalu atau Lumpur Lapindo. Dalam kasus Indo Mie ketika ditolak di Taiwan, sebagian public memang mencela Indo Mie, namun demikian pembelaan public terhadap Indo Mie juga tidak kalah gencarnya. Sementara itu dalam kasus lumpur Lapindo, sebagian ilmuwan juga terbelah tentang asal muasal munculnya sumur lumpur. Ada yang mengatakan karena gempa bumi, ada pula yang mengatakan karena kesalahan pengeboran.

Dalam kasus Indo Mie, efektivitas relationship yang dibangun produk Indo Mie benar-benar terbukti. Saat mencuatnya isu tersebut, pesan self-efficacy yang menjelaskan sesuatu yang dapat dilakukan untuk melindungi diri sendiri dan orang (dalam hal ini Indo Mie), misalnya dengan mengatakan “Hentikan polemik tentang IndoMie” banyak bermunculan. Pesan ini memberikan gambaran tentang loyalitas konsumennya membantu untuk mengurangi kurangnya kontrol terhadap peredaran produknya yang dilakukan IndoMie sehingga dapat membantu mengurangi kerusakan.
  




Jadi – dalam konteks media -- pada situasi yang buruk, media bisa menjadi sekutu terbesar atau musuh terburuk. Pengalaman menunjukkan bahwa membentuk hubungan jangka-panjang sebelum peristiwa negatif muncul sangat membantu dalam mencegah atau menghmabt suatu isu menjadi krisis.

Beberapa studi menunjukkan bahwa seringkali suatu relationship yang baik tidak mengarah pada perubahan perilaku segera. Seperti yang dikemukakan oleh penanya tadi, pada dasarnya hubungan yang dibangun sepert yang diceritakan oleh penanya tadi masih bersifat jangka-pendek. Ketika landskap komunikasi masih satu arah, mungkin saja model relationship tersebut masih efektif.

Namun, dengan berkembangkan media social yang memungkinkan terjadinya komunikasi dua arah, short-term (ST) relationship nyaris kehilangan efektivitasnya.  Dalam short-term relationship yang selama ini yang dilakukan praktisi media relation hanya memberi input, antara lain berupa informasi satu arah dari perusahaan ke media tanpa terjadi interaksi atau komunikasi dua arah. Hal ini setidaknya tercermin dari laporan evaluasi yang sebagian besar hanya berisi laporan pelaksanaan program kampanye public relations.

Komunikasi dua arah ada bila misalnya media memiliki peluang atau kemudahan mengakses sumber infomasi kembali manakala ada persoalan baik yang berkaitan dengan input yang diberikan perusahaan kepada media atau persoalan atau isu lain yang mungkin muncul dan diketahui media.  

Ilustrasi lain adalah ketika pada 10 Desember 2011 lalu, ketika penumpang di Bandara Adi Sumarno, Solo, marah karena keberangkatan pesawat Garuda yang tertunda lebih dari enam jam. Melalui Twitter, para penumpang itu berkomunikasi dengan teman-temannya menginformasikan penundaan itu sambil sesekali menyalahkan Garuda. Penumpang yang kecewa juga menginformasikan kejadian itu kepada media massa. Bahkan ada rekan media yang menjanjikan menjadi suatu peliputan berita. Namun, sampai menjelang berakhir, tak satu pun media yang memberitakan hal itu, kecuali detik.com.






Tidak sekali ini Garuda “ditolong” media massa. Ketika terjadi pemogokan pilot tahun lalu, pemberitaan negatif tentang Garuda nyaris tak kencang. Kalau pun ada pemberitaan dari sisi pilot yang mogok, media berusaha untuk imbang. Bahkan tak sedikit media yang memberitakan tentang hal positif Garuda ketika terjadi pemogokan tersebut.


Sekadar informasi, tahun lalu, Majalah MIX memberikan penghargaan kepada  Pudjobroto, VP Corporate Secretary PT Garuda Indonesia, sebagai salah satu PR People of the Year 2010, pilihan jurnalis. Mereka dinilai positif karena mudah dihubungi, kooperatif dan komunikatif menjelaskan data dan informasi yang dibutuhkan para jurnalis. Mereka menyadari kedudukan jurnalis dalam konstelasi kepentingan komunikasi perusahaan. Sebagai representasi perusahaan atau institusi, mereka tahu betul, kapan harus memberikan penjelasan panjang lebar, kapan harus memberikan penjelasan secukupnya kepada para jurnalis--untuk disampaikan kepada khalayak yang lebih luas

Jumat, 23 Desember 2011

MERESPON BERITA NEGATIF DI MEDIA SOSIAL SEBELUM TERLAMBAT

Serangan melalui sosial media terjadi karena sejumlah alasan. Pertama, perusahaan Anda saat itu mungkin kacau. Ini mungkin tidak disengaja, tetapi bila ada sesuatu yang tak beres di perusahaan Anda bisa jadi itu merupakan lahan empuk bagi siapa saja untuk mempermainkan merek Anda. Setidaknya, bagi seseorang yang mengeluhkan tentang perusahaan atau merek Anda.

Apakah Anda sudah melihat sebuah video di situs Web berbagi video, YouTube yang paling banyak dibicarakan sepekan ini ? Coba buka di http://www.youtube.com/watch?v=PKUDTPbDhnA&feature=player_embedded. Gambar video tersebut disertakan sebuah caption yang berbunyi, “Here is a video of my monitor being “delivered”. The sad part is that I was home at the time with the front door wide open. All he would have had to do was ring the bell on the gate. Now I have to return my monitor since it is broken”



Video yang diupload seseorang pada 18 Desember 2011 lalu itu memperlihatkan seorang kurir FedEx yang melempar sebuah monitor komputer melalui pagar sebuah rumah. Sejauh ini, video tersebut telah ditonton oleh lebih dari 5,7 juta penonton di YouTube dan dikomentari lebih dari 19,2 ribu pemirsa. Sebagian besar mengkritik perilaku yang ditunjukkan oleh kurir yang melempar monitor itu melewati pagar. Video ini juga menjadi pembicaraan di Twitter. Nadanya hampir sama, mengkritik perilaku kurir tersebut.



Khawatir isu tersebut berkembang menjadi krisis, Tim PR FedEx langsung mengambil langkah antisipatif. Dalam upayanya mencegah munculnya hal-hal yang tidak diinginkan, FedEx menurunkan serangkaian penjelasan ke media sosial, menerbitkan serangkaian tweets dan posting ke blog. Isinya penjelasan dan  perusahaan meminta maaf kepada pelanggan yang menerima monitor tersebut. 

Dalam posting blog, berjudul "Absolutely, Positively Unacceptable", Matthew Thornton III, Senior Vice President US Operations FedEx Express, mengatakan bahwa "Saya ingin Anda mengetahui bahwa saya marah kepada kurir tersebut, malu atas tindakan kurir tersebut, dan benar-benar meminta maaf kepada pelanggan kami yang menerima tersebut. Apa yang dilakukan oleh kurir tersebut sangat berlawanan dengan yang kita miliki dan selalu ajarkan dan harapkan pada orang-orang kami. Kejadian ini sangat mengecewakan. "


Sebuah perusahaan PR dan pemasaran di Memphis memuji upaya FedEx, menyebutnya ". Sebuah contoh dari layanan pelanggan." Di blog-nya, Howell Marketing Strategies menulis, "FedEx cepat mengambil tindakan, mengakui kesalahan yang dibuat oleh karyawan mereka, menyatakan bertanggung jawab, menunjukkan nilai-nilai mereka, sangat memperhatikan kepuasan pelanggan, dan selalu memperbarui hal-hal yang bersifat sosial. Kekuatan sosial – melalui tanggapannya yang cepat di social media -- yang ditunjukkan FedEx membuat perusahaan itu tidak perlu mengadakan konferensi pers, tidak harus mengirimkan siaran pers, tetapi mereka mampu bertatap muka dengan pelanggan yang tidak puas dan menginformasikan dunia tentang langkah-langkah yang telah mereka lakukan melalui tweets dan sebuah blog yang ditulis secara serius.”

"Ini yang membuat sesuatu yang bisa berubah menjadi bencana mengerikan di dunia PR, diselesaikan secara cepat dengan pelanggan. Langkah cepat dan tepat yang diambil FedEx sejalan dengan misi dan nilai-nilai perushaan untuk melindungi merek FedEx."


Rabu, 21 Desember 2011

Risiko Menghapus Kampanye Negatif di Media Sosial


Ketika Greenpeace melancarkan kampanye boikot melalui situs jejaring video YouTube, Nestle mencoba mengintervensi dengan meminta pengelola Toutube menghapus video tersebut. Hasilnya, Greenpeace malah semakin kencang berkampenye.

Maret 2010, sebuah klip video yang menunjukkan seorang pekerja kantor membuka sebuah permen coklat KitKat dan menemukan jari orang utan diposting di situs web berbagi video, YouTube. Kampanye yang memparodikan Kit Kat televisi komersial itu dimaksudkan Greenpeace untuk mengkritisi Nestlé yang telah membeli minyak kelapa sawit - bahan inti dalam banyak produk - yang dihasilkan dari pengalihan fungsi hutan tropis – rumah orang utan -- di Indonesia.


Namun, sehari setelah itu, video tersebut lenyap dari Youtube. Sebagai gantinya di url situs berbagi video itu diganti dengan pesan, "adalah video ini tidak lagi tersedia karena klaim hak cipta oleh Societe des Produits Nestlé SA"
Menurut Greenpeace, penghapusan video tersebut dilakukan atas permintaan Nestlé, produsen KitKat. Katanya, Nestle meminta YouTube untuk menghapus klip dengan alasan  hak cipta. Langkah ini dinilai para aktivis sebagai salah satu bentuk intervensi. “Klaim pelanggaran hak cipta adalah "dalih untuk menghentikan kata yang sedang menyebar dan sebuah upaya untuk membungkam kita." kata seorang juru bicara aktivis lingkungan.
Tapi Nestle Inggris, salah satu dari beberapa divisi dari perusahaan yang memproduksi Kit Kats, menyangkal hal ini. Dia mengatakan telah menghubungi YouTube melalui formulir resmi hak cipta web dan menyatakan keluhan mereka. "Kami diberitahu YouTube video tentang pelanggaran kampanye dari identitas visual merek Kit Kat kami," kata seorang juru bicara Nestle CNN.
Namun, intervensi Nestlé itu tidak menghentikan Greenpeace sehingga tidak membuat krisis mereda. Pertama, Greenpeace memposting ulang klip tersebut ke situs Web video-sharing Vimeo.com. Kedua, Greenpeace juga menggunakan Twitter untuk menyebarkan berita tentang upaya penyensoran tersebut. Kampanye melalui Twitter tersebut dilakukan Greenpeace setiap 15 menit dan mendapatkan respon yang luar biasa dari tweeps lainnya.


Ketiga, Greenpeace juga melancarkan kampanye melalui akun Facebook milik Nestle. Akibatnya, suara-suara negatif berminculan di halaman akun facebook tersebut. Keempat, banyak pengguna situs Web berbagi video itu mengunduh dan memposting  kembali klip tersebut ke YouTube lagi atau ke situs-situs Internet lainnya. Hasilnya, video hasil posting itu dilihat oleh lebih dari 300.000 pemirsa,
Kelima, selain kampanye melalui media social, Greenpeace juga mengadakan kampanye melalui ke kantor Nestle di Jl. Simatupang Jakarta.  Akibatnya, kampanye itu mendapat liputan dari media konvensional termasuk televisi sehingga memperparah keadaan.  


Lain Nestle, lain pula Unilever. Dua tahun sebelumnya, Unilever juga dikritik habis oleh Greenpeace. Pada April 2008, Greenpeace merilis laporan berjudul  “How Unilever Palm Oil Suppliers Are Burning Up Borneo”. LSM internasional  itu, selanjutnya meneruskan judul sensasional tadi melalui sebuah visualisasi iklan cetak. Dalam waktu bersamaan, laporan yang bersifat “teguran keras” itu berbuntut dengan aksi demo. Para aktivis sekaligus masyarakat yang peduli menggelar aksi mereka di sejumlah kantor maupun pabrik Unilever di Eropa.
Merasa belum cukup, sebulan kemudian Greenpeace kembali menegur. Kali ini, pilihan jatuh pada parodi iklan bertajuk “Dove Onslaughter”. Dalam  video berdurasi tak lebih dari satu menit itu, dikisahkan tentang pembabatan hutan kelapa sawit di Pulau Borneo, alias Kalimantan. Tak ketinggalan, Greenpeace menyinggung Dove sebagai merek yang turut bertanggung jawab atas aksi pembabatan kelapa sawit. Lantaran, merek keluaran Unilever itu merupakan salah satu pengguna terbesar kelapa sawit. Di sana, diceritakan pula dampak pembabatan tersebut terhadap pemusnahan populasi orang utan.
Tidak seperti biasanya, hanya dalam tempo dua pekan, kampanye berupa parodi iklan tadi menggelinding dengan hebat.  Penyebabnya, Greenpeace menyebarkan kampanyenya itu melalui YouTube—media berbasis internet yang bisa diakses gratis oleh seluruh penduduk dunia. Jangan heran, jika media-media di Eropa banyak mempublikasikan aksi Greepeace tersebut. Ironisnya, di Indonesia dan Malaysia—yang notabene merupakan lokasi perkebunan sawit yang disoal Greenpeace—kampanye yang terbilang dramatis  itu kurang diekspos oleh media.
Sebagai perusahaan consumer goods besar berkelas dunia, tentu Unilever tidak tinggal diam. Dikisahkan Cassandra Graham, salah satu pembicara di acara  PR Society Annual PR & Communication Conference baru-baru ini, menyikapi laporan Greenpeace itu, Unilever segera membentuk tim independent guna menyelidiki sekaligus membuktikannya. “Hasil sekaligus kesimpulan tim investigasi tersebut justru menguatkan pernyataan Greenpeace,” cerita Cassandra, yang kini menjadi direktur komunikasi sebuah law firm besar.
Namun sebagai perusahaan yang disinggung begitu keras oleh Greenpeace, Unilever tidak pernah alergi. Selain membentuk tim  independent, Unilever juga begitu terbuka kepada tim Greenpeace guna duduk bersama mendiskusikan persoalan tersebut.
Di penghujung tahun lalu Greenpeace kembali bereaksi. Persis 10 Desember 2009, Greenpeace malah menyebut secara terbuka pelaku langsung pembabatan liar di Borneo. Pada 10 Desember itu pula Greenpeace meluncurkan laporan "Kegiatan Pembabatan Hutan Ilegal dan Greenwash RSPO (Roundtable on Sustainable Palm Oil)”. Laporan itu membeberkan bagaimana perusahaan milik sebuah kelompok usaha di Tanah Air terlibat dalam pembabatan hutan alam besar-besaran di Indonesia, termasuk, perusakan lahan gambut. Tak tanggung-tanggung, aktivis Greenpeace juga menggelar aksi di depan kantor kementerian kehutanan. Mereka meminta Menteri Kehutanan Republik Indonesia  Zulkifli Hasan untuk segera menghentikan izin perusahaan tersebut.
Tidak seperti pada 2008, aksi Greenpeace pada penutupan 2009 itu banyak diekspos media di Tanah Air. Cukup dimaklumi. Lantaran,  laporan Greenpeace tersebut hadir di tengah Pertemuan Iklim Penting PBB di Coppenhagen. Melalui laporan itu, Greenpeace merekomendasikan terbentuknya dana global untuk menghentikan deforestasi di negara seperti Indonesia dan Brasil. Sementara negara maju, harus menginvestasikan dana 45 miliar US$ per tahun untuk perlindungan hutan.
Kerja keras Greenpeace tak percuma. Selang sehari, 11 Desember 2009, Unilever langsung mengumumkan penundaan kontrak dengan perusahaan supplier kelapa sawit dari Indonesia tersebut. Nilai kontrak yang dibatalkan pun tak tanggung-tanggung, US$ 32,6 juta. Alias, setara dengan Rp 3,26 triliun! “Klaim ini (pernyataan Greepeace—red) sangat serius untuk kami abaikan. Kami tak punya pilihan. Kami harus menunda pembelian kelapa sawit kepada perusahaan itu untuk ke depannya,” ungkap Chief Procurement Officer Unilever Marc Engel.
Berbarengan dengan pemutusan kontrak itu, Unilever juga mengganti wajah website globalnya. Per 11 Desember 2009, begitu Anda memasuki www.unilever.com, Anda akan menjumpai judul mencolok, “Unilever & Palm Oil”. Jika judul itu di-klik, maka seputar persoalan laporan Greenpeace, alasan Unilever  memutuskan kontrak dengan Sinarmas, fakta tentang penggunaan minyak sawit oleh hampir sebagian besar produk Unilever, hingga dukungan Unilever terhadap keberlangsungan kelapa sawit dengan  menjadi salah satu anggota pendiri RSPO, diuraikan secara transaparan dan gamblang.
Cassandra menilai, rangkaian aksi Unilever dalam menjawab teguran keras Greenpeace tadi sudah tepat. Dalam hal ini, Unilever sudah mampu membangun kepercayaan lewat tiga hal, yakni transparansi (Transparency), bertanggung jawab (Accountability), dan berkelanjutan (Sustainability). Artinya, Unilever transparan terhadap isu yang digelindingkan Greenpeace, bertanggung jawab dengan langsung membentuk tim independent serta memutus kontrak dengan Sinarmas, serta berkelanjutan dengan menjadi salah satu anggota pendiri RSPO (organisasi yang peduli atas keberlanjutan kelapa sawit).
Dia menambahkan, “Doing business in a responsible manner.” Dengan demikian, kepercayaan publik akan tercipta dengan sendirinya. Sejatinya, reputasi serta profit perusahaan amat bergantung pada persepsi publik. Itu artinya, reputasi yang baik akan sanggup mengembangkan finansial perusahaan. “Oleh karenanya, saat ini perusahaan harus mampu memelihara hubungan baik (relationship) secara luas dengan stakeholder. Sudah saatnya PR lebih proaktif dalam memantau sekaligus memelihara corporate behavior,” Cassandra menganjurkan. (Aruman dan Dwi Wulandari, Majalah MIX-MarketingCommunication, edisi Februari 2011)    

Senin, 19 Desember 2011

THE NEW KOREA - KENAPA KOREA BISA MAJU


Satu dekade sejak krisis ekonomi 1997-1998, Korea Selatan berhasil menempatkan dirinya masuk ke dalam 15 kelompok negara dengan ekonomi terbesar di dunia. Kini, Korea berambisi mencapai Korea 3.0 yang menjadikannya secara ekonomi sejajar dengan Amerika Serikat.


Tahun 2009 merupakan tonggak baru bagi industri mobil Korea. Untuk kali pertamanya sejak Korea memulai membuat mobil, mereka memenangkan North American Car of the Year Award, penghargaan yang diberikan oleh 50 wartawan otomotif terkemuka di Amerika. Penerima penghargaan adalah Hyundai Genesis, pendatang baru relative murah ($ 40.000) dan berhasil menyaingi Lexus, Mercedes, dan BMW.

Sementara itu, Samsung Electronics yang bercikal bakal sebagai pedagang beras, kini berhasil menjual Samsung Galaxy Tab sebanyak 2 juta unit. Ini merupakan merupakan pencapaian yang hebat bagi Samsung sebab angka penjualan dicapai hanya dalam waktu 3 minggu setelah produk ini pertama kali diluncurkan. Dengan pencapaian ini, Samsung Galaxy Tab bisa memproklamirkan diri sebagai tablet Android terlaris di dunia, meski untuk pasar tablet secara keseluruhan Apple masih memegang pasar dengan iPad mereka. Di Indonesia, raksasa elektronik asal Korea Selatan itu mengklaim mendominasi pasar tablet PC Indonesia dengan meraih 71 persen market share.

Menurut Myung Oak Kim dan Sam Jaffe – penulis The New Korea – An Inside Look At South Korea’s Economic Rise, etos kerja dan semangat kolektif yang dimiliki oleh bangsa Korea benar-benar menjadi tulang punggung pertumbuhan ekonomi negara itu sejak 1960-an. Keduanya, menurut laporan Bank Dunia 2008, telah menghantarkan pertumbuhan ekonomi yang spektakuler selama empat puluh tahun dan transformasi ekonomi yang berhasil melambungkan status Korea sebagai negara dengan perekonomian terbesar ke lima belas dunia.

Etos kerja dan semnagt kolektif itu diimplimentasikan ke dalam strategi perencanaan terpusat, penekanan pada ekspor, industrialisasi yang tergolong ambisius, dan dedikasi dari angkatan kerja terdidik. Mempelajari perkembangan ekonomi Korea ini, Myung Oak Kim dan Sam Jaffe  membagi pertumbuhan Korea menjadi tiga tahap. Tahap pertama atau yang disebut Kim dan Jaffe sebagai Korea 1.0 digulirkan sejak Park Chung-hee berkuasa pada awal 1960-an. Tanda-tanda Korea 1,0 menjadi bagian dari raksasa ekonomi dunia mulai kelihatan setelah Korea membangun industry mobil dan perkapalan. Prestasi itu dicapai karena industry Korea berhasil mengambil keuntungan dari etos kerja yang disiplinkan oleh negara dan upah rendah.

Paska krisis 1998, ekonomi negara ginseng itu memasuki era Korea 2.0. Pada era ini, etos kerja masih menjadi andalan, akan tetapi upah yang rendah hilang. Perekonomian Korea sekarang didominasi oleh industri-industri baru, seperti hiburan, perangkat lunak, dan manufaktur peralatan telekomunikasi. Bisnis di industry ini menjanjikan upah rata-rata lebih tinggi. Pendapatan Korea Selatan saat ini lebih besar dari $ 20.000 per orang. Ini menempatkan Korea ke dalam jajaran negara-negara industry Eropa dan mendekati Jepang ($ 38,000) dan bahkan membuka pintu untuk bersaing dengan Amerika Serikat ($ 47,000).

Tantangan Korea sekarang adalah bagaimana untuk terus meningkatkan kemajuan dan pendapatan pekerja dari $ 20.000 menjadi $ 40.000. Di sisi lain, Korea harus bersaing dengan negara-negara berupah rendah seperti China dan India. Mereka juga tak dapat mencapainya dengan model dekrit Presiden seperti yang terjadi di era Korea 1.0 yang berhasi menyulap industry baja dan otomotifnya.

Korea saat ini mirip posisi Jepang tiga puluh tahun yang lalu. Pada 1980an, Jepang berhasil memasukkan dirinya ke dalam kelompok nyaman sebagai pemimpin ekonomi dunia. Demikian juga, pada tahun 2010, Korea berhasil menempatkan dirinya ke dalam kelompok lima belas negara ekonomi terbesar di dunia. Jadi, bagaimana bisa Korea terus tumbuh dan menghindari dekade yang hilang seperti yang dialami Jepang sekarang?

Selama dua puluh tahun terakhir, Jepang tetap menekankan keselamatan dalam kebijakan ekonomi dengan mengandalkan pertumbuhan dan dukungan konglomerat multinasional. Menurut sifatnya, seperti halnya bila perusahaan besar, pertumbuhannya jarang yang berlangsung sangat cepat. Seyogyanya, Korea dapat menghindari dua kesalahan yangdilakukan Jepang tersebut,  karena memiliki pengalaman bagaimana mereka memperbarui strategi pertumbuhan ekonominya saat dilanda resesi pada 1998 silam.

Selama 1998 akibat runtuhnya keuangan, Korea Selatan merupakan salah satu negara yang menghadapi krisis yang mengerikan. Namun, Korea Selatan berhasil mengubah krisis menjadi kesempatan melalui kampanye "Hallyu” yang artinya Gelombang Budaya Korea (Kim, 2008). Hallyu sebagai alat soft power berhasil mengantar Korea Selatan melewati krisis dan bahkan meningkatkan status ekonomi mereka (The Economist, 2010).

"Hallyu" atau :Korean Wave" digunakan untuk menggambarkan popularitas budaya populer Korea (K-popped, 2007). Jutaan orang di Cina, Hong Kong, Taiwan, Singapura, Jepang, Filipina dan Thailand dipengaruhi oleh budaya pop Korea. Mereka menonton Drama TV Korea, film dan mendengarkan musik pop mereka. Sebagai suatu fakta, media merupakan awal dari sebuah gelombang besar.

Konsekuensi dari semua itu adalah perubahan luar biasa ketika orang yang melihat produk-produk media itu bersedia menghabiskan uang mereka untuk membeli produk-produk – mulai dari kosmetik hingga ponsel yang ditampilkan dalam drama TV, atau yang disajikan oleh aktor atau peyanyi favorit mereka. Selain itu, semakin banyak orang yang tertarik untuk makan masakan Korea dan bepergian ke Korea Selatan, terutama mengunjungi lokasi-lokasi pengambilan gambar drama TV atau film Korea terkenal. Yang luar biasa, beberapa perkembangan itu kemudian menjadi norma, terutama bagi yang fanatik. (Huang, 2009).

Ketika ditayangkan pertama kali pada 2002, Winter Sonata menyajikan sesuatu yang baru, yakni gambaran tentang keluarga Korea modern dan percintaan. Sebelumnya, selama puluhan tahun, tayangan drama TV Korea bergenre sejarah Korea kuno dan cerita-cerita tentang keluarga di perkotaan. Format ini memiliki sukses meraih pemirsa Korea, terutama pemirsa dewasa dan ibu rumah tangga yang melihat pertunjukan ini sebagai cara bersantai yang menyenangkan setelah seharian sibuk menjalankan tugas rumah tangga seperti memasak, mengurus suami dan anak-anak.
Kesuksesan Winter Sonata mendorong drama Korea ini ke panggung internasional. Pada tahun 2003, ditayangkan di Jepang dan menjadi sensasi seketika. Acara ini lebih populer dari acara dari luar negeri apa pun. Rating point-nya melebihi rating gabungan serial TV US blockbuster ER, Ally McBeal, dan Friends. Sementara itu peluncuran pertama DVD-nya terjual habis dalam empat jam. Dari Jepang, kesuksesan Winter Sonata terus ke China dan Asia Tenggara, kemudian ke belahan dunia lainnya termasuk Amerika Latin dan sebagian Afrika. Serial drama TV ini menjadi lambang dari Hallyu dan kesuksesan film dan program TV Korea ini mendorong banyak bintangnya menjadi semacam pemandu sorak untuk industri pariwisata Korea.
Budaya Korea telah menjadi salah satu produk ekspor yang menyebar ke negara-negara di seluruh Asia. Ini berarti budaya menghasilkan pendapatan untuk negara. Pada 2005 saja, Korea memperoleh pendapatan total dari ekspor "barang-barang budaya" dengan jumlah lebih dari US $ 1 miliar atau dua kali lipat dibandingkan tahun 2002 yang hanya US $ 500. Keberhasilan Korean Wave memiliki dampak signifikan pada berbagai sektor di negaranya seperti kenaikan di bidang pariwisata dan masakan, negara "citra dalam persepsi negara-negara lain. Ini menghasilkan rasa ingin tahu yang kuat dalam pikiran kita tentang bagaimana hal ini bisa terjadi.
Keberhasilan Korea Selatan dalam memperluas budaya pop mereka ke negara-negara lain  memiliki dampak positif yang signifikan dalam meningkatkan PDB (Produk Domestik Bruto) pariwisata dan industri budaya (Dator & Seo, 2004). Namun di balik keberhasilan ekspor budaya itu, beberapa peristiwa yang menimpa para artis Korea kini juga banyak mendapat sorotan. Tekanan untuk menjadi sempurna begitu terasa di industri hiburan Korea. Operasi plastik menjadi isu yang lumrah demi kesempurnaan fisik sang bintang. Atau juga masa training selama bertahun-tahun dan belum tentu calon bintang tersebut bakal debut jika tidak benar-benar berbakat, membuat mereka depresi yang berakhir dengan bunuh diri. Banyak artis Korea yang tidak tahan dengan depresi yang dialami, dan jalan pintas dengan melakukan bunuh diri.

Budaya dan masyarakat Korea Selatan telah berubah secara signifikan dalam sepuluh tahun terakhir. Homogenitas etnis negara telah digantikan oleh bentuk multikulturalisme sebagai konsekuensi dari makin banyaknya pekerja dan eksekutif asing dan pasangan buruh asing yang merasa Korea telah rumah mereka. Selain itu, semakin banyak perempuan yang masuk ke sector tenaga kerja sehingga laju pertumbuhan meninggalkan peran mereka sebagai ibu rumah tangga. Konsekuensinya, struktur sosial tradisional runtuh cepat.

Namun demikian, etos kerja yang disiplinkan pemerintah berdasarkan ajaran Konfusius masih melekat pada mereka. Konfusianisme didasarkan pada keyakinan bahwa orang perlu bekerja untuk kebaikan kelompok dan bangsa. Ini mengimplikasikan pandangan bahwa kebutuhan, ambisi, dan kekhawatiran pribadi menjadi kurang penting. Filsafat ini sangat mempengaruhi dan telah  bekerja dengan baik dalam bisnis di Korea.

Semangat kerja sebagai team dan loyalitas pekerja sangat berperan dalam meningkatkan kinerja ekonomi negara itu. Para pekerja Korea, umumnya bekerja beberapa jam lebih panjang dari negara maju lainnya, bahkan ada kecenderungan terus meningkat. Pada tahun 2007 – berdasarkan laporan tahun 2008 Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan (OECD), rata-rata pekerja Korea bekerja 2.261 jam per tahun atau 200 jam lebih tinggi dibandingkan tahun 1994. Ini jauh melampui sebagian besar dari dua puluh dua negara maju yang tergabung dalam OECD. Rata-rata pekerja Jepang misalnya, hanya sekitar 1.800 jam per tahun. Sementara pekerja di Amerika Serikat berada jauh di bawah itu.

"Perbedaan utamanya terletak pada falsafah kerja mereka. Mereka menghabiskan seluruh hidup mereka di kantor. Mereka tidur di sana. Semuanya berhubungan dengan pekerjaan mereka," kata Rahul Prabhakar, warga negara India yang telah bekerja untuk Samsung Electronics sejak 2005.  "Di Barat, itu terjadi sampai batas tertentu, tapi masih ada pemisahan antara kerja dan kehidupan pribadi. Di sini, ada tidak ada pemisahan." (Halaman 178).

Buku ini terbagi menjadi lima bagian. Bagian pertama buku ini menyoroti tentang sejarah, karena bagaimana pun sejarah ikut membentuk dan melanggengkan ekonomi Korea. Bagian kedua dari buku ini berkaitan dengan masalah ekonomi dan perdagangan. Buku ini mencoba menggali le dalam bencana ekonomi yang menimpa Korea pada 1997-98 dan mengeksplorasi hubungan Korea Selatan dengan Jepang, Cina, dan Amerika Serikat.

Kemudian, di bagian buku ini menyoroti perkembangan industri tertentu, seperti sektor otomotif, dan perusahaan swasta, seperti LG dan Samsung. Bab-bab ini memusatkan perhatian pada subjek jauh lebih kecil dalam rangka untuk mempelajari sesuatu yang lebih besar agar dapat memberikan pemahaman tentang Korea secara keseluruhan.

Bagian empat dari buku ini mengeksplorasi gaya hidup masyarakat Korea modern, termasuk obsesi dengan golf, bagaimana rasanya bekerja di sebuah perusahaan Korea, dan bagaimana Konfusianisme mendominasi lanskap budaya negara. Bab terakhir dari buku ini menjelaskan tentang lompatan lebih lanjut yang harus dilakukan untuk mencapai Korea 3.0. Pada tahap ini, pengembangan perekonomian Korea berada pada titik dengan pijakan ekonomi yang sama dengan Amerika Serikat.

Thesis yang diajukan penulis dalam menyongsong Korea 3.0 itu, tools kebijakan yang membuat Korea 2,0 sukses tidak akan selalu bekerja untuk Korea 3.0. Perencanaan ekonomi terpusat bukanlah jawaban untuk pertumbuhan di masa depan. Demikian pula system jaringan dan komunikasi yang rigid seperti yang erlangsung selama ini, kecil kemungkinan bekerja efektif.  Terlalu general memang, namun bagaimana pun buku ini bisa membuka wawasan pembaca dalam konteks pembangunan nasional.