Minggu, 25 Maret 2012

KETIKA PELANGGAN BERSEKUTU DENGAN INVESTOR


Liburan agak panjang kemarin, saya sengaja membawa buku The satisfied customer: winners and losers in the battle for buyer preference (Palgrave MacMillan, 2007), karya Claes Fornell – perintis American Customer Satisfaction Index (ACSI). Sengaja saya baca untuk memperkaya referensi laporan utama Majalah MIX-MarketingCommunication edisi April depan yang mengangkat tema Global Customer Satisfaction Standard, sebuah standard global yang diperkenalkan biro riset MARS dengan mengadopsi metodologi American Customer Satisfaction Index (ACSI).  

Di halaman 5 buku tersebut, ada ilustrasi menarik yang digambarkan oleh Fornell tentang koalisi baru antara konsumen atau pelanggan dan pemodal, dalam hal ini investor di pasar modal. Menurut Fornell, suatu ketika, saat bermobil ke rumahnya dari luar kota, Fornell ditelepon koleganya yang bertanggungjawab untuk operasional perangkat lunak dan kompilasi hasil ACSI yang outliers.

Koleganya tadi mengabari bahwa tingkat kepuasan untuk beberapa industri termasuk mobil dan e-business naik. Namun ada yang tidak biasa, indeks kepuasan untuk Dell – produsen computer --  anjlok. Padahal, beberapa bulan sebelumnya, Majalah Fortune menobatkan Dell, Inc. sebagai  perusahaan yang paling dikagumi (most admired) di Amerika Serikat. Selain karena inovasinya, saat itu Dell berangsur memperbaiki  skor ACSI-nya sehingga melampui skor ACSI industri PC lainnya seperti Apple sekitar lima tahun sebelumnya.

Apple memang bukan pesaing langsung Dell sehingga bukan ancaman. Tapi, sebagai benchmark, tapi sebagai benchmark, Apple cukup relevan. Seperti diketahui, Michael Dell – pendiri Dell – berhasil menjalankan model bisnis yang sangat sukses, yakni menjual produk secara langsung kepada pengguna ketika orang lain tidak melakukannya, menyesuaikan PC dengan kebutuhan masing-masing pelanggan, dan harga di bawah pesaing.

Kustomisasi sering merupakan cara yang efektif untuk membuat pelanggan puas. Jika hal itu dijalankan dengan baik, biasanya memberi kemampuan pada perusahaan untuk mengarah pada penetapan harga di atas pesaing. Nyatanya, harga Dell saat itu lebih rendah dari sebagian besar --  meski tidak semua -- pesaing. Tidak ada masalah selama selama level ACS Dell bagus. Namun yang terjadi, level kepuasan terhadap turun lebih dari 5 persen.

Bagi orang awam, kata Fornell seperti yang ditulis dalam bukunya, angka itu mungkin tidak besar. Tapi untuk ACSI, persentase penutunan itu sangat berarti, sebab angka itu jauh di bawah Apple dan dekat Gateway dan Hewlett Packard. Kenapa membandingkan dengan Gateway. Ini karena Gateway juga masuk ke penjualan pengiriman langsung kepada pelanggan. Celakanya, saat itu juga Gateway mengalami kejatuhan terbesar pada 2000 karena indeks kepuasannya turun dan diikuti dengan kesulitan keuangan yang serius. 

Namun kenapa indeks kepuasan Dell turun? Saat itu Dell sibuk berusaha meningkatkan produktivitasnya agar mencapai biaya produksi titik terendah. Disinilah persoalannya sebab dalam banyak kasus peningkatan produktivitas cenderung mengakibatkan pengabaian kualitas. Kualitasnya menjadi begitu jelek atau setidaknya sama tapi di sisi lain pesaing – pada kondisi harga yang tetap -- malah meningkatkan kualitasnya.

Selama beberapa lama, Dell berhasil dan melakukan sesuatu yang sangat sedikit perusahaan yang berhasil melakukan, yakni menggabungkan pemotongan memotong biaya dengan peningkatan kepuasan pelanggan. Tapi layanan pelanggan selalu berada dalam bahaya jika pemotongan biaya menjadi pusat dari strategi bisnis. Ketika perusahaan tergoda untuk mengejar target minimalisasi biaya terjadi pada biaya untuk mendukung layanan dan staf garis depan, maka hal itu bisa mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mempertahankan hubungan yang kuat dengan pelanggan. Itu yang terjadi pada Dell.

Kini, konsumen menginginkan produk berkualitas dengan harga rendah. Di sisi lain, penjual ingin keuntungan. The invisible hands (Tangan-tangan tak terlihat) yang memastikan bahwa barang-barang berkualitas diproduksi dengan harga murah. Mereka pula yang memastikan bahwa pembeli akan menghukum mereka yang menjual produk berkualitas rendah dengan cara mengambil bisnis mereka untuk dipindahkan ke pemain lain.

Ketika mengemukakan tesis the invisible hands, Adam Smith tidak berbicara tentang pergerakan modal dalam konteks kkualitas, tetapi itulah yang terjadi sekarang. Fenomena di atas juga membuktikan tesis baru bahwa ketika sebuah perusahaan masuk menjadi perusahaan publik, kualitas menjadi begitu sangat penting. Ini karena saat ini seakan terjadi aliansi baru antara pelanggan dan capita. Dengan kata lain, ketika kualitas suatu produk dari sebuah perusahaan public anjlok, pelanggan dan pemodal (investor) bersama-sama menghukumnya. Konsumen menghindari produk atau merek yang tidak memenuhi harapannya, sementara investor menarik dana yang dibenamkan di merek atau perusahaan itu.  

Lalu apa konsekuensi bagi para eksekutif? Tidak mudah untuk meyakinkan bekas pelanggan  untuk kembali. Ketika Dell kehilangan fokus pada kepuasan pelanggan dan dihukum dengan pembelotan pembeli dan pemodal di pasar saham, Dell ingin kembali ke strategi awal yang membuatnya sukses. Akibatnya, eksekutif yang bertanggungjawab atas penurunan harga saham tersebut dicopot dan pendiri Dell, Michael Dell kembali mengendalikan perusahaan.

Ketika memasuki pasar AS pada 1980-an,  Hyundai, produsen mobil Korea Selatan memposisikan dirinya sebagai pesaing dengan low-quality low-price. Karenanya, saat itu indeks ACSI-nya selalu berada di bagian paling bawah. Kenapa? Ketika sebuah perusahaan memproduksi barang dengan mengabaikan soal kualitas kalau tak mau disebut menghasilkan produk dengan kualitas rendah  -- pada level harga rendah sekalipun – biasanya mereka tidak melakukan apapun untuk memperkuat hubungan dengan pelanggan. Kondisi ini tidak membuat pelanggan senang.

Itu temuan Hyunday sehingga mereka mengubah strateginya. Meski tetap low price, namun  Hyundai berusaha meningkatkan kualitasnya. Kualitas yang baik ini dikomunikasikan dengan menawarkan program garansi terbaik dan paling komprehensif yang pernah ditawarkan pemain bisnis mobil lainnya. Langkah Hyunday ini tidak hanya menurunkan risiko bagi pembeli, tapi juga mengirimkan sinyal bahwa perusahaan berdiri di belakang produknya. Sejak itu, dalam lima tahun, penjualannya langsung melonjak hingga 80 persen, padahal penjualan pemain otomotif lainnya mendatar.


Akan tetapi, langkah Hyundai tersebut bukannya tidak menghadapi masalah. Peningkatan kualitas yang dilakukan Hyundai telah mengorbankan produktivitasnya. Dibandingkan dengan Toyota misalnya, untuk memproduksi satu unit mobil, Hyundai membutuhkan waktu 66 jam kerja lebih lama ketimbang Toyota. Dengan kata lain, peningkatan kualitas – di sisi lain harganya dipertahankan tetap rendah – yang dilakukan Hyundai menemui  persoalan margin yang semakin tergerus. Untungnya, sebagai suatu strategi, Hyundai menyiapkan langkah, yakni tetap meningkatkan kualitas baik produk maupun layanannya, tapi dengan mempertahankan harganya tetap di bawah pesaing.

Kasus Hyundai ini mengingatkan saya pada langkah beberapa pemain nasional kita seperti kelompom Wings, Lion Air, dan sebagainya yang ketika baru memasuki pasar menonjolkan USP-nya sebagai produk berkualitas dengan harga di bawah pesaing. Saya juga teringat akan langkah resto seafood D’Cost yang menggunakan tagline “Mutu bintang lima, harga kaki lima.” Tak diungkapkan dengan kata atau huruf memang, hanya menggunakan lambing lima bintang dan lima kaki, tapi yang ditangkap public sama.

Dalam kasus Wings dan Lion Air misalnya, sambil meningkatkan kualitasnya, merek juga meningkatkan harga. Sehingga saat ini sulit bagi kita menemukan harga produk Wings atau tariff Lion Air yang berada di bawah pesaing. Fenomena Hyundai memang paradox dengan Dell. Pesan yang ingin disampaikan dari femomena Dell dan Hyundai adalah perlunya keseimbangan antara produktivitas dan kepuasan pelanggan.

Menurut Fornell, koalisi atau persekutuan baru antara pembeli dan pemodal tidak terlalu sulit untuk dimengerti. Persoalannya adalah perilaku koalisi mereka yang tidak biasa, bahkan pihak-pihak yang berkoalisi sekalipun tidak menyadarinya. Bagaimana tidak, para anggotanya tidak pernah bertemu, tidak ada perdebatan, tidak ada pemungutan suara, dan tidak ada struktur hukumnya.

Ini adalah kemitraan yang tak terlihat. Tapi ada sebab dan akibat. Penyebab utama adalah pergeseran kekuatan dari penjual ke pembeli. Konsekuensinya, terjadi perubahan besar bagi perusahaan dalam melakukan bisnis. Asal-usul kekuatan pembeli dapat ditelusuri ke hal selalu dikaitkan dengan kekuatan: pilihan dan informasi. Ketersediaan pilihan adalah kekuatan. Disinilah makna informasi tentang kepuasan konsumen atau pelanggan sebagai kekuatan makin kelihatan. 

Selasa, 20 Maret 2012

SIASAT KUDA HITAM


Tahun lalu pasar Indonesia memunculkan banyak kejutan. Beberapa merek yang selama itu tidak diperhitungkan, tiba-tiba menyeruak diantara naga0naga yang sengit bertarung. Siapa saja mereka? Bagaimana siasat mereka?

Dua tiga tahun lalu, ketika orang melihat persaingan merek, fokus utama ditujukan pada perilaku merek penguasa pasar dan penantangnya. Ambil contoh, bila melihat persaingan di mie instant misalnya, fokus perhatian orang tertuju pada bagaimana perilakuka Indomie selaku penguasa pasar (market leader) dan MieSedaap, sang penantang.
Kini, disadari atau tidak, orang terkaget-kaget melihat bagaimana BlackBerry merebut pasar smartphone, kemudian diikuti Samsung yang masuk ke pasar tabletnya. Dua tiga tahun lalu, ketika orang memperbincangkan persaingan handphone, pembicaraan selalu tak lepas dari merek Nokia yang menguasai pasar dan SonyEricsson, sang penantang. Namun kini, petanya berubah setelah kemunculan BlackBerry dan Samsung.
Demikian halnya di pasar minimarket misalnya. Selama beberapa tahun, Indomaret – sang pioneer -- kejar mengejar dengan Alfamart. Alfamart sempat mengalahkan sang pioneer. Namun belakangan, pasarnya mulai diincar 7Eleven yang sama-sama membuka gerai di daerah pemukiman. Belakangan, melihat agresivitas 7Eleven, izinnya mulai dipermasalahkan.
Dalam beberapa tahun terakhir, pasar memang berubah cukup dramatis. Langsung maupun tidak langsung, perkembangan media mempengaruhi kebutuhan dan ekspekstasi konsumen terhadap suatu merek. Yang kedua adalah perkembangan ekonomi. Dalam beberapa tahun misalnya, pertumbuhan sector perkebunan dan pertambangan sangat pesat. Situasi ini mendorong meningkatnya kebutuhan akan kendaraan niaga misalnya. Tak mengherankan bila penjualan kendaraan komersial yang tahun 2010 cuma 202 ribu unit melonjak menjadi lebih dari 291 ribu pada 2011. 
Tingkat pendapatan masyarakat – dilihat secara makro – juga ikut terdogkrak. Yang menonjol adalah makin banyaknya warga kelas menengah. "Yang perlu dicatat adalah kelas menengah di Indonesia naik hingga 40 juta orang," kata pengamat ekonomi dari Institute for Development of Economics and Finance (INDEF), Dr. Aviliani.
Situasi ini menimbulkan pergeseran preferensi maupun perilaku konsumen. Tak perlu Anda membidik langsung mereka. Sebab mungkin produk Anda tidak cocok untuk mereka. Akan tetapi, dari sekian banyak perilaku di semua lapis sosial, ada pola umum prilaku mereka yang bisa diamati. Seperti diketahui, data terbaru penduduk Indonesia menunjukkan ebih besar pada usia antara 17-34 tahun. Karakteristik mereka yang lahir pada era video dan kemudian internet itu adalah kedekatannya dengan alat telekomunikasi atau alat penghubung lainnya.
Kepemilikan dan penggunaan perangkat yang terhubung membuat konsumen sangat unik. Mereka selalu ingin berbagi. Survey yang dilakukan Nielsen seperti yang dipaparkan Direktur Eksekutif Riset Konsumer Nielsen Indonesia Yudi Suryanata, Desember 2011 lalu menyebutkan bahwa ibu-ibu rumah tangga memiliki komunitas untuk berbagi pengalaman mengenai merek. Persentasenya cukup besar, yakni sekitar 88 persen responden. Keunikan kedua, pertemanan yang terjalin di dunia maya masih kurang afdol bila tidak diikuti dengan pertemuan tatap muka, kopi darat. Beberapa kasus negatif yang muncul di mass media tentang pertemuan yang terjalin karena Facebook membuktikan itu. Perubahan perilaku tersebut di satu sisi menjadi tantangan sekaligus memberikan peluang.


Perubahan itulah yang ditangkap 7-Eleven.  Sejak dibawa masuk ke Indonesia oleh PT Modern Putra Indonesia (grup Modern distributor Fuji Indonesia) pada 2009, 7-Eleven membangun keunikan sebagai community store yang menarget anak muda ibukota. USP mereka sebagai  penyedia kenyamanan, tempat nongkrong dan sosialisasi, community store, sangat pas dengan karakter konsumen Jakarta yang haus pertemuan.
7-Eleven Indonesia memang mampu menyedot kehadiran pelanggan dari golongan komunitas orang muda, serta karyawan yang butuh makan siang atau tempat nongkrong sepulang kerja. Seperti pernah diungkapkan oleh Wiwiek Yusuf, Direktur Pemasaran Indomaret, sejak dibawa masuk ke Indonesia oleh PT Modern Putra Indonesia (grup Modern distributor Fuji Indonesia) pada 2009, 7-Eleven sebagai community store dipandang sangat cocok untuk langsung menarget masyarakat ibukota, terutama anak muda. Unique Selling Proposition (USP) mereka adalah penyedia kenyamanan, tempat nongkrong dan sosialisasi, community store.
Sebuah survei yang dilakukan Vibiz Management Research terhadap enam gerai 7-Eleven memberikan data menarik sebagai berikut. Sekitar 65% pengunjung 7-Eleven adalah anak muda, sisanya pelajar (15%), karyawan (10%), dan keluarga 10%. Sebagian besar di antara mereka datang tidak sendirian, tapi bersama teman atau rombongan.
Dalam pengamatan lebih lanjut, habit pengunjung biasanya mengobrol santai (nongkrong). Sekitar 80% di antaranya bahkan nongkrong lebih dari satu jam, 15% lainnya memanfaatkan untuk short meeting dan 5% lainnya membeli makanan untuk dibawa pulang. Ada juga di antara mereka yang sibuk sendiri dengan netbook, memanfaatkan fasilitas free wifi yang disediakan.
Sejumlah pengunjung yang di-interview mengaku mereka menyukai 7-Eleven karena kenyamanan dan kebebasannya. Nilai lebih lain yang disebut adalah ruang yang terang dan bersih, display barang yang menarik, konsep self sevice, inovasi menarik, pelayan ramah dan helpful, serta kemerdekaan untuk nongkrong kapan saja dan selama apapun tanpa diusir satpam atau ditunggu antrian. Mereka juga menyukai konsep gerai yang smoking area dan disediakannya wifi gratis. Juga harga yang terjangkau dibandingkan kedai kopi semacam Starbuck.
Hal lain yang disukai adalah konsep meracik minuman serta mengambil serta memilih sendiri sesuai dengan selera masing-masing. Sajian favorit mereka antara lain Slurpee, minuman bersoda setengah beku yang dijual pada suhu 28 derajat Celsius, minuman soda Big Gulp, dan Big Bite Hotdog. Namun dari 6 gerai itu, berbeda-beda pula selera pengunjungnya sehingga produk andalan masing-masing juga berbeda.
Berdasarkan pengamatan, rata-rata jumlah pengunjung pada keenam gerai itu berkisar antara 600-800 orang pada hari biasa dan bisa mencapai 1000 orang pada akhir pekan. Yang menarik, Tim riset mengamati 7-Eleven tidak banyak melakukan promosi dan publikasi. Promosi gratis justru didapatkan melalui proses word of mouth yang dilakukan oleh pengunjungnya. Pada akhirnya, tim riset mengambil kesimpulan, keberhasilan 7-Eleven adalah karena mereka mampu menjawab kebutuhan anak muda akan gaya hidup modern ala barat yang identik dengan kebebasan memilih dan berkreasi. Dengan kata lain, ia berhasil membaca kebutuhan konsumen terhadap tempat hang out. Karena itu komunikasi yang mereka lakukan pun melalui social media, kanal yang digunakan anak muda urban. Twitter @7ElevenID saat ini memiliki lebih dari 50 ribu follower. Sedangkan page Facebook 7-Eleven Id disukai oleh sekitar 42 ribu fans. 
Fenomena ini seakan mengukuhkan pendapat bahwa sejatinya pasar yang jenuh pada dasarnya hanyalah mitos. Disini fenomena perkembangan 7-Eleven – dalam tiga tahun ada 57 gerai dan hanya di Jakarta – seakan membuktikan itu. Ini juga membuktikan bahwa munculnya kuda hitam selalu saja ada. Menurut Rudolf Tjandra, Direktur Marketing PT Softex, sampai kapan pun, bahaya kuda hitam memang sangat besar. “Tidak hanya  tahun 2012, di tahun-tahun sebelumnya ataupun tahun-tahun mendatang, kuda hitam  pasti akan terus mengintai,” kata Tjandra.
Disinilah pentingnya mengenali dua hal. Pertama, perilaku konsumen. Menurut Prof. Agus W. Soehadi, guru besar ilmu pemasaran dari Prasetya Mulya-Jakarta,  kunci utama dalam memenangkan persaingan adalah pengetahuan yang kuat tentang pasar yang dilayani. Disini, pengelola merek harus memahami prilaku konsumennya maupun prilaku dan strategi yang dijalankan oleh para pemain yang ada.
Sebagai contoh strategi yang dilakukan oleh Kuku Bima ketika mencuri share-nya Extra Joss atau Yamaha mencuri sharenya Honda. Ketika ExtraJoss lengah, Kuku Bima masuk di segmen tradisionalnya Extra Joss yaitu kelas menengah-bawah. Kenapa lengah? Karena saat itu Extra Joss tergoda untuk menggarap segmen kelas menengah dengan menawarkan Extra Joss Tab (effervescent), kemudian dilanjutkan dengan Extra Joss X dalam bentuk kemasan kaleng. ExtraJoss juga kemudian meluncurkan Extra Joss Strike (kerja sama dengan Coca Cola).
Varian-varian baru ExtraJoss itu, minimal dilihat dari harganya, membidik pasar menengah ke atas. Saat itu, pengelola merek ExtraJoss berambisi membidik pasar menengah ke atas karena melihat peluang di satu sisi, tapi di sisi lain pasar kelas menengah ke bawahnya sudah mentok. Namun,fokus yang cukup intens di kelas menengah menyebabkan segmen tradisionalnya tidak terjaga secara ketat.
Kesempatan ini yang digunakan oleh Kuku Bima untuk menyusun strategi pemasaran yang lebih efektif dibanding Extra Joss. Hal yang sama juga dilakukan dengan Yamaha ketika mereka secara serius menggarap pasar perempuan dengan Mio-nya. “Dimana pasar perempuan ketika itu belum dilihat secara serius oleh para pemain (Honda dan Suzuki), bahkan Kymko yang lebih dulu menawarkan moped (motor otomatis),” kata Prof. Agus. Contoh lain yang cukup menarik adalah keberhasilan Achilles dan Corsa menembus pasar ban yang selama ini dikuasai oleh Bridgestone.
Kedua, setelah mengenali perilaku konsumen, pengelola merek perlu mengenali nilai yang dipentingkan konsumen dalam mengkonsumsi sebuah produk. Beberapa tahun lalu, Tetley adalah merek kedua di Inggris. Untuk meningkatkan posisinya, Tetley melakukan riset cara-cara membuat perbedaan secara fisik pada mereknya.
Riset pemasaran mendapati bahwa para konsumen menerima kantung teh celup berbntuk bundar karena menghasilkan teh yang dipersepsikan lebih baik oleh konsumen ketimbang kantung berbentuk persegi seperti yang selama itu ada. Kesimpulan itu diperoleh dari hasil tes rasa dengan menutup mata (blind test). Tetley lalu memperkenalkan teh celup kantung bulat itu dan berhasil menjadi market leader. 
Dimana kunci keberhasilannya? Selain bentuknya fisiknya tadi dan kualitas tehnya, teh celup bundar Tetley sukses karena orang mudah menguji keunggulan atau kelebihannya dan keunggulannya itu dapat dikomunikasikan.  

Kamis, 15 Maret 2012

MEMBANGUN BISNIS BERJIWA SOSIAL


Ketika saya lahir, ibu saya ingin memberi nama Edhy Sosiawan.  Itu karena saya lahir pas pada Hari Kesetiakawanan Sosial yang diperingati setiap 20 Desember, sehingga saat itu ibu berharap saya menjadi orang yang suka menolong orang lain. Namun entah kenapa nama saya menjadi Edhy Aruman, dan ibu saya bersyukur karena tidak jadi memberi nama Sosiawan. Ketika duduk di kelas lima sekolah dasar, ibu saya marah besar karena saya tidak mau menolong seorang teman yang saat itu kesulitan dalam belajar. “Untung saya dulu tidak jadi memberi namamu Sosiawan.”

Dalam perjalanannya, makna sosial memang mengalami pergeseran. Kalau ibu saya dulu memaknai sosial sebagai “suka menolong”, kini menjadi sosial tidak harus “suka menolong”. Cukup menyengani berinteraksi secara personal dengan orang lain, itulah berjiwa sosial.     

Dalam konteks bisnis, selama bertahun-tahun, social business dikaitkan dengan organisasi nirlaba yang tidak mempunyai pemilik dalam arti konvensional dan pengendali yang bisa mendapatkan kompensasi di luar kewajaran (Robert A. Katz and Antony Page, 2010). Belakangan, social business mengalami pergeseran paradigm dengan pendefinisian ulang hubungan interpersonal dan bisnis antara perusahaan atau merek dan rekan kerja, atasan, pelanggan, mitra, dan pemasok. Perkembangan ini dipicu oleh makin kuatnya penggunaan media sosial dalam berkomunikasi yang berimplikasi pada perlunya pola baru komunikasi ketika perusahaan melakukan kolaborasi dan membangun net-working dengan stakeholdernya. 

Dalam konteks ini, perusahaan kini memerlukan model baru dalam berkomunikasi yang didasarkan pada otentiksitas, keaslian, dan langsung, menuntut kepercayaan yang lebih besar, transparansi, dan akuntabilitas diantara semua pihak yang berpartisipasi. Transformasi social business menciptakan  perubahan besar bagi perusahaan yang bisa digunakan untuk memoles pesan dalam siaran pers dan di situs internet.

Hari-hari ini banyak perusahaan, organisasi atau perorangan yang menghabiskan banyak waktu, sumber daya, dan uang guna memahami lansekap sosial yang berubah cepat akibat media sosial. Mereka berusaha meningkatkan interaksi dan keterlibatannya dengan pelanggan dan prospek. Mereka berlomba untuk menjadi merek sosial. Mereka berinvestasi dalam aplikasi Facebook, twitter, blog, dan sebagainya. Banyak juga yang memanfaatkan solusi pemantauan online untuk melihat dan mendengarkan apa yang dibicarakan tentang merek atau perusahaan mereka. Friends, fans, dan follower pun diburu.

Tak salah. Friends, fans, dan follower memang penting. Sebab dengan memiliki friends, fans, atau follower yang besar berarti kans untuk berinteraksi dengan mereka lebih besar. Mereka bisa meningkatkan ekuitas sosial merek melalui keterlibatannya (engage) dengan konstituen-nya dengan cara berdialog dua arah dengan pelanggannya. Ketika suatu merek berdialog, transparansi menjadi kunci. Di titik inilah kendala sering muncul. Sebab, nanyak merek atau perusahaan yang berusaha mati-matian untuk memanusiakan merek mereka, tapi di sisi lain, mereka gagal memahami bahwa yang pertama mereka lakukan adalah memanusiakan bisnis mereka terlebih dahulu.

Disinilah letak tantangan bisnis. Situs jaringan sosial seperti Facebook, Twitter, Instagram popular dan banyak digunakan orang. Selain telah mengubah cara pelanggan berkomunikasi dengan bisnis,  adopsi media sosial juga memfasilitasi terjadinya pergeseran paradigma hubungan pelanggan-merek atau perusahaan. Bila selama ini paradigma hubungan tersebut berpusat pada pasar yang selalu menggunakan pertimbangan bisnis (business centric), kini bergeser  ke customer-centric. Pelanggan yang dulunya statis, diam, kini mendadak dinamis.  Pelanggan yang dinamis ini mengelompok atau dikelompok ke dalam pelanggan sosial (social customer). Kelahiran segmen pelanggan baru  ini melahirkan cara atau praktik baru suatu bisnis, produk atau layanan dalam berinteraksi dengan pasar. 

Pelanggan sosial itu kini menjadi begitu berpengaruh. Tak mengherankan bila perusahaan berbagai skala di semua industri mulai menggabungkan diri ke arena percakapan yang terbangun melalui media sosial. Di sisi lain, pelanggan terus belajar dan mengharapkan perusahaan untuk menjadi bagian dari web sosial. Harapannya, perusahaan mendengarkan suara mereka.

Untuk mendengarkan suara mereka, perusahaan sekarang agresif mempekerjakan manajer komunitas dan strategic sosial, mengalokasikan anggaran untuk media sosial, mempekerjakan agen-agen, dan menciptakan strategi keterlibatan. Mereka melakukan segala sesuatu yang perlu dilakukan untuk menjadikan merek mereka menjadi begitu sosial. Sosial media – seperti dikatakan Jon Ferrara, CEO Nimble.com -- telah memberdayakan pelanggan sosial sehingga memaksa semua bisnis untuk menjadi lebih manusiawi dan selalu berhubungan dengan pelanggan dan calon pelanggannya, bahkan dengan masyarakat.

Dalam konteks ini, kata Ferrara, perusahaan harus memahami arti dari bisnis sosial dan bagaimana mereka dapat mulai secara efektif berlatih, baik dalam konteks internal maupun eksternal organisasi mereka. Michael Brito -- kata Ferrara – melalui buku Smart Business, Social Business berhasil memberikan panduan kepada perusahaan untuk memahami jiwa 'sosial' tadi. Brito juga menunjukkan langkah yang diperlukan oleh perusahaan untuk memanfaatkan kekuatannya guna bersaing secara efektif pada era perubahan lanskap bisnis seperti sekarang ini.

Tapi buku ini bukan tentang merek sosial. Seperti yang dikatakan Brito, penulisnya, buku ini adalah tentang evolusi alami (kadang memaksa) organisasi menjadi bisnis sosial. Sebuah kesepakatan bisnis sosial dengan transformasi internal organisasi dan membahas faktor-faktor kunci seperti model organisasi, budaya, komunikasi internal, kolaborasi,governance, pelatihan, aktivasi karyawan, ekspansi global dan teknologi, dinamika tim, dan filsafat pengukuran.

Untuk melakukan semua tadi secara efektif, perusahaan harus bertindak lebih cerdas; memperoleh teknologi baru, kecerdasan, dan bakat, dan menjadi lebih terbuka dan transparan. Mereka harus menetapkan proses bisnis, model governance dan aturan keterlibatan di web sosial yang melindungi organisasi sebelum memberdayakan karyawan mereka. Mereka harus mengubah cara mereka melakukan bisnis. Proses itu dimulai dari orang-orang yang ada di dalam organisasi.

Sebuah organisasi yang menggunakan media sosial untuk terlibat secara eksternal dengan pelanggan bisa disebut merek sosial, tetapi belum tentu bisnis sosial. Ketika memberikan kata pengantar dalam buku ini, pakar media sosial Brian Solis mengatakan bahwa begitu pelanggan melihat bisnis sebagai salah satu kesatuan sebuah merek dan tidak sebagai rangkaian unit atau departemen yang terputus, itulah bisnis sosial. Kenapa? Pada dasarnya, sebuah bisnis sosial  menuntut adanya keterhubungan, keterlibatan, dan adaptif.

Dalam konteks ini, bisnis sosial selalu menghubungkan antara titik nilai dan pengalaman pelanggan. Disinilah transparansi dan kepemimpinan yang terbuka menjadi pentnu kunci keberhasilan dalam membangun sebuah bisnis sosial. Dengan demikian, suatu bisnis sosial adalah bisnis yang menyatu dengan masyarakatnya, dimanapun mereka berada. Sebuah bisnis benar-benar menjadi bisnis sosial, bisa dilihat dari apakah mereka berhasil menyesuaikan diri dengan perilaku pelanggannya secara efektif. Misalnya dengan memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan, bukan hanya dengan menanggapi keluhan mereka.

Tampak mudah memang. Tapi realisasinya tidaklah mudah. Dilihat dari luar, kebanyakan orang tidak mengetahui bahwa di dalam suatu perusahaan pada dasarnya selalu muncul sikap anarki, protes, perseteruan, konflik, kebingungan, kurangnya komunikasi dan kolaborasi. Dengan kata lain, apa saja yang terjadi di panggung belakang perusahaan, seringkali tak terlihat oleh orang luar. Tantangan-tantangan ini membuat proses untuk menjadi sebuah merek sosial yang efektif jauh lebih sulit dan kurang efektif. Padahal, untuk beberapa organisasi, upaya untuk menjadi merek sosial, sekaligus memwujudkan bisnis sosial bisa  dilakukan secara bersamaan.

Premis buku ini adalah bahwa organisasi tidak bisa dan tidak akan melakukan percakapan dengan konsumen eksternal secara efektif kecuali mereka mampu membangun percakapan di internal perusahaan secara efektif terlebih dahulu. Ini melibatkan lebih dari percakapan internal, panggilan konferensi, dan forum kolaborasi. Agar evolusi ini berlangsung, organisasi harus mengadopsi perilaku sosial dalam setiap aspek bisnis mereka.

Sebuah proses evolusi bisnis sosial dimulai dengan menumbuhkan pengaruh pelanggan sosial. Perusahaan lalu menanggapi pertumbuhan pelanggan sosial dengan mulai mengadopsi perilaku sebagai merek atau perusahaan sosial. Setidaknya hal itu diakukan merek atau perusahaan melalui keterlibatanya dengan pelanggan sosial di media sosial.

Saat ini, secara internal, sejatinya banyak tantangan yang dihadapi perusahaan. Sebab seperti diketahui, saat ini banyak karyawan yang bergabung dan beriteraksi dengan sesama atau dengan orang luar melaui media sosial. Banyak perusahaan yang tidak memiliki aturan dan kebijakan bagaimana mereka sebaiknya melakukan hal itu sehingga seakan-seakan perusahaan tidak mampu mengontrol mereka.

Di sisi lain, kondisi seperti itu bisa juga dianggap sebagai sebuah potensi. Sebab bagaimanapun mereka bisa digerakkan untuk kepentingan positif perusahaan. Tantangan perusahaan sekarang adalah bagaimana mengoperasionalkan media sosial secara internal tersebut untuk membangun sebuah bisnis sosial yang kolaboratif.

Buku ini bertujuan untuk membekali para pemimpin bisnis, pemasar, dan profesional yang mendalami tentang komunikasi dengan pengetahuan yang diperlukan untuk mengubah bisnis mereka. Buku ini memberikan wawasan yang bisa mereka tindaklanjuti untuk mengembalikan  tim dan organisasi mereka untuk memulai perubahan. Yang perlu diingat adalah bahwa sebuah evolusi bisnis sosial tidak akan terjadi hanya dalam waktu semalam. Mungkin membutuhkan waktu bertahun-tahun. Tetapi sebuah evolusi harus terjadi dan akan terjadi. Buku ini membantu membuat evolusi itu terjadi.

Buku ini terdiri atas 12 bab. Pada bab 1 buku ini (Human Capital, Evolved) menyoroti tentang aset organisasi yang paling berharga, yakni people. Disini penulis seakan mengingatkan bahwa people berperan penting dalam proses evolusi, karena mereka sebenarnya pelaku dari evolusi tersebut. 
Menurut penulis, people berperan dalam memfasilitasi sebuah perubahan dalam organisasi melalui upayanya mendobrak sekat-sekat yang menghalani terjadinya proses komunikasi secara efektif.

Karena itu, sebagian besar dari bab ini membahas tentang perlunya memberdayakan karyawan untuk terlibat dalam jejaring sosial. Dalam bab ini dipaparkan beberapa contoh bagaimana mengelola tim dan karyawan di semua unit bisnis dan geografis yang berbeda ketika mereka masuk ke dalam jejaring sosial.

Di Bab 2, penulis memaparkan tentang teknologi dan pentingnya memilih perangkat lunak sosial yang tepat. Bab ini diakhiri dengan bahasan yang berisi beberapa prediksi lanskap sosial untuk Facebook dan Twitter di masa mendatang. Sementara Bab 3 buku ini membahas kebutuhan organisasi untuk membangun model pengelolaan dengan memanfaatkan karyawan yang aktif di media sosial. Disini juga digambarkan tentang situasi yang terjadi bila organisasi tidak memiliki kebijakan untuk memandu perilaku karyawan dalam bermedia sosial. Buku ini ditutup dengan contoh praktek bisnis sosial yang dilakukan EMC dan Intel. Disini penulis memberikan contoh karakteristik bisnis sosial yang berhasil.

Banyak hal-hal baru yang bisa ditemui dalam buku ini.  Sangat beralasan bila kemudian Chip Rodgers, Vice President and COO, SAP Community Network, SAP AG mengatakan bahwa cakupan bahasan buku Smart Business, Social Business begitu komprehensif. Karenanya harus dibaca oleh semua pebinis yang bergulat dengan dunia media sosial yang kini berubah cepat guna mengambil potensi positif (atau negatif) dan  berdampak pada bisnis.(Majalah SWA, 15-28 Maret 2012)

CSR itu Wajib atau Sunnah?


Awal Maret lalu, saya mengikuti diskusi buku Efek Kedermawanan Pebisnis dan CSR karya Prof. Elvinaro Ardianto dan Dindin M. Machfudz. Dalam diskusi tersebut muncul pertanyaan tentang apakah corporate social responsibility perlu diwajibkan atau di”sunnah”kan. Pertanyaan ini mengemuka karena pada 2012, pemerintah Kabupaten Tangerang akan mewajibkan perusahaan swasta di Kabupaten Tangerang yang jumlahnya mencapai 4500 mengalokasikan anggaran untuk program Corporate Social Responsibility (CSR).
Kenapa diwajibkan? Pemda Tangerang rupanya miris melihat kepekaan perusahaan terhadap lingkungannya. Sebab dari 4500 perusahaan, saat ini hanya 20,1 persen perusahaan yang memberikan dana pemberdayaan bagi masyarakat. Itupun dalam bentuk sumbangan sukarela. "Alokasi dana CSR nantinya akan dituangkan dalam Perda tentang Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan Perusahaan. Saat ini masih dalam pembahasan," kata Amran Arifin, Ketua DPRD Kabupaten Tangerang.
Pertanyaan berikutnya, kalau itu diwajibkan, berarti harus ada komunikasi perusahaan dengan pemerintah atau publik. Ini berarti perusahaan bisa beriklan tentang proyek CSR misalnya. Tujuannya agar masyarakat tahu bahwa perusahaan tersebut telah melaksanakan CSR. Kalau boleh beriklan, bagaimana kalau anggaran iklannya itu melebihi dari anggaran CSR itu sendiri. Ambil contoh kasus iklan perusahaan minyak Chevron yang sering muncul di media baik cetak maupun elektronik belakangan.
Iklan itu bisa jadi perdebatan, apakah iklan itu untuk menunjukkan bahwa Chevron telah melakukan CSR atau taka da kaitannya dengan CSR. Namun yang pasti pesan yang ingin disampaikan melalui iklan itu adalah bahwa Chevron telah melakukan CSR. Kedua, Chevron juga mengajak perusahaan lain melaksanakan CSR.


Yang jadi persoalan adalah, kalau-kalau orang mencoba kritis dengan mengatakan bahwa dari pada beriklan yang sudah pasti anggarannya miliaran rupiah itu, kenapa dana itu tidak digunakan untuk membangun sekolah atau jembatan buat anak-anak sekolah SD di Sang Hiang, Lebak, Banten yang harus bertaruh nyawa nyeberang sungai lewat jembatan gantung dan tidak layak untuk meraih ilmu. Inilah ironi sebuah negeri….

Kenapa Chevron Beriklan “Kami Setuju” ?
Seperti diketahui, dalam mingu-mingu terakhir, perusahaan minyak Chevron menggelar kampanye global “Kami Setuju” untuk mengedukasi masyarakat tentang pentingnya keberadaan perusahaan energi. Chevron agaknya menyadari makin kerasnya resistensi masyarakat dunia terhadap bisnis energi seperti yang digelutinya. Tapi efektifkah kampanye edukasi dengan pendekatan advertising ini di Indonesia?
Kerusuhan Freeport akibat aksi demo ribuan buruh tambangnya hingga kini masih belum berujung. Pemerintah, para kritikus yang berasal dari LSM, anggota dewan, juga para pemuka masyarakat turut sibuk mencarikan solusi. Media pun tak habis-habisnya menguliti isu tersebut. Sementara perusahaan tambang asal Amerika itu, makin terpojok. Ironisnya, ini bukanlah krisis kali pertama yang melanda perusahaan ini. Juga bukan krisis pertama yang terjadi di perusahaan-perusahaan tambang di Tanah Air. Sebelumnya Newmont juga berkasus dengan penduduk di sekitarnya.
Di tengah friksi yang masih berkecamuk itu, Chevron—perusahaan minyak yang juga berasal dari negeri Paman Sam—muncul dengan kampanye  bertajuk “Kami Setuju”. Tidak tanggung-tanggung, kampanye yang sepertinya menjadi langkah antisipasi Chevron itu, digelar massif di televisi, media cetak, radio, media online, website, hingga jejaring sosial.

Ada yang menarik dari kampanye Chevron kali ini. Di antaranya, sejumlah public figure dan petinggi-petinggi penting perusahaan ternama diundang untuk memberikan dukungan dan bukti bahwa mereka sepaham dengan misi Chevron. Tidak cukup memajang foto dan statement masing-masing, Chevron bahkan mencantumkan tanda tangan para endorser itu di dalam copywrite iklannya.  Para endorser ini antara lain Direktur Eksekutif Indonesia Business Links (IBL) Yanti Triwadiantini—IBL adalah lembaga non profit yang bergerak dalam dunia Corporate Social Responsibility; Guru Besar Teknik Perminyakan ITB Dr. H. P. Septoratno Siregar; Direktur Eksekutif RefoMiner Institute Pri Agung Rakhmanto, PhD; Evita Herawati Legowo, Dirjen Migas; hingga Direktur Utama Pertamina Karen Agustiawan.
Kampanye “Kami Setuju”--yang sampai tulisan ini diturunkan masih tayang di berbagai media, memakan ruang media yang cukup besar yang berdampak belanja iklan yang tidak sedikit. Di salah satu harian terkemuka di Indonesia, misalnya, iklan ini memakan separuh halaman koran. Sementara di majalah, kampanye ini memakan dua halaman majalah. Sayang, tidak ada konfirmasi tentang total ad spending yang dikeluarkan Chevron untuk membiayai kampanye tersebut.
Perusahaan Minyak Harus Memberdayakan Masyarakat. Kami Setuju,” demikian bunyi pesan salah satu kampanye Chevron. Di dalam kampanye tersebut Chevron menunjukkan bahwa perusahaan ini telah membuka lapangan pekerjaan bagi lebih dari 40.000 tenaga kerja Indonesia; Chevron juga memberikan pelatihan manajemen keuangan, pengadaan, dan perencanaan bisnis bagi lebih dari 5.000 pengusaha kecil. 
Dony Indrawan, Manager Corporate Communications Chevron Indonesia, mengatakan bahwa melalui kampanye ini Chevron ingin membuka mata seluruh stake holder bahwa keberadaan perusahaan energi seperti Chevron penting bagi masyarakat karena memberikan manfaat nyata secara langsung maupun tidak langsung. Chevron tampaknya menyadari makin kerasnya resistensi masyarakat terhadap bisnis tambang dan energi di berbagai belahan dunia—sehingga kampanye “Kami Setuju” ini digelar tidak hanya di Indonesia.
“Kampanye 'Kami Setuju' merupakan kampanye global Chevron Corporation. Chevron percaya bahwa keberadaan sejumlah industri termasuk industri energi adalah penting dan memberikan manfaat nyata secara langsung dan tidak langsung bagi masyarakat,” jelasnya. 
Sayangnya, diakui Dony, keberadaan industri energi masih sering disalahpahami oleh banyak orang. Terutama, tentang bagaimana sesungguhnya industri energi beroperasi, apa yang dilakukan, dan yang lebih penting lagi, mengapa industri energi melakukannya. “Sampai saat ini, opini yang terbentuk mengenai industri energi belum melihat dan mempertimbangkan semua fakta secara obyektif,” ia mengungkapkan.
Oleh karena itu, lanjutnya, kampanye "Kami Setuju"dirancang untuk menjembatani dan mengoreksi kesalahpahaman mengenai industri energi tersebut. Kampanye tersebut menyampaikan pesan tentang nilai-nilai industri energi, termasuk Chevron. “Kampanye ini mengulas tentang pandangan dan harapan-harapan masyarakat terhadap keberadaan industri energi dan bagaimana Chevron setuju atas harapan-harapan tersebut,” lanjutnya.
Chevron menggunakan sederet profesional sebagai opinion leader yang diharapkan mampu secara obyektif meneruskan pesan yang dimaksudnya. Chevron menyadari, pandangan dan harapan para profesional tentang peran industri energi dapat mempengaruhi opini publik. Pesan dan harapan yang disampaikan Chevron melalui para professional tersebut dikemas secara lugas dalam kampanye “Kami Setuju”.
Melalui kampanye tersebut, Chevron berusaha menunjukkan bahwa para professional tersebut memiliki kesamaan pandangan dan harapan tentang industri energi. Lewat kampanye itu, Chevron juga berusaha memberikan informasi tentang apa yang sudah dilakukannya untuk masyarakat, dan mengemukakan nilai-nilai yang selama ini dianut Chevron dalam berbisnis. Menurut Dony, kampanye “Kami Setuju” juga dibuat untuk meningkatkan reputasi Chevron sebagai 'mitra pilihan' dalam industri energi. “Dengan demikian, Chevron dapat beroperasi secara harmonis dan berkelanjutan untuk membantu pemenuhan kebutuhan energi di Indonesia dan di dunia,” Dony berharap.
Ada lima tema utama yang dihadirkan dalam kampanye “Kami Setuju” ini. Pertama versi Komitmen yang menunjukkan tentang komitmen jangka panjang Chevron sebagai produsen minyak terbesar di Indonesia untuk terus berperan serta dalam mendukung pembangunan dan kemakmuran Indonesia.
Kedua versi Sumber Daya. Tema ini menunjukkan upaya menginvestasikan kembali sejumlah keuntungan pendapatan yang diperoleh Chevron dalam berbagai kegiatan yang berhubungan dengan pengembangan energi, pemberdayaan ekonomi masyarakat, serta penciptaan lapangan kerja. Ketiga versi Teknologi, yang menampilkan kemajuan teknologi yang dikembangkan Chevron dalam upaya menemukan energi baru serta beroperasi secara lebih bersih, cerdas, dan aman.
Keempat versi Pengembangan Masyarakat. Melalui tema ini ditekankan mengenai upaya Chevron melalui berbagai program kemitraan dalam mendukung kesehatan, pendidikan, dan pembangunan sosial-ekonomi di masyarakat di mana perusahaan beroperasi.
Terakhir versi Ekosistem, yang menjelaskan berbagai inisiatif Chevron yang bertujuan untuk menunjukkan bahwa upaya perlindungan lingkungan hidup dan perkembangan industri dapat dilakukan secara bersama-sama. “Hal ini dapat terjadi jika diterapkan tata kelola yang tepat,” katanya.
Wicaksono Soebroto, praktisi PR yang pernah lama bergabung dengan Ogilvy PR, menilai positif langkah Chevron tersebut. Menurutnya, dengan upaya tersebut, perusahaan minyak asal Amerka itu sedang berusaha menunjukkan bahwa Chevron sudah berkontribusi terhadap negara. Menggandeng Pemerintah, akademisi, dan tokoh-tokoh penting di industri minyak di dalam kampanye tersebut, juga diapresiasi Wicaksono. “Sejak dulu, di dalam komunikasinya, Chevron selalu mengedepankan value-value mereka sebagai konten kreatifnya. Di industri seperti itu, kampanye seperti ini merupakan langkah yang tepat,” ungkap Wicaksono.
Ke depan, sebagai kampanye lanjutannya, Wicaksono menganjurkan Chevron menggandeng para buruh, anggota LSM, atau masyarakat sekitar—yang disebutnya sebagai “tokoh real”--yang terkait langsung dengan operasional Chevron. Para tokoh tersebut bisa dijadikan endorser layaknya para tokoh penting atau profesional ternama yang sudah lebih dulu membubuhkan tanda tanganya dalam kampanye “Kami Setuju”. Hal itu, katanya, untuk meyakinkan publik bahwa apa yang sudah dipaparkan Chevron pada kampanye sebelumnya adalah nyata.
Ia mengusulkan, “Chevron bisa meniru kampanye 'Danamon Bisa' yang menggandeng para pengusaha UKM binaannya untuk menjadi endorser sekaligus memberikan testimoni tentang benefit yang mereka rasakan selama bersama Danamon.”
Menggandeng “tokoh real” dari kalangan grass root dalam kampanye “Kami Setuju” barangkali bisa membendung feed back negatif yang muncul seperti yang dilontarkan Faisal Yusra, Presiden Konfederasi SP MIGAS Indonesia (KSPMI), pada dinding jejaring sosial Facebook, Rabu, 21 Desember 2011 lalu.  Dalam curahan hatinya kepada Evita Herawati Legowo, Dirjen Migas, yang berpartisipasi dalam kampanye tersebut, ia mengkritisi sekaligus mempertanyakan banyak hal tentang statement Chevron dalam iklan tersebut. 
“Melihat iklan Chevron di Media Indonesia yang ibu (Evita Herawati Legowo--red) tandatangani juga, luar biasa !!! Chevron "janji" berkomitmen demi masa depan Indonesia. Apa ukurannya? Apa Chevron mau semua lifting-nya diserahkan ke kilang domestik? Apa mereka mau 100 persen manajemennya untuk anak Indonesia? Kapan TKDN-nya 100 persen? Itu semua omong kosong !!! Jangan membodohi rakyat!!!” demikian kalimat pembuka Faisal.
“Semangat nasionalisme. Ikutnya ibu pejabat pemerintah tanda tangan iklan Chevron, menjadi pertanyaan juga, karena posisi ibu selaku KOMISARIS Pertamina. Pejabat pemerintah seharusnya jadi ikon iklan perusahaan negara, bukan asing. Ini ada apa? Di mana etikanya?”
Faisal menutup “curhat”-nya dengan sederet harap. “Masyarakat harusnya bersama pekerja nasional KKKS mewaspadai dan memonitor situasi ini. Rakyat menunggu kebangkitan migas nasional dengan menjadikan Pertamina pemegang mandat rakyat, dalam rangka menjaga kedaulatan migas nasional berada di tangan bangsa sendiri.”
Apakah backfire seperti itu menunjukkan bahwa kampanye “Kami Setuju” telah gagal di Indonesia? Barangkali memang perlu survei untuk membuktikannya. Namun sejauh ini tampaknya belum ada evaluasi mendalam dari Chevron tentang hasil kampanye global ini di Indonesia—karena  iklan ini masih tetap tayang di media meski sudah muncul reaksi negatif seperti itu. Pertanyaannya kemudian, apakah efektif kampanye edukasi yang disampaikan ala iklan display ini untuk menyampaikan pesan  yang sebetulnya sarat edukasi dan penjelasan.