Minggu, 26 Agustus 2012

Crisis Leadership: When Should the CEO Step-up?


Jika perlu dibuat aturan tentang bagaimana komunikasi yang jarus dilakukan saat perusahaan atau institusi lainnya berada dalam situasi, maka chief executive officer (CEO) harus ditempatkan pada posisi yang penting dan sentral. Dalam beberapa  literature,  peran CEO ketika perusahaan menghadapi krisis adalah penanggung jawab dalam upaya perusahaan mengatasi krisis. Selain menetapkan arah bagi perusahaan, CEO harus bisa mengukuhkan kembali kepercayaan di antara stakeholder.

Boin et al. (2005) menyebut lima tugas-tugas penting kepemimpinan -- termasuk CEO. Pertama adalah menciptakan perasaan bahwa perusahaan berada dalam sitausi krisis (sense of crisis), membuat keputusan untuk menangani krisis, membingkai dan memaknai krisis kepada para pemangku kepentingan, mengakhiri krisis dan mengembalikan situasi yang normal bagi perusahaan, serta mengarahkan organisasi untuk belajar dari krisis.

Selain itu, salah satu peran eksplisit yang harus dimainkan oleh seorang CEO adalah  menegaskan kepemimpinannya dengan berperan sebagai juru bicara perusahaan. (Englehardt et al, 2004;. Littlefield dan Quenette, 2007; Mintzberg, 1998; Nadler, 2006; Petersen dan Martin, 1996).

Tahun 2010 bisa jadi memberikan makna tersendiri pada Toyota. Betapa tidak, karena recall (penarikan kembali) 9 juta unit produknya dari pasar akibat kesalahan pada pedal gas, kepercayaan publik terhadap Toyota nyaris terkikis. Cukup menyakitkan. Ini adalah tugas berat kami untuk memulihkan ekuitas merek dan membangun kembali kepercayaan konsumen, kata  Akio Toyoda, CEO Toyota.

Berdasarkan riset GfK MRIs Starch Advertising Research Brand Disposition, terungkap bahwa sebelum recall, lebih dari tiga perempat (83%) orang dewasa AS yang disurvei mempunyai penilaian yang positif terhadap merek Toyota. Sementara kurang dari 1 dalam 5 (17%) adalah negatif. Akan tetapi, setelah recall, sikap  konsumen terhadap Toyota mulai berubah. Disposisi merek positif anjlok  lima poin menjadi 78%, sedangkan disposisi merek negatif naik lima poin menjadi 22%.

Penarikan Toyota belum berakhir. Pada April  2010, setelah menerima keluhan pelanggan, Toyota menarik lagi jutaan unit  kendaraan karena  masalah dengan pedal akselerator. Termasuk pula me-recall Camry karena masalah rem potensial, truk Tacoma yang cacat poros baling-baling depan dan minivan Sienna untuk korosi cadang-ban operator. Selama itu, perasaan positif konsumen terhadap brand anjlok lagi jadi 59%, sedangkan perasaan negatif terus meningkat jadi 41%.

Saat itu, Toyota masuk ke dalam situasi krisis. Selain biayanya mahal, recall menghambat penjualan Toyota dan hilangnya reputasi. Ini benar-benar tragedy mengingat Toyota merupakan sebuah merek yang begitu lama identik dengan keandalan, fokus pada pelanggan, bertanggungjawab pada lingkungan, dan kualitasnya yang berkelas dunia. Tiba-tiba saja, Toyota digambarkan dalam cara yang paling negatif oleh para analis dan pers, tulis Ángel Cabrera, President dari Thunderbird School of Global Management, dalam pengantar buku Toyota Under Fire: Lessons for Turning Crisis into Opportunity karya Jeffrey K. Liker dan Timothy N. Ogden. Liker adalah penulis buku laris The Toyota Way.

Banyak analis dan ahli, tulis Cabrera, menuduh para pemimpin Toyota lambat merespon krisis, cenderung menyangkal atau bahkan mencoba untuk menyembunyikan fakta-fakta, dan lebih mengutamakan keuntungan sebelum melakukan pengamanan. Tapi ujian terakhir tidak terletak pada apa yang para pemimpin senior Toyota katakan dan lakukan pada hari-hari dan minggu-minggu setelah kejadian itu, tetapi pada bagaimana budaya Toyota menanggapinya dalam minggu-minggu dan bulan-bulan setelahnya.

Sejatinya, ketika krisis berlangsung, respon Toyota bukanlah dengan memberikan pernyataan oleh seorang eksekutif di Jepang atau Amerika Serikat, tapi bagaimana staf Toyota mencurahkan enerninya untuk menemukan cara memperbaiki, bagaimana ratusan perwakilan layanan pelanggan Toyota menanggapi puluhan ribu panggilan yang diterima setiap hari dari pelanggan, dan bagaimana dealer bekerja tanpa henti untuk membangun kembali kepercayaan pelanggan Toyota.

Keputusan untuk tidak melakukan  outsourcing layanan pelanggan ke call center berupah rendah ternyata berperan penting dalam membangun kemampuan Toyota menangani krisis. Karena itu, memungkinkan sumber daya yang paling berharga, yakni budaya, untuk mengambil alih sitausai pada saat yang paling dibutuhkan.

Disini peran CEO sangat makin penting. Saat itu, Akio Toyoda berupaya membangun kembali kepercayaan konsumen. Setidaknya ada tiga strategi yang dilakukan. Pertama, meluncurkan slogan baru Moving Forward dan menggantikan slogan I Love What You Do For Me, Toyota!  yang lama. Langkah ini, menurut Akio, sangat penting untuk membuka lembaran baru tentang image brand Toyota.

Perlu berkomunikasi kembali dengan konsumen dengan motto baru. Kami ingin bangun kembali image untuk memulai sesuatu yang baru dari awal dan sama-sama melihat ke arah masa depan yang lebih baik, jelasnya. Sosialisasi motto baru tersebut dilakukan secara global, baik lewat event maupun iklan, termasuk merambah social media.  

Hasilnya, kepercayaan konsumen terhadap brand Toyota perlahan-lahan mulai terangkat.  Sejak Mei-Desember 2011, disposisi positif konsumen terhadap Toyota pulih 11 poin (70%).   Hasil ini menekan angka konsumen negatif  turun 11 poin menjadi 30%.

Strategi kedua, melakukan approach jaringan distribusi mulai showroom, bengkel hingga tenaga sales dan meng-create orang-orang yang terlibat di dalamnya seperti mekanik, tenaga sales hingga pemilik Toyota untuk dijadikan brand ambassador. Membangun kepercayaan dapat menjadi efektif jika dimulai dari orang-orag mekanik yang memang benar-benar mengerti tentang mesin.
 
Akio Toyoda, bahkan terjun langsung mengunjungi dealer, selain untuk menenangkan para penjual, juga karena ia percaya bahwa kinerja dealer penting bagi pemulihan ini. Ia juga mendatangi bengkel-bengkel resmi  Toyota ntuk memeriksa kesiapan bila pelanggan datang memeriksakan mobil mereka. Seluruh lini di dalam dan di luar perusahaan digerakkan.

Toyota tidak bekerja sendiri dalam mengatasi krisis kepercayaan, melainkan melibatkan jejaring bisnisnya. Sumberdaya luar dimanfaatkan betul agar upaya pemulihan berjalan efektif. Begitu pula, simpul-simpul dalam jejaring juga berkepentingan agar pemulihan ini berjalan lancar, sebab kehancuran merek Toyota berarti kehancuran bisnis mereka juga.

Cukup berhasil melancarkan strategi mengembalikan kepercayaan konsumen dar sisi image, selanjutnya dilakukan strategi ketiga yang diarahkan pada penjualan. Caranya adalah, memberikan iming-iming mulai dari diskon harga hingga pemberian gratis biaya asuransi kendaran selama setahun. Tentu saja ini dibarengi peningkatan  kualitas produk agar tidak terulang kasus recall.

Bagamana hasilnya? Buah kerja keras yang dilandasi pemikiran yang matang berakhir sukses. Laporan  GfK MRIs Starch Advertising Research Brand Disposition terhadap riset yang digelar akhir tahun lalu menyebutkan, tigkat kepercayaan konsumen terhadap brand Toyota makin meningkat. Bahkan, sejumlah kalangan menilai khalayak seakan-akan  lupa dengan kasus recall yang menimpa Toyota.

Kuncinya satu, kepiawaan tim Toyota meng-create image khalayak untuk mengikuti keinginan perusahaan bahwa kesalahan adalah hal wajar yang bisa dialami siapa saja. Terutama adalah, menebus kesalahan dan mengantinya dengan  sesuatu yang lebih bernilai bagi konsumen, demikian peryataan sejumlah kalangan.

Alhasil, pulihnya kepercayan publik langsung terlihat jelas melalui angka penjualan Toyota yang menempati posisi teratas. Langkah yang diambil Toyota mengukuhkan pendapat bahwa dengan strategi yang tepat, krisis bisa dibelokkan menjadi peluang untuk lebih memperkuat posisi dan proses kunci.

Rabu, 22 Agustus 2012

Merek-Merek yang Berhasil dengan Ritual Marketing?


Lebaran kali ini mengingatkan saya pada tulisan-tulisan tentang ritual marketing yang pernah dimuat di Tabloid Marketing pada awal 2000-an. Fenomena yang muncul setiap peringatan hari raya keagamaan selalu  berulang dan konsisten. Orang ramai-ramau berbelanja. Saat itu berbelanja seakan bagian dari ritual relijius itu sendiri. Ritual disini dimaknai sebagai tindakan-tindakan yang selalu dilakukan pada suatu waktu yang tetap (at a fixed time) dan dalam cara yang sama (in the same way) (Crowther [ed.], 1995). 

Banyak perusahaan yang berhasil memasarkan produk dengan mendompleng ritual di masyarakat. Ada pula yang justru menciptakan ritual untuk meningkatkan pasar. http://edhy-aruman.blogspot.com/2011/09/ritual-marketing.html 

Bagi para perokok berat, khususnya rokok kretek era 1980-an, ritual membuka bungkus Dji Sam Soe memang agak khusus. Ada yang membuka dengan jalan merobek bagian tengah bungkus dengan kuku. Namun ada sebagian lain yang membuka bungkus dengan cara merobek hanya bagian sisi atasnya saja. Itu pun tidak merobek seluruhnya, namun hanya melubangi sebagian untuk mengeluarkan satu dua batang rokok saja.
            
Ritual konsumen rokok kretek Dji Sam Soe, rupanya tidak hanya menyangkut robek merobek bungkusnya saja. Ketika perokok hendak menghisapnya pun ada perilaku tersendiri. Seperti mengetok-ngetokkan dan mengoleskan (maaf) sedikit air liur ke sambungan rokok, baru dihisap dalam-dalam. Atau ada yang menggepeng-gepengkan ujung rokok, melumuri dengan air liur pada bagian sambungan, lantas baru dihisap.
            
Rupanya ritual para perokok Dji Sam Soe yang berkembang  di masyarakat, dengan jeli dimanfaatkan oleh manajemen PT HM Sampoerna. Dalam salah satu versi iklannya, HM Sampoerna membuat komunikasi yang tema sentralnya seputar ritual mengkonsumsi rokok kretek yang tengah berkembang  di masyarakat konsumennya. Saat ini, memang versi iklan ini jarang dijumpai lagi di layar kaca.
            
Masih di era yang sama, merek biskuit seperti Toddler (Milna) dan Oreo (Nabisco) juga berpolah serupa. Dengan cerdik, mereka usung komunikasi mereknya dengan pendekatan ritual. Anda masih ingat, bagaimana dalam iklannya, Toddler menggunakan kehebatan daya imajinasi seorang balita ketika tengah menyantap merek biskuit itu. Imaginasi balita berkembang hingga potongan biskuitnya bisa mirip bulan sabit, atau lingkaran yang dipakai dalam pertunjukkan lumba-lumba.
            
Sedangkan Oreo, termasuk yang paling fenomenal. Dalam versi televisinya, Oreo berkisah tentah ayah dan anak yang saling  bertukar rahasia. Hingga, keluarlah sebuah ritual khas ketika hendak makan Oreo seperti ‘’diputar, dibuka, dijilat dan dicelupin’’ yang sangat kondang hingga saat ini.
            
Memperkenalkan produk atau jasa dengan pendekatan ritual mengkonsumsi (Consuming Rituals/ CR), memang bukan barang baru. Di pasaran lokal, diawali Dji Sam Soe, lalu disusul Oreo, Toddler dan Kit Kat dan beberapa merek lain.Tapi, yang tak bisa dipungkiri, jumlah kasus di dalam negeri  masih bisa dihitung dengan jari.

Masih minimnya merek yang memanfaatkan RC untuk mempopulerkan produk atau jasanya, memang patut disayangkan. Seperti dikemukakan Harry Susianto, PhD., pengamat dari ImeDe, banyak pemasar yang masih terjebak dalam paradigma 4P saja dan tidak mencoba berpaling apakah penyebabnya karena prilaku konsumen yang luput dari perhatian. ‘’Jadi ketika ada masalah dengan penjualan, si pemasar hanya mengevaluasi dari sisi 4 P saja,’’ tandasnya. Seperti kita tahu, 4P adalah menyangkut Price (harga), Product (produk), Promotion (promosi) dan Placement (distribusi). 

Kalau mau jeli, jelas Harry, evalusi kasus yang berkaitan dengan sales bisa lewat pengamatan prilaku konsumennya saja. Dengan kejelian membaca prilaku masyarakat konsumennya, lalu diimplentasikan dalam bentuk-bentuk komunikasi (lini atas maupun lini bawah) maka kemungkinan produk atau jasa bisa diterima konsumennya jauh lebih menjanjikan. Tak perlu jauh-jauh melakukan koreksi pada harga, distribusi maupun produk yang biasanya justru sangat digemari pemasar.

Penjelasan yang masuk akal. Ambil contoh Dji Sam Soe dan Oreo. Ketika membuat iklan yang mengkomunikasikan ritual mengkonsumsi rotok kretek itu, menajemen HM Sampoerna tentu mengadopsi dari kenyataan yang terjadi pada prilaku masayarakat konsumennya.

Begitu juga dengan Oreo. Iklan khasnya yang diberi label twisting the magic itu justru diterjemahkan dari hasil riset yang telah mereka lakukan. Sebelumnya Nabisco memang melakukan riset prilaku yang mereka namakan U&A (Usage & Attitude). Dalam riset itu, dijelaskan Yuliana Agung, mantan eksekutif Nabisco - pemegang merek Oreo, ditemukan prilaku anak-anak yang hanya memakan bagian tengah Oreo, bagian yang diolesi krim manis. Setelah itu baru dicelupkan ke susu. Selain anak-anak, mahasiswa di Amerika pun bertindak serupa dalam memakan Oreo.

Di dalam negeri, uniknya Oreo merupakan gabungan antara twisting the magic dan hubungan antara ayah dan anak. Ini dilakukan agar lebih pas dengan kultur Indonesia, dimana hubungan erat antara ayah dan anak memang agak jarang diekspose ke permukaan. Sekaligus ini menyampaikan pesan, bahwa memakan biskuit – sesuatu yang jarang dilakukan lelaki dewasa – adalah sesuatu yang mengasyikkan. Apalagi bila mengkonsumsinya bersama sang anak.

Berangkat dari fenomena Oreo dan Dji Sam Soe itu tadi, jelas CR pada dasarnya bisa diciptakan oleh pemasar. Cara menggagasnya bisa bermacam-macam. Bisa dengan mengobservasi prilaku konsumennya atau melakukan internal sayembara untuk menciptakan prilaku yang unik. Yang pasti, seperti disarankan Harry, ritual yang dikomunikasikan sebaiknya tak hanya menarik dan unik namun juga gampang atau tidak terlalu sulit ditiru.

Sedangkan pengamat pemasaran Renald Kasali memberi sebuah tip. Katanya, untuk menciptakan dan menggagas ritual berdasarkan kebiasaan-kebiasaan lama jauh lebih mudah daripada mengagas ritual yang sama sekali baru. Karena ritual yang sama sekali baru biasanya membutuhkan waktu yang lebih lama. 

Bisa Mendongrak Pasar

Ritual mengkonsumsi, dilanjutkan Harry, sebetulnya dapat dipakai sebagai alat mendiferensiasi. Di tengah kondisi pasar yang sudah dipenuhi tidak hanya oleh produk mee too namun juga iklan mee too, maka memasarkan produk dan jasa lewat ritual bisa membuatnya memiliki kepribadian di tengah kerumunan. ‘’Hasilnya, produk atau jasa itu jadi susah ditiru oleh kompetitor,’’ tambahnya lagi.

Lebih jauh, tentu saja RC bisa diharapkan untuk mendongkrak pasar merek yang bersangkutan. Sebab bukti otentik ke arah itu, ada juga. Ketika Oreo melempar komunikasi ritual, kabarnya  mengimbas pada kompetitor terdekatnya Khong Guan. Jika penjualan Oreo secara dahsyat bisa meroket hingga 400% lantaran jargon ‘’diputar, dibuka, dijilat, dicelupin’’, maka sebaliknya penjualan Khong Guan malah melorot 25% hingga 60%.

Kesuksesan Oreo, memang pantas diacungi jempol tinggi-tinggi. Karena dari sisi produk, biskuit ini memang agak ‘’meragukan’’. Bayangkan, warnanya yang hitam, yang bisa diartikan pahit, pasti tidak terlalu menarik bagi mata anak-anak yang doyan sesuatu yang manis. Tapi ya itu tadi, lewat pendekatan ritual yang unik, menarik dan mudah ditiru mereka bisa balikkan semua anggapan tersebut.

Walau banyak punya kekuatan dahsyat, ternyata CR juga tak luput dari titik lemah. ‘’Cepat usang dan membuat orang bosan,’’ jelas Yuliana, tentang kelemahan CR. Oleh sebab itu, eksekusi CR sebaiknya terus berkelanjutan dan tak putus-putusnya. Agar komunikasinya afektif, juga disarankan Achsan Permas, pengamat dari PPM Institute of Management, seyogyanya menggunakan endoser yang kuat dimana citra dan kredibilitasnya diyakini betul oleh masyarat.

Tapi, bagi produsen yang berkantung cekak, jangan terlalu kuatir. Mengusung CR tak perlu dana terlampau banyak. Meskipun perlu sarana untuk mengkaji kebiasan konsumen lewat riset, namun jika ditelisik lebih jauh sesungguhnya ongkos yang dikeluarkan relatif tidak terlampau tinggi. ‘’Justru dengan iklan biasa, bujet yang dikeluarkan jatuhnya  bisa tinggi. Soalnya ternyata hasil yang diharapkan sangat tidak efektif,’’ begitu penjelasan Rhenald Kasali.(Bahan dari Tabloid Marketing, edisi Maret 2002)

Selasa, 14 Agustus 2012

Salah Kaprah dalam Penentuan Tujuan Komunikasi Pemasaran


Senin (13/12/2012) lalu adalah hari terakhir saya harus menyerahkan review paper yang disampaikan peserta kompetisi PR Award 2012 Majalah MIX-Marketing Communications. Seperti tahun-tahun sebeumnya, Majalah MIX tahun ini juga menyelenggarakan kompetisi program public relations yang diikuti oleh berbagai perusahaan mulai dari tambang, perkebunan hingga consumer goods.

Ada puluhan paper yang dikirim perusahaan kepada Majalah MIX. Paper-paper itu kemudian dikelompokkan ke dalam empat bidang, yakni marketing public relations, corporate social responsibility, internal public relations dan social campaign. Kepada setiap peserta diminta untuk mengisi atau menyusun paper mereka berdasarkan format yang sama, mulai dari latar belakang kegiatan mereka, objectives, target audience, hingga hasil yang dicapai dari kegiatan tersebut. Saya sendiri satu dari empat atau lima reviewer paper tersebut.

Yang saya coba soroti dalam tulisan ini adalah tentang objectives. Kenapa? Menurut saya ada beberapa yang kurang pas dengan kaedah atau hukum sebuah perencanaan. Coba simak penulisan “tujuan” dari program yang saya pilih secara acak dari puluhan paper tadi. Disini saya ambil tiga tujuan pertama dari lima tujuan yang ditetapkan. Sebagai cacatan, perumusan tujuan seperti yang saya ilustrasikan disini bukan hanya ada di perusahaan ini, hampir 90 persen paper yang masuk memiliki rumusan tujuan yang mirip dengan contoh di bawah ini 

1.     Memberikan sosialisasi mengenai (…..menyebut sebuah produk dan penggunaannya…….) kepada para siswa sekolah sehingga lebih peduli lagi terhadap (…. dampak yang ditimbulkan bila tidak menggunakan produk itu ….) yang dapat dicegah. 
2.     Membentuk generasi muda yang memiliki wawasan luas mengenai pentingnya pencegahan (….salah satu fenomena negatif  ….)
3.     Meningkatkan brand awareness (…….nama perusahaan ……) di kalangan masyarakat, khususnya pelajar dan pengajar

Seperti diketahui, pada dasarnya, setiap perencanaan selalu mengandung penetapan tujuan. Kita ini mau kemana? Kita ingin mencapai apa? Kita ingin mendapatkan apa? Untuk menentukan tujuan tersebut, perusahaan harus memiliki cukup informasi. Informasi tersebut mencakup, pertama, apakah ada dan seberapa besar peluang yang ada yang bisa dimanfaatkan sehingga tujuan tersebut bisa tercapai. Kedua, apakah ada faktor yang bisa memperlemah atau menghilangkan peluang tersebut. Ketiga, apakah kita mampu mendapatkan peluang tersebut.

Keempat, apa saja yang membuat perusahaan tidak mampu meraih peluang tersebut. Bila perusahaan tidak memiliki informasi tersebut, perusahaan perlu melakukan riset. Jika tidak ada waktu atau dana untuk melakukan penelitian, maka asumsi harus dibuat, dan fakta ini jelas dinyatakan sejak awal.

Pada kenyataannya, sangat jarang perusahaan yang memiliki satu tujuan. Sebagian besar perusahaan memiliki bauran tujuan yang mencakup laba, pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa pasar, pembatasan risiko, inovasi, reputasi, dan sebagainya.  Karena itu, sebagai bagian dari kegiatan perusahaan, dalam menentukan tujuan komunikasi pemasaran misalnya, penanggung jawab komunikasi harus berpikir dalam konteks tujuan perusahaan, antara lain tujuan bisnis (profit) dan pemasaran (penjualan dan pangsa pasar).

Yang harus ditekankan disini adalah bahwa keuntungan, penjualan atau pangsa pasar tidak dapat hanya dicapai melalui kegiatan komunikasi pemasaran (marketing communication). Ini karena baik keuntungan, penjualan atau pangsa pasar dipengaruhi oleh faktor lain seperti kinerja dan ketersediaan produk, harga, dan kegiatan tenaga penjualan dan setiap perantara lainnya yang terlibat dalam rantai tersebut seperti pengecer, dan sebagainya. Akan tetapi, cukup jelas bahwa untuk meningkatkan penjulan dua kali lipat dalam 12 bulan membutuhkan kampanye – apapun medianya -- yang lebih kencang dibandingkan kenaikan 10 persen misalnya.

Dengan demikian, tujuan (objectives) harus memiliki statement yang jelas tentang tujuan dari rencana tersebut, dengan memperhatikan kedua tujuan bisnis itu. Pada dasarnya, tujuan komunikasi adalah untuk merespon tujuan organisasi yang lebih luas. Pernyataan itu harus mudah dimengerti, jelas, dan yang paling penting terukur.

Begitu banyak rencana di masa lalu yang ditetapkan misalnya, untuk 'meningkatkan kesadaran' terhadap produk, dan pernyataan sumir lainnya. Padahal, tujuan disini harus ditetapkan berdasarkan sasaran yang berkaitan dengan hasil yang diharapkan bukan prosedur untuk menjangkau mereka. Ketidakjelasan standar ukuran akan menyulitkan penanggungjawab memastikan apakah program tersebut berhasil atau gagal. 

Istilah sasaran disini digunakan untuk mendeskripsikan tujuan-tujuan yang spesifik dalam besaran dan waktu. Karena itu, mengubah tujuan-tujuan menjadi sasaran-sasaran yang terukur memudahkan perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian manajemen. Suatu tujuan yang terukur, kepada siapa dan kapan menjadi penting karena mereka dijadikan sebagai tolok ukur keberhasilan atau kegagalan dalam evaluasi yang dilakukan kapanpun.

Berikut ini usulan saya untuk pernyataan tujuan kasus diatas.

1.     Memberikan sosialisasi mengenai (…..menyebut sebuah produk dan penggunaannya…….) sehingga jumlah siswa yang peduli terhadap (…. dampak yang ditimbulkan bila tidak menggunakan produk itu ….) naik dua kali lipat.

Atau

Memberikan sosialisasi mengenai (…..menyebut sebuah produk dan penggunaannya…….) kepada para siswa sekolah sehingga kepedulian mereka terhadap (…. dampak yang ditimbulkan bila tidak menggunakan produk itu ….) naik dua kali lipat.

Konsekuensi pilihan kedua adalah ada pengukuran antara kondisi sebelum dan sesudah untuk audience yang sama.

2.     Membentuk generasi muda yang memiliki wawasan luas mengenai pentingnya pencegahan (….salah satu fenomena negatif  ….)

Untuk tujuan kedua, menurut saya terlalu luas, bahkan abstrak. Tak ada standar pengukuran yang bisa diterapkan untuk mengevaliuasi apakah tujuan ini tercapai atau tidak. Tujuan 2 ini masih bisa dipertahankan asalkan ditentukan parameter wawasan luas itu. Artinya dari kondisi terukur seperti apa saat ini dan kondisi terukur apa yang dicapai.
 
 Meningkatkan brand awareness (…….nama perusahaan ……) di kalangan masyarakat, khususnya pelajar dan pengajar

Untuk tujuan ketiga, evaluasi saya hamper sama, yakni tidak terukur sehingga kita sulit menentukan apakah tujuan ini tercapai atau tidak. Intinya, disini harus ditetukan dulu kondisi sebelum dan sesudah kampanye berlangsung, serta sasaran tujuan yang ingin dicapai.

Seperti disebutkan diawal bahwa dalam menentukan sasaran, suatu divisi – katakanlah PR atau marcomm – bisa menentukan tujuannya sendiri dengan mempertimbangkan konteks tujuan perusahaan. Mereka juga melakukan pengelolaan kegiatan sesuai dengan tujuan tersebut. Dengan kata lain, unit kegiatan atau divisi itu bertindak berdasarkan manajemen berdasarkan sasaran (MBO) atau proses dimana organisasi yang efektif dan efisien merencanakan kegiatan mereka.  

Dari perspektif ini, organisasi tidak hanya melakukan sesuatu karena mereka bisa melakukannya, melainkan karena penanggungjawab telah menentukan bahwa mereka harus bertindak untuk melanjutkan pekerjaan organisasi melalui beberapa cara strategis dan terukur. Suatu divisi PR atau marcomm disebut reaktif dan tidak strategik bila misalnya, karena perusahaan baru saja membeli perangkat lunak desktop publishing, scanner dan printer warna, maka divisi harus menyiapkan brosur promosi baru dan selebaran.

Akan tetapi, sebuah divisi yang proaktif dan strategis, pertama-tama menentukan dulu apa yang perlu dilakukan. Misalnya, karena alasan tertentu, divisi merasa perlu meningkatkan pemahaman dan hubungan dengan pelanggan potensial. Karena itu, divisi menyimpulkan bahwa diperlukan brosur baru dan membeli peralatan yang dapat digunakan untuk melakukannya. Ini adalah mengelola dengan tujuan, bukan oleh kemauan.

Ilustrasi ini mengokohkan bahwa tujuan membantu mengarahkan sebuah organisasi untuk bertindak dengan cara yang masuk akal. Tujuan juga melayani tujuan lain dengan cara memberikan referensi bagi perencana untuk evaluasi. Ketika Anda mengukur efektivitas program komunikasi strategis Anda misalnya sudah sampai di tengah-tengah program, Anda dapat mengecek kembali ke tujuan Anda, apakah pesan dan tindakan memiliki efek yang Anda inginkan. Anda kemudian meneliti setiap tujuan untuk menentukan apakah kegiatan Anda berhasil.

Rabu, 08 Agustus 2012

CSR – Dimana Peran PR?

Dua minggu lalu, seorang mahasiswa datang kepada saya. Dia minta untuk memberi komentar tentang kegiatan corporate social responsibility (CSR) sebuah perusahaan. Dia menunjukkan beberapa video dan gambar dan menceritakan hasil wawancaranya dengan eksekutif perusahaan tersebut kepada saya. Ia juga menperlihatkan video iklan yang memperlihatkan kegiatan CSR perusahaan tersebut.
Saya kemudian bertanya kepada mahasiswa tadi, “Jadi apa tujuan dari kegiatan CSR dia?”
“Murni sosial…membantu Pak.”
“Untuk membangun image?”
“Managernya bilang nggak Pak.”
“Lalu…apa peran wartawan di acara tersebut? Kenapa beriklan?”
Saya menanyakan itu kepada mahasiswa tadi karena saya lihat di foto tersebut ada beberapa wartawan yang kebetulan saya kenal. Kedua, dalam beberapa hari terakhir iklan-iklan CSR banyak bermunculan di media cetak dan elektronik. Dalam hati saya bertanya-tanya, “Jadi CSR itu tanggung jawab siapa? PR atau marketing? Kalau CSR itu tanggung jawab PR, kenapa dikomunikasikan melalui iklan? Kenapa tidak publisitas?”
Salah satu faktor pembeda utama dan jelas antara iklan dari publisitas adalah bahwa iklan – untuk penempatannya –  harus bayar, sedangkan publisitas gratis. Disini persoalannya bukan apakah suatu perusahaan mampu atau tidak mampu membayar space atau waktu, melainkan menyangkut persoalan kredibilitas. Karena berbayar, sudah tentu pemasang iklan boleh menyampaikan informasi saja dan tidak akan diedit oleh media. Sementara itu, publisitas gratis sehingga apa yang disampaikan ke public, sepenuhnya bergantung pada media.
Coba simak perbedaan berikut. Iklan menginformasikan kepada konsumen betapa hebatnya Anda, yang belum tentu dimaklumi audiens, sedangkan publisitas dilakukan oleh pihak ketiga (biasanya beberapa media) yang isinya seringkali memuji, atau mencela Anda. Memuji dan mencela karena pada dasarnya, berbeda dengan iklan yang berbayar, perusahaan tidak memiliki kontrol atas informasi yang bakal disampaikan media tentang Anda. Karena ketidaan control perusahaan, informasi yang disampaikan media dianggap objektif. Karenanyanya publisitas dianggap lebih kredibel ketimbang iklan.
Dua hal itu cukup menjelaskan bahwa dampak relatif dan tujuan dari masing-masing sangat berbeda. Seperti diketahui, fokus utama dari PR adalah pada kepercayaan dari media dan kualitas berita. Karena PR biasanya melibatkan liputan media dalam sebuah cerita, cerita-cerita ini bisa bertahan dalam jangka lebih lama ketimbang dampak langsung dari iklan.
Lalu kenapa perusahaan memilih beriklan? Pertama, perusahaan ingin memastikan bahwa kegiatan CSR-nya terkomunikasikan ke public. Kedua, perusahaan tidak ingin ada bias antara objektif dia melakukan CSR dan yang tersampaikan ke publik. Ketiga, perusahaan ingin memastikan semua tersampaikan sesuai dengan konteks, waktu misalnya. Adakalanya perusahaan ingin kegiatan CSR-nya tersampaikan pada event-event atau moment-momen tertentu.
Tapi buankah itu makin menggeser PR dan memperkuat peran marketing? Seperti diketahui, pada awal-awal perkembangan public relations, ada dorongan bahwa tanggungjawab pelaksanaan pelaksanaan CSR ada pada praktisi public relations. Arthur Page, bapak pendiri sebuah perusahaan PR, perusahaan, mengatakan bahwa dalam sebuah masyarakat yang demokratis, semua bisnis dimulai  dengan izin umum dan pesetujuan public. Sementara itu, Harold Burson, salah satu pendiri Burson-Marsteller, mengatakan bahwa peran seorang eksekutif public relations pada CSR adalah memberikan evaluasi kualitatif tren sosial, yang bisa membantu praktisi mengembangkan kebijakan yang mengarah pada tanggapan public terhadap perusahaan.
Pada 1980, Edward L. Bernays mencatat bahwa, "public relations memegang peran kunci dalam CSR.”  Grunig dan Hunt menulis bahwa "Tanggung jawab publik, atau sosial, menjadi alasan utama bagi suatu organisasi untuk memiliki fungsi public relations." Selain itu, “ ... tanggung jawab publik adalah prinsip dasar public relations. Jika organisasi tidak merasa perlu memiliki tanggung jawab kepada publik, perusahaan itu tidak akan membutuhkan fungsi PR." Kemudian, Grunig, Grunig, dan Dozier juga mencatat nilai tanggung jawab sosial untuk efektibitas perusahaan. Gambaran tadi memperkuat argument bahwa CSR dipahami dan ditekankan sebagai dasar bagi konsep public relations.
Dalam perkembangannya, CSR lebih dipahami sebagai alat pemasaran ketimbang PR (lihat Tom J. Brown dan Peter A. Darin, 1997; dan Minette E. Drumwright, 1994) Dari perspektif pemasaran, hal penting dalam CSR adalah ekonomi. SR dipahami sebagai investasi yang menguntungkandengan fokus -- biasanya -- pada konsumen. Ketika corporate citizenship dipahami sebagai bentuk pemasaran konsumen, "corporate citizenship diakui oleh pebisnis sebagai investasi yang berharga jika kegiatannya jelas memicu dukungan aktif konsumen." Selain itu, stakeholder didefinisikan sebagai "setiap kelompok atau individu yang dapat mempengaruhi atau dipengaruhi oleh tercapainya tujuan organisasi." Masih banyak lagi penelitian yang mencoba memahami CSR dari teori stakeholder dalam business. Jadi apakah peran PR makin tergeser?


The Most Imaginative CSR Ad Campaigns 


Pada 2010 Levi’s meluncurkan iklan bertema CSR. Dalam iklan sebuah Levi’s, Marshall Hart berdiri di bawah gelombang awan, melihat ke kejauhan, sambil memegang sekop di bahu. Dia memakai kemeja lengan panjang, rompi yang menampilkan bak pekerja kasar dan topi baseball.


Tidak, Anda belum pernah mendengar Hart. Dia -- seperti ditulis Forbes.com, 9 Juli 2010 -- adalah direktur sebuah perusahaan pertanian berusia 29 tahun dan salah satu dari beberapa kehidupan nyata warga Braddock, Pa, yang muncul dalam iklan kampanye Levi baru "Ready to Work." Ini adalah bagian dari kampanye Levi Strauss & Co yang bertema  "Go Forth." Iklan kampanye ini tayang di semua media, termasuk TV dan film-teater dan selama satu jam khusus yang tayang pada saluran Sundance dan IFC. Semua produksi menampilkan perjuangan warga kota kerah biru di luar Pittsburgh yang digambarkan sebagai orang-orang yang optimistis.
Warga kota tersebut merupakan representasi dari "semangat perintis Amerika yang berakar pada karakter pakaian," kata Doug Sweeney, Levi's vice president of brand marketing. Untuk kampanye ini, Levi 's bermitra dengan Wieden & Kennedy, sebuah agensi periklanan independen yang berbasis di Oregon. Semuanya dimulai, kata Sweeney, dengan gagasan bahwa "kerja nyata ditambah orang yang sebenarnya menghasilkan perubahan yang nyata."
"Go Forth" bukan sekadar iklan namun kampanye sebuah CSR yang sebenarnya. Mengapa? Karena Levi’s melakukan amal guna mendukung pesannya itu. Untuk program ini, Levi’s menyumbangkan lebih dari $1 juta selama dua tahun untuk mendanai pusat pemulihan komunitas kota dan mendukung pertanian di Braddock yang mempekerjakan warga kota yang sementara itu memasok restoran dan pasar lokal dengan produk pertanian.
Corporate social responsibility atau CSR, berarti perusahaan menyelaraskan nilai-nilai mereka dengan sesuatu kebaikan yang lebih besar dan melakukan sesuatu tindakan untuk menghasilkan efek positif. Perusahaan sering melakukan hal itu melalui "cause marketing," bergabung dengan organisasi nirlaba dan memfokuskan kampanye iklan pada filantropi.
Saat ini, kampanye CSR ada di mana-mana, mulai dari Pepsi Refresh yang menyumbangkan jutaan dolar untuk ide-ide bagi perbaikan dunia hingga Tide yag  mengirimkan armada mobil mesin cuci dan pengering ke wilayah-wilayah yang terkena bencana alam. Mengapa makin banyak perusahaan yang  memamerkan perbuatan baik mereka dengan cara ini? Sebagian, kata para ahli, karena mereka menyadari bahwa karyawan mereka ingin menjadi bagian dari sebuah bisnis yang tidak hanya sekedar menghasilkan uang. Ann Charles, CEO BRANDfog, mengatakan kegiatan CSR pada dasarnya meningkatkan kohesi karyawan dan memberikan perusahaan sebuah penyegaran.
CSR marketing juga membantu menarik pelanggan menjadi lebih setia karena nilai-nilai dan keyakinan bersama. Namun segala upaya CSR harus orisinal atau orang-orang akan melihat kepalsuan. Ketika mereka melakukannya, mereka yakin menyebarkan berita itu melalui blog, Twitter atau Facebook. Pelajaran yang jelas adalah bahwa jika Anda melakukan ini, lakukannya dengan alasan yang tepat.
Akan tetapi, efek yang tidak produktif bisa saja terjadi. Pada April 2010, sebuah perusahaan penelitian yang aware terhadap kanker payudara kesadaran, Susan G. Komen untuk Cure, yang berhasil mengumpulkan dana hampir $ 1,5 miliar sejak 1982, bekerja sama dengan KFC melakukan kampanye ‘Buckets for the Cure.” Melalui kerjasama ini, jaringan makanan cepat saji tersebut menyumbangkan $ 0,50 untuk setiap special pink-colored bucket of chicken yang terjual.
Niatnya mungkin bagus. Namun, alih-alih mendapat tanggapan bagus, para bloggers dan praktisi media lainnya dengan cepat mengamati paket delapan potong ayam resep asli itu memiliki 1.600 kalori. Selain itu, efek obesitas yang diakibatkannya diyakini bisa meningkatkan risiko kanker. Muncul tuduhan "pinkwashing," yang berarti sebuah produk yang tidak sehat mencoba untuk memperbaiki citranya dengan memberikan untuk aktivitas yang berkaitan dengan penanggulangan kanker payudara. Para eksekutif KFC menjelaskan kepada CNN bahwa KFC menawarkan sesuatu kepada siapa saja dan mereka menjual paket ayam panggang berkalori rendah.
Dengan begitu banyak perusahaan yang mengiklankan kegiatan CSR mereka, maka bila Anda hanya memberikan isyarat saja tidak cukup. Anda harus menunjukkan bahwa Anda serius, dan Anda harus menjaga masyarakat mengup-date kemajuan program Anda, serta melakukan lebih dari yang diharapkan untuk mendapatkan perhatian. Allen Adamson, managing director Landor Associates, "Anda perlu melakukan sesuatu secara lebih jauh melebihi cost of entrance-nya."


Sabtu, 04 Agustus 2012

Mengapa Produsen Perlu Memuaskan Pengecernya?


Meningkatnya kompetisi dan homogenitas produk makin memberi peluang kepada pengecer untuk beralih dari satu produsen ke produsen lain. Ini meningkatkan kebutuhan produsen untuk membangun hubungan yang kuat untuk menciptakan loyalitas pengecer. Kunci membangun hubungan yang kuat itu adalah memberikan kepuasan pengecer.

Suatu saat saya bermaksud membeli kopi luwak di sebuah hypermarket di Jakarta Selatan. Saat berada di lorong/rak minuman kemasan – disini kopi bubuk tersedia – saya menjumpai seorang tenaga penjual. Kebetulan dia – dilihat dari seragam – bertugas untuk merek kopi tertentu tapi bukan jenis kopi luwak. Di rak kopi, saya menjumpai berbagai macam merek kopi luwak. Ada yang harganya Rp 85 ribu per 100 gr, ada pula yang hampir Rp 450 ribuan per 100 gram.

Karena saya awam dalam soal perkopian, saya pun minta advise pada tenaga penjual tadi yang lokasi berdekatan tempat saya dibingungkan oleh beberapa merek kopi luwak tadi. Saya [un bertanya kepada tenaga penual tadi, “Menurut Anda mana yang paling enak?”

“Sama saja Pak…. Yang mahal itu hanya menang merek saja. Yang agak murah juga enak kok….. Tuh buktinya, kopi-kopinya banyak yang dipajang,” jawab tenaga penjual tadi.   

Fenomena itu memberikan gambaran bahwa ketika berada di rak, keberadaan tenaga penjual yang merekomendasi merek-merek tertentu dan dominasi suatu merek di rak-rak tertentu, mempengaruhi keputusan pembelian konsumen. Karena itu, Thomason et al.(2006 ) mengatakan bahwa siapapun yang menguasai rak toko, dia yang menguasai pembeli.

Pernyataan akurat itu mencerminkan realitas baru yang dihadapi para produsen consumer good. Kenyataan ini mendefinisikan pergeseran fenomena yang terjadi dalam beberapa dekade terakhir dari yang semula berfokus pada prioritas ekonomi produsen ke pengecer. Dulu, produsen masih bisa mengatur pengecer, citra merek dan pembelian fitur produk (Sharman, 1984). Namun, meningkatkan kompetisi dan homogenitas produk makin memberi peluang kepada pengecer untuk beralih dari satu produsen ke produsen lain. Kondisi ini memaksa produsen bersaing berebut pengecer (Mitchell, 2004).

Persaingan produk yang makin ketat secara dramatis telah meningkatkan pilihan konsumen dan makin pentingnya kekuatan merek. Akibatnya, pengecer berubah menjadi kekuatan yang memiliki pengaruh dominan terhadap keputusan pembelian yang dilakukan konsumen (Sharman, 1984). Hasil penelitian yang dilakukan (Thomason et al, 2006), melalui diferensiasi produk, meski citra merek melemah, masih membuat konsumen tidak berpindah ke toko lain atau bekerja ekstra untuk mendapatkan merek favorit mereka.

Temuan tersebut seakan memberikan alternatif baru bagi produsen tentang upaya mempertahankan loyalitas pelanggannya. Untuk mempertahankan loyalitas pelanggannya, produsen kini memiliki dua pilihan; melakukan aktivitas yang membuat pelanggannya lebih loyal pada merek dibandingkan loyalitasnya pada rak, atau membangun hubungan yang kuat untuk menciptakan loyalitas pengecer.

Pertanyaannya, bagaimana cara terbaik untuk membangun hubungan yang kuat dengan pengecer sehingga bisa memastikan ruang rak yang tepat untuk produk ketika loyalitas konsumen terhadap merek individu memudar. Jawabannya tergantung pada kemampuan perusahaan untuk melaksanakan strategi operasional yang membantu pengecer mencapai tujuannya.

Dalam beberapa tahun terakhir, ada kesadaran akan pentingnya pelayanan sebagai pembeda strategis, terutama di pasar yang kompetitif. Perusahaan semakin menyadari bahwa produk mereka dan harga dapat dicontek pesaing dalam sekejap. Ini berbeda dengan layanan yang mereka berikan yang jauh lebih sulit untuk ditiru. Dengan demikian, pemberian layanan merupakan alat yang kompetitif dalam menciptakan hubungan pelanggan jangka panjang (Hennig-Thurau, Gwinner, dan Gremler 2002).

Selain itu, kualitas layanan yang disampaikan sangat mempengaruhi kualitas hubungan (kepuasan, kepercayaan, dan komitmen afektif  pelanggan) dan hasil (loyalitas pelanggan, niat pembelian kembali, suara positif dari mulut ke mulut), yang menempatkan tekanan lebih pada perusahaan untuk memberikan layanan sebaik mungkin (Rust, Zahorik, dan Keiningham 1995; Sharma dan Patterson 1999; Spreng dan Mackoy 1996).

Secara khusus, dalam konteks hubungan produsen-pengecer,  produsen yang berhasil memenuhi kebutuhan layanan, termasuk pengiriman produk untuk memenuhi kebutuhan pengecer, memiliki potensi untuk menentukan apa, kapan, dan berapa banyak pengecer melakukan pemesanan (Newton, 2001). Karena itu, penting bagi manajer operasi untuk memahami kebutuhan pemenuhan pesanan dan harapan pengecer serta membangun peran nilai tambah guna mengembangkan loyalitas pengecer.

Penelitian menemukan bahwa untuk produk konsumsi, interaksi antara tenaga penjual ritel dan konsumen selama dalam proses pembelian juga penting (Hawes dan Rao, 1993). Intensitas persaingan di industri ini membuat para pemain lama di elektonik seperti Panasonic berhadapan dengan beberapa pemain baru di pasar, termasuk LG, Samsung, Haier, dan Bosch (Heller, 2006). Kondisi ini memungkinkan pengecer untuk mengisi toko mereka dengan lebih banyak merek dan membujuk pelanggan untuk membeli merek dari produsen pilihan mereka.

Itu sebabnya, dalam persaingan di tingkat pengecer seperti sekarang ini, ketidakpekaan pemilik merek terhadap kebutuhan pengecer dapat memiliki efek merusak pada hubungan dengan pengecer. Dalam kondisi seperti ini, tak jarang penjual berpihak kepada merek baru yang mungkin telah memberikan layanan lebih dibandingkan merek lama. Ketika Anda ingin membeli produk elektronik dan bertanya kepada penjual tentang merek mana yang bagus, tak jarang dijumpai, penjual mengatakan bahwa kualitasnya sama. Yang membedakan hanya mereknya. Ini akan membuat merek lama main terpojok bila harga merek lama tersebut lebih mahal dari merek baru. Karena penjual mengatakan kualitasnya sama, pembeli tentu akan memilih merek yang memiliki harga lebih rendah.

Lalu apa yang membuat hubungan dengan pengecer makin kuat? Beberapa penelitian memberikan gambaran bahwa layanan berupa pemenuhan pesanan merupakan elemen kuat yang mengendalikan kepuasan pengecer (Lee dan Billington, 1992; Stewart, 1995). Meski disadari bahwa upaya itu masih belum menjamin merek Anda akan dipajang dirak. Dibutuhkan negosiasi tertentu sehingga merek Anda dipajang dirak.


Seperti dimaklumi, dinamika pasar telah menggeser paradigma strategi yang berbasis produk ke pasar. Pada kondisi seperti ini, kemampuan untuk memberikan nilai pelanggan menghendaki pergeseran fokus untuk memahami proses internal yang memungkinkan sebuah organisasi memanfaatkan perubahan eksternal (Vorhies et al., 1999). Kualitas, harga, desain, dan sesuai dengan spesifikasi pelanggan adalah hanyalah harga tiket masuk.  (Fuller et al, 1993., Hal. 88). Seringkali, diferensiasi dibangun melalui penonjolan pada karakteristik pemenuhan pesanan seperti kemudahan melakukan bisnis, kehandalan pengiriman, dan tanggap terhadap permintaan pengiriman produk.

Seringkali, kegiatan pemenuhan pesanan luput dari perhatian puncak karena hal itu merupakan siuatu kegiatan yang rutin terjadi di dalam proses operasional perusahaan. Padahal, pemenuhan pesanan bisa digunakan secara strategis untuk menciptakan keunggulan kompetitif.  Akan tetapi, langkah-langkah kuantitatif, bagaimanapun belum sepenuhnya menjelaskan penilaian pelanggan tentang tingkat layanan pemasok.




Pemasok berusaha untuk memahami kebutuhan pelanggan, selain ketersediaan, ketepatan waktu, dan keandalan (Maltz dan Maltz, 1998). Sebuah elemen penting yang membedakan perusahaan jasa yang paling sukses adalah menemukan parameter penghitungan kinerja pelayanan yang paling banyak dengan pelanggan mereka (Jones dan Sasser, 1995; Reichheld, 1996; Sharman, 1984). Hal ini penting karena, seperti penelitian sebelumnya telah didirikan, perusahaan dapat tidak efisien dengan menawarkan layanan yang sangat baik pada elemen pemenuhan pesanan pelanggan yang tidak menghargai (berbau et al., 2003).

Dalam penelitian tentang kualitas layanan, beberapa penelitian menggunakan instrumen survei SERVQUAL (Parasuraman et al, 1985., 1988).Peneliti lain, mengajukan alternative parameter guna mengukur layanan pemenuhan pesanan. Bienstock dkk. (1997) mengembangkan skala yang mengukur persepsi kualitas layanan distribusi fisik (PDSQ) berdasarkan model sebelumnya. Konnseptual ini mencakup ketepatan waktu, ketersediaan dan kondisi (Mentzer et al., 1989).

Dimensi kedua dari layanan pemenuhan pesanan mencerminkan dimensi eksternal atau orientasi pasar, yang melibatkan kemampuan perusahaan untuk merasakan dan memahami kebutuhan pelanggan melalui hubungan yang diciptakan oleh tenaga pelayanan pelanggan (Collier, 1991). Ini diukur dari kemampuan i kemampuan produsen untuk memahami kebutuhan pelanggan dan harapan. Harvey (1998) mencatat bahwa tenaga pelayanan pelanggan yang melakukan kontak dengan pengecer sangat penting dalam menciptakan kualitas. Ini karena dengan kontak dan kunjungan, pelanggan dapat mengevaluasi komitmen perusahaan terhadap mereka.

Dengan demikian, kepuasan pengecer merupakan elemen strategis dari sebuah perusahaan dalam menciptakan loyalitas pengecer. Selanjutnya, loyalitas pengecer menjamin keamanan perusahaan,  pertumbuhan penjualan, pendapatan yang lebih besar, dan profitabilitas yang lebih tinggi (Diller, 1996, hlm 81-94). Ini karena dalam prakteknya kepuasan terhadap produsen mempengaruhi perilaku pengecer. Pengecer yang puas dengan produsen akan lebih merekomendasikan merek produsen tersebut ketimbang produsen lainnya. . Dengan kata lain, pengecer akan mengarahkan konsumen ke merek tertentu, dalam hal ini adalah merek dari produen yang membuat pengecer puas.

Pertanyaan kunci dalam pengukuran kepuasan adalah tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan pengecer. Survei yang dilakukan Schellhase, Hardock, Ohlwein mengidentfikasi 10 faktor yang mempengaruhi kepuasan pengecer terhadap produsen.

Berdasarkan survey tersebut, faktor utama yang mempengaruhi kepuasan pengecer adalah keterampilan dan pengetahuan tentang produk dan pasar yang dimiliki sales yang berhubungan dengan mereka. Hal ini dikemukakan oleh 24,1% responden. Sementara itu, sekitar 11,8% responden menyebut packaging dan logistik sebagai faktor penting kedua yang mempengaruhi kepuasan pengecer. Ini mengindikasikan bahwa langkah atau reaksi cepat dan dapat diandalkan merupakan sesuatu yang selalu diharapkan oleh pengecer dari produsen.

Faktor penting berikutnya adalah organisasi dari promosi penjualan (8,3%). Jawaban ini memberi sinyal bahwa perencana yang baik dan promosi penjualan yang berdampak pada peningkatan volume penjualan merupakan sesuatu yang sangat diharapkan oleh pegecer. Selanjutnya adalah kerjasama seertiyang dikemukakan oleh 6,3% responden. Dalam konteks ini, pengecer memang sangat menghargai kelancaran proses yang diyakini dapat meningkatkan kerjasama. Sementara itu, faktor-faktor lainnya yang mempengaruhi kepuasan pengecer terhadap produsen adalah layanan rak, manajemen produk, harga, kondisi pemasaran, kualitas dan fleksibilitas layanan.

SAATNYA MEMPERHATIKAN KEPUASAN PERITEL


Seperti halnya pelanggan akhir, peritel kini posisinya semakin kuat. Benarkah kekuatan peritel itu membuat produsen takluk kepada tuntutan peritel?

Dua bulan lalu saya sempat berbincang dengan salah seorang manajer perusahaan rokok. Menurut sang manajer, ke depan, bagi industri rokok, peran peritel atau pedagang toko dalam penjualan rokok menjadi sangat penting. Ini karena ruang gerak promosi rokok dari hari ke hari makin dibatasi. Tahun depan misalnya, Pemkot Bogor – seperti yang disampaikan Dinas Pendapatan Derah (Dispenda) Kota Bogor – tak lagi mengizinkan spanduk atau banner merek atau produk rokok di fasilitas umum, seperti taman kota dan bahu jalan.
Pelarangan itu terkait Peraturan Daerah (Perda) No 12 Tahun 2009 tentang Kawasan Tanpa Rokok (KTR). “Pada 2013 tidak akan ada lagi iklan rokok yang terpampang di jalan,” ujar Kepala Bidang Penetapan Dispenda Kota Bogor, Lia Kania Dewi. Apabila masih ada spanduk yang mempromosikan rokok, lanjut dia, pihaknya tidak segan-segan mencopotnya. Untuk itu, demi menegakkan Perda KTR, warga harus mendukung program pemerintah menuju Bogor Bebas Asap Rokok. “Apabila warga melihat masih ada baliho atau spanduk rokok, jangan sungkan untuk melaporkan kepada kami,” ucapnya.
Itu sebabnya, saluran distribusi bakal memasuki babak baru. Ke depan, saluran bukan hanya untuk menjamin ketersediaan produk, tapi juga untuk kepentingan lainnya, yaitu sebagai medium membangun merek. Dengan kata lain, ke depan, jangan heran bila melihat -- selain memajang produk rokok di etalase  (blocking display) -- warung atau toko makin “dihiasai” dengan spanduk berikut nama toko (shop blind with name), poster, dan sebagainya. Saat ini saja, ada kecenderungan produsen memberi insentif baik eruoa uang maupun produk untuk membujuk peritel, termasuk pengecer tradisional, untuk memberi ruang khusus bagi merek produsen tersebut. 
Apakah ini sekaligus menandai pergeseran kekuatan dari produsen ke pengecer? Seperti diketahui, salah satu kompetisi utama yang memaksa -- menurut model lima kekuatan dari Porter -- adalah kekuatan negosiasi dari pelanggan. Pelanggan yang kuat memiliki kemungkinan untuk menetapkan kerjasama yang mereka inginkan dan karenanya mereka ingin mengatur dan memperoleh kondisi yang menguntungkan (Porter, 1999). Dalam konteks pemasaran, pelanggan disini bisa konsumen akhir, bisa juga perantara yang dalam hal ini adalah peritel.
Jadi, apakah sekarang ini pengecer mendapatkan kekuatan atau posisi yang lebih besar dibandingkan produsen? Pertanyaan ini relevan karena bila salah satu dari pelaku bisnis tersebut memiliki “kekuasaan” yang lebih besar, kecenderungannya adalah memiliki margin keuntungan terbesar. Dengan kata lain, pemain yang memiliki daya yang lebih besar memiliki kemungkinan untuk mengubah perilaku orang lain (Ailawadi, Borin, Farris, 1995, hlm 211-248).
Dalam beberapa tahun terakhir, makin kuatnya peran pengecer tersebut diakui oleh produsen. Makin banyaknya dan makin mudahnya public mengakses infornasi tersebut membuat konsumen makin menuntut. Ini yang membat terjadinya transformas dari pasar produksi ke pasar permintaan pelanggan makin kuat. Di sisi lain, karena kontaknya dengan konsumen langsung, pengecer makin mengetahui kebutuhan konsumen tersebut.  Artinya, dalam saluran distribusi, pengecer lebih dekat dengan konsumen akhir sebagai produsen.
Perkembangan teknologi, seperti scanner atau program loyalitas pelanggan terkomputerisasi memungkinkan pengecer mendapatkan informasi lebih banyak tentang pelanggan, kebutuhan mereka, kebiasaan serta preferensi mereka. Sebuah analisis menunjukkan bahwa pengecer yang lebih dekat dengan pelanggan memiliki kekuatan untuk memutuskan produk yang akan dijual di toko, di mana mereka ditempatkan, mana yang harus dipromosikan atau direkomendasikan kepada pelanggan akhir, berapa harganya, dan sebagainya.
Jadi pengecer semakin mengenal pelanggan mereka dan memiliki pengaruh lebih besar pada mereka sebagaimana yang  produsen lakukan. Kekuatan informasi seperti yang kini dibangun dan dimiliki oleh peritel modern. Beberapa peritel tradisional yang memiliki sekala besar juga memiliki kekuatan ini. Toko-toko mereka kini tak lagi kumuh.
“Di Sumenep, ada anggota Sampoerna Retail Community yang sudah dilengkapi dengan AC. Jadi sudah tidak kalah kenyamanannya dengan ritel moderen. Di Baturaja, Sumatra lengkap dengan ATM dari bank nasional terkemuka. Demikian juga dengan anggota di Cianjur, Tulungagung dan banyak lagi. Ini tentunya melengkapi daya saing mereka dalam memberikan pelayanan terbaik untuk pelanggan,” kata Ivan Cahyadi,  Head of Sales Operations Central PT HM Sampoerna Tbk.  Karena itu, produsen kini melihat peritel bukan lagi sebagai pelanggan melainkan sebagai mitra (Zentes, Janz, Morschett, 2005, hal 5).


Sampoerna Retail Community adalah suatu program pembinaan terhadap outlet retail potensial yang terpilih sebagai partner bagi Sampoerna. Mereka tergabung dalam suatu komunitas yang bertujuan untuk melakukan aktivitas promosi dan distribusi produk A Mild secara lebih agresif dan exclusive. Konsep program ini sendiri adalah membuat outlet retail menjadi semi modern outlet plus entertainment corner.
Seperti dimaklumi, pengecer (retailer) adalah salah satu komponan dari saluran distribusi dan merupakan tahap akhir dari suatu saluran distribusi. Dengan demikian, di tingkat pengecer terjadi perpindahan fisik dan transfer kepemilikan barang dan jasa dari produsen ke pelanggan. Menurut Kotler (2000:592), pengecer (retailer) adalah usaha penjualan eceran meliputi semua kegiatan yang terlibat dalam penjualan barang dan jasa secara langsung ke konsumen akhir untuk penggunaan pribadi dan bukan bisnis. Pengecer atau toko adalah usaha bisnis yang volume penjualannya berasal dari penjualan eceran.
Salah satu studi yang dilakukan Ailawadi, Borin dan Farris terhadap 909 produsen dan 274 pengecer di Amerika Serikat menunjukkan bahwa sebenarnya tidak ada pergeseran kekuasaan dari produsen ke pengecer. Yang terjadi adalah makin intensifnya persaingan di antara pengecer. Hal yang terakhir ini juga terjadi di Indonesia. Banyak pendapat mengatakan bahwa peritel tradisional saat ini posisinya makin tergencet oleh peritel modern. 
Salah satu penyebabnya adalah pertumbuhan peritel modern yang makin agresif. Di sisi lain, jumlah peritel tradisional juga terus tumbuh.  Dengan demikian, dalam satu wilayah, mereka saling bersaing. “Pertumbuhan pengecer  yang tinggi, terutama pengecer modern, merupakan refleksi pertumbuhan ekonomi dan meningkatnya pendapatan masyarakat yang berimplikasi pada meningkatnya kebutuhan untuk belanja dengan cara modern yang nyaman, Hal ini akan berdampak akan semakin ketatnya persaingan antar pengecer sehingga menuntut pengecer menemukan diferensiasinya agar tidak harus bertarung harga,” kata FM. Siddharta, konsultan Trade Marketing Indonesia.
Di daerah-daerah atau kantong-kantong tertentu yang dinilai produsen prospektif untuk produk atau merek mereka, produsen berani memberi insentif lebih agar pengecer tersebut bersedia melebihkan perlakuannya terhadap merek mereka. Tujuannya, agar merek yang berada di tengah-tengah kerumunan merek pesaing, merek tersebut bisa menjadi pilihan pelanggan.


Dengan kata lain, yang terjadi sebenarnya adalah sikap produsen yang melihat  pengecer sebagai salah satu pelanggan yang harus diyakinkan untuk menjual dan mempromosikan produk-produk mereka. Karenanya, sebagian besar produsen melihat bahwa tantangan utama adalah memperoleh kerjasama dengan peritel. Untuk itu mereka sering menggunakan motivator positif , seperti marjin yang lebih tinggi, transaksi khusus, premium, tunjangan iklan bersama, tunjangan pajangan (display allowance), dan kontes penjualan.  Bilamana mereka puas dengan semua layanan itu, mereka tidak akan segan-segan untuk memenuhi kebutuhan produsen tadi. 
Sehingga tak diragukan lagi bahwa kepuasan peritel, merupakan faktor utama yang dapat membuat makin tinggi  komitmen mereka. Kepuasan disini didefinisikan sebagai pernyataan positif secara keseluruhan yang dihasilkan dari penilaian dari semua aspek hubungan produsen dan peritel (Frazier, Gill dan Kale 1989, Gaski dan Nevin 1985).
Tahun ini, untuk yang keempat kalinya, Majalah MIX-Marketing Communication bekerjasama dengan QASA melakukan survey tentang kinerja produsen dalam memperlakukan peritelnya. Penelitian ini diharapkan bisa menjadi tolok ukur atau evaluasi bagi produsen apakah mereka sudah on the track dalam peritel yang notabenenya adalah pelanggan juga. Bagaimana hasilnya, baca Majalah MIX-MarketingCommunications edisi Agustus 2012.