Minggu, 25 Maret 2012

KETIKA PELANGGAN BERSEKUTU DENGAN INVESTOR


Liburan agak panjang kemarin, saya sengaja membawa buku The satisfied customer: winners and losers in the battle for buyer preference (Palgrave MacMillan, 2007), karya Claes Fornell – perintis American Customer Satisfaction Index (ACSI). Sengaja saya baca untuk memperkaya referensi laporan utama Majalah MIX-MarketingCommunication edisi April depan yang mengangkat tema Global Customer Satisfaction Standard, sebuah standard global yang diperkenalkan biro riset MARS dengan mengadopsi metodologi American Customer Satisfaction Index (ACSI).  

Di halaman 5 buku tersebut, ada ilustrasi menarik yang digambarkan oleh Fornell tentang koalisi baru antara konsumen atau pelanggan dan pemodal, dalam hal ini investor di pasar modal. Menurut Fornell, suatu ketika, saat bermobil ke rumahnya dari luar kota, Fornell ditelepon koleganya yang bertanggungjawab untuk operasional perangkat lunak dan kompilasi hasil ACSI yang outliers.

Koleganya tadi mengabari bahwa tingkat kepuasan untuk beberapa industri termasuk mobil dan e-business naik. Namun ada yang tidak biasa, indeks kepuasan untuk Dell – produsen computer --  anjlok. Padahal, beberapa bulan sebelumnya, Majalah Fortune menobatkan Dell, Inc. sebagai  perusahaan yang paling dikagumi (most admired) di Amerika Serikat. Selain karena inovasinya, saat itu Dell berangsur memperbaiki  skor ACSI-nya sehingga melampui skor ACSI industri PC lainnya seperti Apple sekitar lima tahun sebelumnya.

Apple memang bukan pesaing langsung Dell sehingga bukan ancaman. Tapi, sebagai benchmark, tapi sebagai benchmark, Apple cukup relevan. Seperti diketahui, Michael Dell – pendiri Dell – berhasil menjalankan model bisnis yang sangat sukses, yakni menjual produk secara langsung kepada pengguna ketika orang lain tidak melakukannya, menyesuaikan PC dengan kebutuhan masing-masing pelanggan, dan harga di bawah pesaing.

Kustomisasi sering merupakan cara yang efektif untuk membuat pelanggan puas. Jika hal itu dijalankan dengan baik, biasanya memberi kemampuan pada perusahaan untuk mengarah pada penetapan harga di atas pesaing. Nyatanya, harga Dell saat itu lebih rendah dari sebagian besar --  meski tidak semua -- pesaing. Tidak ada masalah selama selama level ACS Dell bagus. Namun yang terjadi, level kepuasan terhadap turun lebih dari 5 persen.

Bagi orang awam, kata Fornell seperti yang ditulis dalam bukunya, angka itu mungkin tidak besar. Tapi untuk ACSI, persentase penutunan itu sangat berarti, sebab angka itu jauh di bawah Apple dan dekat Gateway dan Hewlett Packard. Kenapa membandingkan dengan Gateway. Ini karena Gateway juga masuk ke penjualan pengiriman langsung kepada pelanggan. Celakanya, saat itu juga Gateway mengalami kejatuhan terbesar pada 2000 karena indeks kepuasannya turun dan diikuti dengan kesulitan keuangan yang serius. 

Namun kenapa indeks kepuasan Dell turun? Saat itu Dell sibuk berusaha meningkatkan produktivitasnya agar mencapai biaya produksi titik terendah. Disinilah persoalannya sebab dalam banyak kasus peningkatan produktivitas cenderung mengakibatkan pengabaian kualitas. Kualitasnya menjadi begitu jelek atau setidaknya sama tapi di sisi lain pesaing – pada kondisi harga yang tetap -- malah meningkatkan kualitasnya.

Selama beberapa lama, Dell berhasil dan melakukan sesuatu yang sangat sedikit perusahaan yang berhasil melakukan, yakni menggabungkan pemotongan memotong biaya dengan peningkatan kepuasan pelanggan. Tapi layanan pelanggan selalu berada dalam bahaya jika pemotongan biaya menjadi pusat dari strategi bisnis. Ketika perusahaan tergoda untuk mengejar target minimalisasi biaya terjadi pada biaya untuk mendukung layanan dan staf garis depan, maka hal itu bisa mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mempertahankan hubungan yang kuat dengan pelanggan. Itu yang terjadi pada Dell.

Kini, konsumen menginginkan produk berkualitas dengan harga rendah. Di sisi lain, penjual ingin keuntungan. The invisible hands (Tangan-tangan tak terlihat) yang memastikan bahwa barang-barang berkualitas diproduksi dengan harga murah. Mereka pula yang memastikan bahwa pembeli akan menghukum mereka yang menjual produk berkualitas rendah dengan cara mengambil bisnis mereka untuk dipindahkan ke pemain lain.

Ketika mengemukakan tesis the invisible hands, Adam Smith tidak berbicara tentang pergerakan modal dalam konteks kkualitas, tetapi itulah yang terjadi sekarang. Fenomena di atas juga membuktikan tesis baru bahwa ketika sebuah perusahaan masuk menjadi perusahaan publik, kualitas menjadi begitu sangat penting. Ini karena saat ini seakan terjadi aliansi baru antara pelanggan dan capita. Dengan kata lain, ketika kualitas suatu produk dari sebuah perusahaan public anjlok, pelanggan dan pemodal (investor) bersama-sama menghukumnya. Konsumen menghindari produk atau merek yang tidak memenuhi harapannya, sementara investor menarik dana yang dibenamkan di merek atau perusahaan itu.  

Lalu apa konsekuensi bagi para eksekutif? Tidak mudah untuk meyakinkan bekas pelanggan  untuk kembali. Ketika Dell kehilangan fokus pada kepuasan pelanggan dan dihukum dengan pembelotan pembeli dan pemodal di pasar saham, Dell ingin kembali ke strategi awal yang membuatnya sukses. Akibatnya, eksekutif yang bertanggungjawab atas penurunan harga saham tersebut dicopot dan pendiri Dell, Michael Dell kembali mengendalikan perusahaan.

Ketika memasuki pasar AS pada 1980-an,  Hyundai, produsen mobil Korea Selatan memposisikan dirinya sebagai pesaing dengan low-quality low-price. Karenanya, saat itu indeks ACSI-nya selalu berada di bagian paling bawah. Kenapa? Ketika sebuah perusahaan memproduksi barang dengan mengabaikan soal kualitas kalau tak mau disebut menghasilkan produk dengan kualitas rendah  -- pada level harga rendah sekalipun – biasanya mereka tidak melakukan apapun untuk memperkuat hubungan dengan pelanggan. Kondisi ini tidak membuat pelanggan senang.

Itu temuan Hyunday sehingga mereka mengubah strateginya. Meski tetap low price, namun  Hyundai berusaha meningkatkan kualitasnya. Kualitas yang baik ini dikomunikasikan dengan menawarkan program garansi terbaik dan paling komprehensif yang pernah ditawarkan pemain bisnis mobil lainnya. Langkah Hyunday ini tidak hanya menurunkan risiko bagi pembeli, tapi juga mengirimkan sinyal bahwa perusahaan berdiri di belakang produknya. Sejak itu, dalam lima tahun, penjualannya langsung melonjak hingga 80 persen, padahal penjualan pemain otomotif lainnya mendatar.


Akan tetapi, langkah Hyundai tersebut bukannya tidak menghadapi masalah. Peningkatan kualitas yang dilakukan Hyundai telah mengorbankan produktivitasnya. Dibandingkan dengan Toyota misalnya, untuk memproduksi satu unit mobil, Hyundai membutuhkan waktu 66 jam kerja lebih lama ketimbang Toyota. Dengan kata lain, peningkatan kualitas – di sisi lain harganya dipertahankan tetap rendah – yang dilakukan Hyundai menemui  persoalan margin yang semakin tergerus. Untungnya, sebagai suatu strategi, Hyundai menyiapkan langkah, yakni tetap meningkatkan kualitas baik produk maupun layanannya, tapi dengan mempertahankan harganya tetap di bawah pesaing.

Kasus Hyundai ini mengingatkan saya pada langkah beberapa pemain nasional kita seperti kelompom Wings, Lion Air, dan sebagainya yang ketika baru memasuki pasar menonjolkan USP-nya sebagai produk berkualitas dengan harga di bawah pesaing. Saya juga teringat akan langkah resto seafood D’Cost yang menggunakan tagline “Mutu bintang lima, harga kaki lima.” Tak diungkapkan dengan kata atau huruf memang, hanya menggunakan lambing lima bintang dan lima kaki, tapi yang ditangkap public sama.

Dalam kasus Wings dan Lion Air misalnya, sambil meningkatkan kualitasnya, merek juga meningkatkan harga. Sehingga saat ini sulit bagi kita menemukan harga produk Wings atau tariff Lion Air yang berada di bawah pesaing. Fenomena Hyundai memang paradox dengan Dell. Pesan yang ingin disampaikan dari femomena Dell dan Hyundai adalah perlunya keseimbangan antara produktivitas dan kepuasan pelanggan.

Menurut Fornell, koalisi atau persekutuan baru antara pembeli dan pemodal tidak terlalu sulit untuk dimengerti. Persoalannya adalah perilaku koalisi mereka yang tidak biasa, bahkan pihak-pihak yang berkoalisi sekalipun tidak menyadarinya. Bagaimana tidak, para anggotanya tidak pernah bertemu, tidak ada perdebatan, tidak ada pemungutan suara, dan tidak ada struktur hukumnya.

Ini adalah kemitraan yang tak terlihat. Tapi ada sebab dan akibat. Penyebab utama adalah pergeseran kekuatan dari penjual ke pembeli. Konsekuensinya, terjadi perubahan besar bagi perusahaan dalam melakukan bisnis. Asal-usul kekuatan pembeli dapat ditelusuri ke hal selalu dikaitkan dengan kekuatan: pilihan dan informasi. Ketersediaan pilihan adalah kekuatan. Disinilah makna informasi tentang kepuasan konsumen atau pelanggan sebagai kekuatan makin kelihatan.