Minggu, 26 Agustus 2012

Crisis Leadership: When Should the CEO Step-up?


Jika perlu dibuat aturan tentang bagaimana komunikasi yang jarus dilakukan saat perusahaan atau institusi lainnya berada dalam situasi, maka chief executive officer (CEO) harus ditempatkan pada posisi yang penting dan sentral. Dalam beberapa  literature,  peran CEO ketika perusahaan menghadapi krisis adalah penanggung jawab dalam upaya perusahaan mengatasi krisis. Selain menetapkan arah bagi perusahaan, CEO harus bisa mengukuhkan kembali kepercayaan di antara stakeholder.

Boin et al. (2005) menyebut lima tugas-tugas penting kepemimpinan -- termasuk CEO. Pertama adalah menciptakan perasaan bahwa perusahaan berada dalam sitausi krisis (sense of crisis), membuat keputusan untuk menangani krisis, membingkai dan memaknai krisis kepada para pemangku kepentingan, mengakhiri krisis dan mengembalikan situasi yang normal bagi perusahaan, serta mengarahkan organisasi untuk belajar dari krisis.

Selain itu, salah satu peran eksplisit yang harus dimainkan oleh seorang CEO adalah  menegaskan kepemimpinannya dengan berperan sebagai juru bicara perusahaan. (Englehardt et al, 2004;. Littlefield dan Quenette, 2007; Mintzberg, 1998; Nadler, 2006; Petersen dan Martin, 1996).

Tahun 2010 bisa jadi memberikan makna tersendiri pada Toyota. Betapa tidak, karena recall (penarikan kembali) 9 juta unit produknya dari pasar akibat kesalahan pada pedal gas, kepercayaan publik terhadap Toyota nyaris terkikis. Cukup menyakitkan. Ini adalah tugas berat kami untuk memulihkan ekuitas merek dan membangun kembali kepercayaan konsumen, kata  Akio Toyoda, CEO Toyota.

Berdasarkan riset GfK MRIs Starch Advertising Research Brand Disposition, terungkap bahwa sebelum recall, lebih dari tiga perempat (83%) orang dewasa AS yang disurvei mempunyai penilaian yang positif terhadap merek Toyota. Sementara kurang dari 1 dalam 5 (17%) adalah negatif. Akan tetapi, setelah recall, sikap  konsumen terhadap Toyota mulai berubah. Disposisi merek positif anjlok  lima poin menjadi 78%, sedangkan disposisi merek negatif naik lima poin menjadi 22%.

Penarikan Toyota belum berakhir. Pada April  2010, setelah menerima keluhan pelanggan, Toyota menarik lagi jutaan unit  kendaraan karena  masalah dengan pedal akselerator. Termasuk pula me-recall Camry karena masalah rem potensial, truk Tacoma yang cacat poros baling-baling depan dan minivan Sienna untuk korosi cadang-ban operator. Selama itu, perasaan positif konsumen terhadap brand anjlok lagi jadi 59%, sedangkan perasaan negatif terus meningkat jadi 41%.

Saat itu, Toyota masuk ke dalam situasi krisis. Selain biayanya mahal, recall menghambat penjualan Toyota dan hilangnya reputasi. Ini benar-benar tragedy mengingat Toyota merupakan sebuah merek yang begitu lama identik dengan keandalan, fokus pada pelanggan, bertanggungjawab pada lingkungan, dan kualitasnya yang berkelas dunia. Tiba-tiba saja, Toyota digambarkan dalam cara yang paling negatif oleh para analis dan pers, tulis Ángel Cabrera, President dari Thunderbird School of Global Management, dalam pengantar buku Toyota Under Fire: Lessons for Turning Crisis into Opportunity karya Jeffrey K. Liker dan Timothy N. Ogden. Liker adalah penulis buku laris The Toyota Way.

Banyak analis dan ahli, tulis Cabrera, menuduh para pemimpin Toyota lambat merespon krisis, cenderung menyangkal atau bahkan mencoba untuk menyembunyikan fakta-fakta, dan lebih mengutamakan keuntungan sebelum melakukan pengamanan. Tapi ujian terakhir tidak terletak pada apa yang para pemimpin senior Toyota katakan dan lakukan pada hari-hari dan minggu-minggu setelah kejadian itu, tetapi pada bagaimana budaya Toyota menanggapinya dalam minggu-minggu dan bulan-bulan setelahnya.

Sejatinya, ketika krisis berlangsung, respon Toyota bukanlah dengan memberikan pernyataan oleh seorang eksekutif di Jepang atau Amerika Serikat, tapi bagaimana staf Toyota mencurahkan enerninya untuk menemukan cara memperbaiki, bagaimana ratusan perwakilan layanan pelanggan Toyota menanggapi puluhan ribu panggilan yang diterima setiap hari dari pelanggan, dan bagaimana dealer bekerja tanpa henti untuk membangun kembali kepercayaan pelanggan Toyota.

Keputusan untuk tidak melakukan  outsourcing layanan pelanggan ke call center berupah rendah ternyata berperan penting dalam membangun kemampuan Toyota menangani krisis. Karena itu, memungkinkan sumber daya yang paling berharga, yakni budaya, untuk mengambil alih sitausai pada saat yang paling dibutuhkan.

Disini peran CEO sangat makin penting. Saat itu, Akio Toyoda berupaya membangun kembali kepercayaan konsumen. Setidaknya ada tiga strategi yang dilakukan. Pertama, meluncurkan slogan baru Moving Forward dan menggantikan slogan I Love What You Do For Me, Toyota!  yang lama. Langkah ini, menurut Akio, sangat penting untuk membuka lembaran baru tentang image brand Toyota.

Perlu berkomunikasi kembali dengan konsumen dengan motto baru. Kami ingin bangun kembali image untuk memulai sesuatu yang baru dari awal dan sama-sama melihat ke arah masa depan yang lebih baik, jelasnya. Sosialisasi motto baru tersebut dilakukan secara global, baik lewat event maupun iklan, termasuk merambah social media.  

Hasilnya, kepercayaan konsumen terhadap brand Toyota perlahan-lahan mulai terangkat.  Sejak Mei-Desember 2011, disposisi positif konsumen terhadap Toyota pulih 11 poin (70%).   Hasil ini menekan angka konsumen negatif  turun 11 poin menjadi 30%.

Strategi kedua, melakukan approach jaringan distribusi mulai showroom, bengkel hingga tenaga sales dan meng-create orang-orang yang terlibat di dalamnya seperti mekanik, tenaga sales hingga pemilik Toyota untuk dijadikan brand ambassador. Membangun kepercayaan dapat menjadi efektif jika dimulai dari orang-orag mekanik yang memang benar-benar mengerti tentang mesin.
 
Akio Toyoda, bahkan terjun langsung mengunjungi dealer, selain untuk menenangkan para penjual, juga karena ia percaya bahwa kinerja dealer penting bagi pemulihan ini. Ia juga mendatangi bengkel-bengkel resmi  Toyota ntuk memeriksa kesiapan bila pelanggan datang memeriksakan mobil mereka. Seluruh lini di dalam dan di luar perusahaan digerakkan.

Toyota tidak bekerja sendiri dalam mengatasi krisis kepercayaan, melainkan melibatkan jejaring bisnisnya. Sumberdaya luar dimanfaatkan betul agar upaya pemulihan berjalan efektif. Begitu pula, simpul-simpul dalam jejaring juga berkepentingan agar pemulihan ini berjalan lancar, sebab kehancuran merek Toyota berarti kehancuran bisnis mereka juga.

Cukup berhasil melancarkan strategi mengembalikan kepercayaan konsumen dar sisi image, selanjutnya dilakukan strategi ketiga yang diarahkan pada penjualan. Caranya adalah, memberikan iming-iming mulai dari diskon harga hingga pemberian gratis biaya asuransi kendaran selama setahun. Tentu saja ini dibarengi peningkatan  kualitas produk agar tidak terulang kasus recall.

Bagamana hasilnya? Buah kerja keras yang dilandasi pemikiran yang matang berakhir sukses. Laporan  GfK MRIs Starch Advertising Research Brand Disposition terhadap riset yang digelar akhir tahun lalu menyebutkan, tigkat kepercayaan konsumen terhadap brand Toyota makin meningkat. Bahkan, sejumlah kalangan menilai khalayak seakan-akan  lupa dengan kasus recall yang menimpa Toyota.

Kuncinya satu, kepiawaan tim Toyota meng-create image khalayak untuk mengikuti keinginan perusahaan bahwa kesalahan adalah hal wajar yang bisa dialami siapa saja. Terutama adalah, menebus kesalahan dan mengantinya dengan  sesuatu yang lebih bernilai bagi konsumen, demikian peryataan sejumlah kalangan.

Alhasil, pulihnya kepercayan publik langsung terlihat jelas melalui angka penjualan Toyota yang menempati posisi teratas. Langkah yang diambil Toyota mengukuhkan pendapat bahwa dengan strategi yang tepat, krisis bisa dibelokkan menjadi peluang untuk lebih memperkuat posisi dan proses kunci.