Rabu, 19 Juni 2013

Trend Baru Dalam Pengelolaan Reputasi


24 April 2013, sebuah bangunan beton Rana Plaza di kawasan Savar, Dhaka, Bangladesh, runtuh dan membuat 3.500 pekerja garmen terjebak di dalamnya. Rana Plaza memproduksi pakaian untuk merek ternama seperti Benetton Group, Bonmarché, The Children’s Place, El Corte Inglés, Joe Fresh, Mango, Primark, dan Walmart.

Menurut sejumlah laporan berita, musibah itu mengakibatkan 1.129 orang meninggal dunia dan 2.515 orang lainnya yang terluka berhasil diselamatkan dari gedung tersebut. Sehari sebelum bangunan ambruk, manajemen mengabaikan peringatan tentang keamanan gedung. Alih-alih meliburkan karyawannya, manajemen mengancam tidak akan membayar gaji satu bulan jika pekerja tidak kembali bekerja.

Bencana tersebut sangat mengerikan sehingga banyak konsumen di negara-negara Barat menganggapnya sebagai isyarat untuk membangkitkan kesadaran kepedulian konsumen terhadap nasib pekerja. Banyak orang memandang bencana Rana Plaza sebagai dimulainya gerakan "fair trade” (perdagangan yang adil) dalam industry busana siap pakai.

Salah satu merek busana ternama, H & M, menjadi sasaran empuk para aktivis yang peduli pada perlakuan buruk terhadap pekerja garmen. Meskipun H & M tidak menggunakan Rana Plaza - dan itu sudah ditegaskan oleh H & M -- namun H & M adalah pembeli produk garmen siap pakai dari Bangladesh terbesar. Itu yang membuat H & M terseret di dalamnya. 

Dua pekan setelah bencana, kelompok penggiat hak azas manusia, Avaaz menyebarkan petisi melalui online yang menyerukan agar H & M membayar sesuai dengan standar keselamatan kebakaran dan mengurangi bahaya di tempat kerja di pabrik-pabrik di Bangladesh. Petisi itu mendapat dukungan dari 900 ribu tandatangan. Sejak ituah, H & M yang sebenarnya tidak ada sangkut pautnya dengan Rana Plaza terseret kedalamnya. Karena kampanye tersebut, muncul persepsi publik bahwa H & M  terkait dengan perlakuan tidak adil terhadap pekerja garmen global.

Awalnya, H & M tidak merespon. Untuk meningkatkan tekanan pada perusahaan Swedia tersebut, Avaaz meluncurkan sebuah kampanye yang menampilkan foto CEO H & M, Karl-Johan Persson, yang disandingkan di atas seorang wanita Bangladesh yang menangis. Tiga minggu setelah bangunan ambruk, H & M setuju untuk menandatangani rencananya yang secara hukum mengikat.

Sebagai pemimpin industri fashion yang cepat dalam produksi dan citra, tindakan H & M untuk memperbaiki kondisi pekerja garmen di Bangladesh dipuji dan sekaligus diplototi secara ketat oleh kelompok konsumen dan buruh, juga oleh media. Sejak musibah Rana Plaza, H & M berkomitmen terhadap inisiatif hijau, seperti daur ulang, pengurangan limbah, dan peningkatan penggunaan bahan organik dan non-transgenik (organisme rekayasa genetika).

Setahun setelah musibah, sekelompok warga di lima puluh lima negara berpartisipasi dalam Fashion Revolution Day (Hari Revolusi Mode) pertama, yang disponsori oleh kelompok advokasi industri, Fashion Revolution. Ini menandai ulang tahun pertama bencana Rana Plaza dan mendorong lahirnya sebuah gerakan yang bertekad untuk tidak menerima pakaian murah dengan mengorbankan mata pencaharian - dan potensi kehidupan - para pekerja yang membuat pakaian tersebut. 

Melalui sebuah kampanye multimedia, selebriti menunjukkan dukungan mereka untuk para pekerja garmen di seluruh dunia dengan mengenakan pakaian mereka #InsideOut dan "Who Made Your Clothes?" Event Fashion Revolution Day mendapat lebih dari 6,6 juta hits di Google, trending topik dunia di Twitter, dan menjangkau lebih dari 80 juta orang.

Ini adalah salah satu dari beberapa kampanye media sosial yang dirancang untuk menekan pengecer global seperti Walmart, Benneton, Matalan, dan Primark agar membantu membuat kondisi pekerja garmen menjadi lebih baik dan berkontribusi pada Rana Plaza Donors Trust Fund. Kampanye tersebut menunjukkan hasil yang positif: Walmart, bersama dengan Walmart Foundation dan Asda, anak perusahaan supermarket Inggris Walmart, menyumbang $ 3 juta kepada BRAC USA ("BRAC" yang sebelumnya berdiri untuk Komite Bantuan Rehabilitasi Bangladesh). Sepertiga dari uang itu masuk ke dana perwalian Rana Plaza. The Gap Foundation, The Children's Place, dan Benetton Group juga melangkah maju dengan komitmen finansial.

Begitu bom pertama meledak yang diikuti bom kedua selama lomba maraton di Boston, April lalu, kepanikan melanda Lenox Hotel. Ketidakpastian dan ketakutan merasuki para tamu hotel yang terletak di kedua sisi lokasi ledakan bom tersebut. semua orang yang berada di sekitar lokasi kejadian berusaha menyelamatkan diri masing-masing.

Petugas hotel bergegas mengevakuasi para tamu yang menghuni 214-kamar hotel itu. Satu persatu mereka dipandu keluar hotel setelah sebelumnya diberitahu melalui pengumuman. Dalam waktu kurang dari 10 menit, hotel ini kosong. Ponsel, dompet, komputer dan tablet ditinggalkan, dibuang sembarangan di meja dan kursi.

Dalam Susana kekacauan yang menyertai kejadian itu, Daniel Donahue dan stafnya menggunakan media sosial untuk berkomunikasi dengan tamu. "Itu yang bisa kita coba lakukan," kata VP dan direktur pengelola Lenox itu. "Satu-satunya yang kita punya adalah media sosial. Kita tidak tahu di mana tamu kami. ... Tidak ada yang bisa mendapatkan suatu pegangan dari mereka. Tidak ada saluran komunikasi. Saluran telepon tidak bekerja, dan suatu saat staf kami menemukan pelindung ... kami menuju ke media yang tepat, yakni media sosial: Twitter, Facebook dan situs kami," katanya.

Sebelum kejadian, Donahue menilai bahwa segala perlengkapan yang mereka memiliki, termasuk strategi manajemen krisis cukup solid. Tetapi setelah pemboman, seperti yang diakui oleh salah seorang staf, media sosial yang kuat dan dapat memberikan ketenangan di saat krisis. "Ini adalah alat yang bisa sangat, sangat, sangat kuat bila digunakan dengan benar," katanya.

Daniel Edward Craig, founder of social media consultancy Reknown, mengatakan media sosial efektif selama krisis karena "semakin banyak orang akan saluran ini untuk mendapatkan update real-time untuk mencari tahu apa yang terjadi."


Meski saat ini meski begitu popular, namun sejatinya manajemen reputasi merek (Brand Reputation Management - BRM) bukanlah konsep baru. Sebab seperti yang banyak kita dengar, sangat banyak  organisasi kredibel yang selalu melihat bahwa memngelola atau mempertahankan reputasi bagi mereka adalah sesuatu yang sangat serius. Karena adanya fenomena itu berkembang disiplin public relations dan word-of-mouth marketing.

Namun, situasi sekarang berbeda dengan era lima belas atau sepuluh tahun lalu. Secara fundamental, arenanya kini telah berubah. Bila sebelumnya, umpan balik yang dilakukan oleh pengguna situs jejaringan sosial dan ulasan yang banyak dilakukan melalui jejaring sosial media, sekarang ini telah menjadi sesuatu yang biasa.

Kalau dulu pemasar dan spesialis komunikasi bisa mengontrol pesan – melalui iklan misalnya, kini perusahaan tidak lagi bahkan mustahil bisa mengontrol pesan-pesan yang berseliweran di media sosial. Dulu orang – karena ketiadaan media – orang tak bisa berbicara tentang suatu merek. Kini, orang bisa berbicara tentang produk atau merek di seluruh Web dan menentukan sendiri tema percakapan tentang merek yang menurut mereka relevan.

Jadi, dalam konteks pengelolaan reputasi, tindakan apa yang harus diambil perusahaan? Menurut saya, yang jadi persoalan sekarang adalah bagaimana pengelola merek mensikapi itu. Dalam bayangan saya, umpan balik atau ulasan-ulasan yang muncul di media sosial bisa dimaknai sebagai tantangan dan peluang bagi setiap bisnis.

Setiap hari orang-orang dari beragam budaya berbagi cerita tentang pengalaman baik dan buruk dengan produk dan layanan melalui media sosial. Dengan begitu banyaknya platform digital untuk mengekspresikan opininya secara yang luas, sementara pujian sulit didapat, bila ada seseorang atau orgaisasi melakukan kesalahan, orang mudah mengungkapkan dan menyebarluaskannya.

Dalam bisnis, kini berkembang tuntutan agar merek atau perusahaan wajib memperbaiki masalah yang terkait dengan hal-hal yang mereka jual dan melakukan bisnis secara tulus dan etis, menangani masalah sosial dan lingkungan yang terkait dengan produksi dan distribusi produk dan layanan mereka. Publik menekan perusahaan melalui kolaborasi antar elemen masyarakat sehingga persoalan yang menimpa satu perusahaan misalnya, kini tak lagi persoalan perusahaan itu sendiri melainkan bisa menjadi isu bagi lebih banyak perusahaan. Efek domino.

Itu sebabnya, bagi masyarakat bisnis, kolaborasi advokasi perlu digalang. Bukan untuk melawan mereka, melainkan berkolaborasi untuk menyelesaikan persoalan kolaboratif tersebut. Konsekuensinya, perusahan juga bergandengan tangan dengan masyarakat. 

Secara umum, bila dicermati, saat ini terdapat beberapa tren yang mempengaruhi bagaimana perusahaan mengelola reputasi mereka. Semakin pintar perusahaan membaca perubahan ini, mereka makin meningkatkan investasi dalam pendidikan internal dan membawa mitra yang lebih dekat dengan fenomena media sosial untuk membantu mengembangkan -- bukan hanya untuk kepentingan komunikasi atau pemasaran – melainkan beberapa praktek bisnis inti mereka.

Trend pertama adalah fenomena hypertransparency. Kini satu di antara emapt orang menggunakan sosial media. Juga ada jutaan blogger yang siap menulis apa saja tentang kita.  Artinya, di sekeliling perusahaan terdapat ribuan orang yang siap membedah perilaku perusahaan. Implikasinya, pertama, kita tak boleh lagi berasumsi bahwa kita dapat menyembunyikan informasi, karena suatu saat seseorang akan menemukannya. 

Februari 2009, ketika IM2 mengalami gangguan network congestion yang berakibat penurunan service semacam gagal koneksi sampai rendahnya kecepatan download, ribuan konsumen mengeluh. Begitu parahnya keluhan konsumen tersebut sampai-sampai tim Customer Service dibuat kewalahan dengan lebih dari 200.000 inquiries dalam sebulan, bahkan pada 24 Februari 2009, Detik.com mengeluarkan artikel mengenai buruknya kualitas IM2 yang berasal dari banyaknya surat pembaca mengenai IM2 ke portal berita tersebut.

Untuk meredam isu negatif di masyarakat, IM2 melakukan infiltrasi. Dengan menggunakan resource internal, tim Corporate Communication meng-infiltrasi beberapa grup anti IM2 di Facebook, Forum, dan Blog namun dengan penyamaran dan tidak pernah mengatas-namakan IM2 ataupun Indosat. Selain itu, IM2 juga membuat pages atau group-group di FB, milis sampai twitter sebagai tambahan saluran komunikasi bagi pelanggan untuk mencapai IM2 dan untuk mengisolasi permasalahan.  

Kedua, konsumen semakin menuntut keterbukaan perusahaan produsen merek yang mereka beli. Jadi, mau tak mau perusahaan harus terbuka. Ketiga, keterbukaan berarti perusahaan harus lugas dan jelas dalam memberikan informasi. Keempat, bersiaplah untuk berdamai ketika terjadi pertentangan. Sebab bagaimana pun konflik tidak akan lagi hanya bayang-bayang dalam tinjauan tahunan, melainkan sesuatu yang bakal terjadi. Kelima, bila perusahaan Anda melaksanakan CSR cobalah melaksanakannya dengan tulus ikhlas, dan jangan mengharapkan terlalu tinggi misalnya berharap mereka menghentikan menyuarakan suara-suara negatif tentang Anda.

Trend kedua adalah fenomena yang disebut dengan viral crises. Artinya, ketika terjadi krisis, informasi tentang hal tersebut menyebar melalui jaringan formal dan informal dengan kecepatan kilat dan degan informasi yang tidak utuh/lengkap. Ketika sesuatu yang buruk terjadi, informasinya menyebar dengan sangat cepat yang seringkali dilengkapi dengan video melalui YouTube.

Dalam situasi seperti itu, menerapkan pelajaran-pelajaran lama tentang pengelolaan image bisa jadi tidak efektif. Komunikasi satu arah misalnya, tak lagi efektif bila diterapkan dalam semua situasi. Ini berarti manajemen krisis telah berubah, tidak ada perusahaan yang dapat melindungi reputasinya misalnya dengan bersembunyi di balik pesan yang dikirim oleh seorang juru bicara misalnya. 

Implikasi dari trend ini bagi pengelolaan reputasi merek adalah – karena cepatnya penyebaran informasi tentang krisis terutama melalui internet -- perusahaan harus merespon secepatnya, tidak menunggu terlalu lama, karena respon yang lama mebuat publik frustasi dan makin mengkristalisasi anggapan bahwa semua informasi yang beredar menjadi suatu kebenaran. Konsekuensinya, perusahaan harus memiliki rencana untuk merespon dengan cepat.

Implikasi lainnya, komunikasi satu arah dari perusahaan mungkin tidak lagi memadai. Pemimpin perlu mengambil langkah lebih maju  dan melakukan dialog dengan pelanggan dan stakeholder. Ini berarti ada kebutuhan baru, yakni perlunya seni baru dalam pengelolaan reputasi dan perusahaan harus berlatih tentang ini.

Trend ketiga adalah makin tingginya kebutuhan untuk melakukan dialog. Ini terutama terdapat pada konsumen yang tidak begitu saja mau menerima pesan-pesan yang disampaikan perusahaan. Yang mereka inginkan adalah dialog. Ini berarti konsumen mendambakan percakapan, bukan pesan, dari merek yang mereka cintai. Bila dulu perusahaan cukup menyebarkan siaran pers melalui media dan media mungkin menerbitkannya, kini hal itu tidak cukup. Demikian pula sms layanan pelanggan misalnya.

Pada Maret 2007, The Daily Telegraph, Inggris menyebut Garuda sebagai “One of the world’s worst safety records among national carriers.” Pemberitaan negatif ini mereka kaitkan juga dengan buruknya standar keselamatan Indonesia, menyusul kecelakaan fatal yang terjadi pada maskapai lain (Adam Air). Tone serupa juga berasal dari The Straits Times, The Business Times, Air Transport Intelligence, Financial Analyst Singapore sampai CNBC.

Mendapat “serangan” gencar tersebut, Garuda tidak tinggal diam. Selain melakukan brand refreshment, sampai membuka kantor baru, Garuda juga mengkomunikasikan core values-nya yang disebut sebagai FLY HI (Efficient dan Effective, Loyalty, Costumer  Centricity, Honesty & Opennes, dan Integrity). Selain itu, Garuda memasukkan agenda perbaikan citra ini sebagai salah satu dari delapan agenda penting lain seperti restrukturisasi utang, perbaikan kualitas dan keselamatan penerbangan. Pada berbagai kesempatan, semua itu dijelaskan melalui berbagai macam dialog.

Ketika Dell dilanda krisis DellHell, mereka membuka dialog dengan menyiapkan blog Direct2Dell dan IdeaStorm. Mereka mengundang pelanggan dalam sebuah percakapan sehingga mengesankan bahwa mereka bersedia mendengar dan merespon, sekaligus menunjukkan bahwa mereka juga manusia. Ketika Lenovo ingin agar pelanggannya lebih mengenal perusahaan, mereka membangun blog di www.lenovoblogs.com. Melalui blog tersebut orang bisa berdialog sehingga dapat mengenal lebih jauh designer produk David Hill, PC-evangelist Matt Kohut dan orang-orang lain di dalam perusahaan. Ini mengsumsikan bahwa -- untukmembangun merek -- hubungan personal jauh lebih bernilai dari pada iklan.

Hari ini, BRM adalah tentang mengelola referensi, percakapan, dan umpan balik pada bisnis Anda secara aktif. Biasanya, hal-hal tersebut berlangsung secara online, meski pelu juga disadari bahwa yang terjadi di lingkungan offline juga sama pentingnya. Prinsipnya adalah keluhan di toko tidak ditangani dengan benar, maka keluhan tadi akan berseliweran di dunia maya. Karena itu, keluhan tadi tidak boleh diabaikan.

Implikasinya, perusahaan harus merombak pendekatan mereka terhadap manajemen merek perusahaan. Hiruk pikuk sosial media akan mengungkapkan perilaku whitewashing karena orang mencermati apa saja yang dikemukakan perusahaan. Tuntutan untuk keterbukaan, transparansi dan keaslian lebih dari istilah-istilah karena mereka kini telah menjadi realitas baru dari reputasi merek di era sosial.