Selasa, 05 November 2013

Tren Baru dalam Cara Perusahaan Melakukan Kebaikan

Ketika tanker Exxon Valdez menabrak karang di lepas pantai Alaska pada Maret 1989 dan  menumpahkan jutaan galon minyak ke perairan, dengan cepat menjadi krisis internasional. Lebih dari itu, peristiwa itu juga membawa para pecinta lingkungan ke dalam arena perhatian baru perusahaan (dan non-perusahaan).
Tragedi itu bisa jadi merupakan umpan baik untuk meningkatkan perhatian pada praktik bisnis yang sehat dalam kaitannya dengan lingkungan. Ini merupakan titik awal dimulainya gelombang inisiatif tanggung jawab sosial perusahaan (CSR), khususnya terhadap lingkungan. Betapa tidak, menurut perkiraan, kerusakan itu mengakibatkan kerugian sebesar $ 287 juta, ganti rugi sebesar $ 5 miliar dan garis pantai sepanjang 1.900 kilometer  terkena dampaknya.
Tapi sekarang, lebih dari 20 tahun kemudian, CSR mengalami evolusi redefinisi. Beberapa survey mengungkapkan temuan yang menantang perusahaan yang secara tradisional memfokuskan CSR-nya pada “green" saja. Wacana CSR pun bergeser. Walaupun penekanan atas pengelolaan dampak negatif masih sangat penting, namun nada wacananya makin jauh dari sumbang. 
Banyak pakar dan perusahaan yang progresif telah melihat betapa CSR bisa dilihat sebagai konsep yang membawa peluang besar bagi peningkatan kinerja ekonomi perusahaan—di samping peluang peningkatan kualitas hubungan perusahaan dengan pemangku kepentingannya.
Ambil contoh yang dilakukan Nestle di Lampung. Daerah di ujung timur Pulau Sumatra itu dikenal sebagai penghasil kopi yang utama di Indonesia. Sayangnya, Lampung dihadapkan kepada permasalahan produktifitas dan kualitas kopi akibat banyaknya tanaman kopi yang sudah tua.
Kondisi ini bisa dianggap sebagai ancaman bagi Nestle – produsen Nescafe – yang menggunakan biji kopi robusta dari Lampung sebagai bahan bakunya. Nescafe yang memang menggunakan 100 persen biji kopi Indonesia yang dibeli langsung dari 12.000 petani kopi di provinsi Lampung.
Itulah yang kemudian membuat Nescafe menggagas kampanye The Nescafe Plan – Di Balik Secangkir Nescafe.  Melalui program ini, selama 2013-2020, Nescafe  akan membagikan 18 juta bibit tanaman kopi robusta berkualitas untuk peremajaan kopi kepada petani kopi di Lampung. “Dalam konteks ini,  Nescafe berupaya mengembangkan produksi kopi yang berkelanjutan di Lampung serta meningkatkan  kesejahteraan para petani melalui kemitraan berkesinambungan bersama dengan kelompok tani. Di Nestlé kami menyebutnya Creating Shared  Value (CSV),” kata Arshad Chaudry, Presiden Direktur PT Nestle Indonesia.
Creating Shared Value (CSV) adalah sebuah konsep dalam strategi bisnis yang menekankan pentingnya memasukkan masalah dan kebutuhan sosial dalam perancangan strategi perusahaan. CSV merupakan pengembangan dari konsep tanggung jawab sosial perusahaan (corporate social responsibility, CSR). Konsep ini pertama kali diperkenalkan oleh Michael Porter dan Mark Kramer pada tahun 2006. Ini merupakan terobosan pendekatan CSR yang selama itu – menurut Porter dan Kramer -- dilakukan terputus dari bisnis dan mengaburkan banyak peluang besar bagi perusahaan ketika mereka melakukan kegiatan untuk masyarakat.
Konsep CSV didasari pada ide adanya hubungan interdependen antara bisnis dan kesejahteraan sosial. Porter mengkritik bahwa selama ini bisnis dan kesejahteraan sosial selalu ditempatkan berseberangan. Pebisnis rela mengorbankan kesejahteraan sosial demi keuntungan semata, misalnya dengan melakukan proses produksi yang tidak memperhatikan lingkungan atau menciptakan polusi. Disinilah Porter dan Kramer memberikan alternative gagasan CSV yang menekankan adanya peluang untuk membangun keunggulan kompetitif dengan cara memasukan masalah sosial sebagai bahan pertimbangan utama dalam merancang strategi perusahaan.
Ada dua aspek penting dalam strategi penciptaan nilai bersama Porter dan Kramer. Pertama, inisiatif harus mampu menciptakan nilai bagi perusahaan dengan meningkatkan daya saing. Kedua, inisiatif harus menciptakan nilai bagi masyarakat dengan memajukan kondisi sosial dalam masyarakat di mana perusahaan beroperasi. Konsep Porter dan Kramer ini mengasumsikan bahwa nilai sosial didefinisikan relatif terhadap biaya.
Hal ini membawa inisiatif penciptaan nilai bersama lebih dekat ke pendekatan filantropi strategis yang berkaitan dengan efisiensi dan efektivitas hasil-hasil sosial relatif terhadap investasi. Pertanyaan kunci di sini adalah bagaimana caranya suatu inisiatif menghasilkan dampak sosial yang lebih besar untuk setiap dolar yang dikeluarkan.
Program The Nescafe Plan sendiri merupakan inisiatif  global dari Nestle yang dimulai pada tahun 2010 untuk mendukung pola bercocok tanam, produksi serta konsumsi yang  bertanggung jawab. Melalui program ini perusahaan juga dapat meningkatkan keunggulan kompetitif dengan melakukan investasi di komunitas di mana mereka beroperasi. Awal 1990an, Nestlé merintis program ini dengan berhubungan sangat dekat dengan Distrik Susu Moga di India. Disini nestle melakukan investasi pada infrastruktur lokal, dan mentransfer teknologi kelas dunia untuk membangun rantai suplai yang kompetitif sekaligus meningkatkan kesejahteraan sosial melalui peningkatan kesehatan masyarakat, pendidikan yang lebih baik, dan pertumbuhan ekonomi.
Semakin banyak, perusahaan yang menjalankan innisiatif penciptaan nilai bersama dengan mengembangkan strategi bisnis yang menguntungkan dan memberikan manfaat sosial yang nyata. Pemikiran ini menciptakan peluang baru bagi keuntungan dan keunggulan kompetitif merek atau perusahaan. Pada saat yang sama, inisitif tersebut menguntungkan masyarakat karena membantu memecahkan masalah-masalah global yang mendasar.
Konsep penciptaan nilai bersama didasarkan pada ide untuk melakukan kegiatan yang bisa meningkatkan keeratan hubungan antara bisnis dan masyarakat. Dalam konteks ini, menjadikan filantropi sebagai fokus utama dalam pengembangan CSV. Porter dan Kramer (1999) mengkritik filantropi karena gagal dalam menciptakan nilai sosial karena kurangnya strategi.
Sebuah filantropi yang lebih strategis akan memfokuskan pada misi dan menekankan efektivitas dalam memberikan dampak sosial yang terukur. Porter dan Kramer (2002) berpendapat bahwa filantropi perusahaan juga harus secara strategis meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan tersebut. Karenanya, inisiatif sosial perusahaan harus diintegrasikan dengan strategi bisnis inti sehingga secara strategis CSR mampu membedakan dan memberi jarak perusahaan dari para pesaingnya.
Porter dan Kramer (2011) berargumen bahwa kapitalisme itu sendiri dapat diciptakan kembali melalui upaya mengejar nilai bersama guna memajukan kondisi ekonomi dan sosial di mana perusahaan beroperasi. Inisiatif tersebut seyogyanya juga sekaligus meningkatkan daya saing perusahaan. Inti dari pendekatan ini adalah bahwa perusahaan mengkaitkan keunggulan kompetitif dengan tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) dengan mencari titik-titik yang menguntungkan dari persimpangan antara peluang bisnis dan nilai-nilai sosial
Ketika Toyota memperkenalkan Prius, sebuah kendaraan hybrid listrik/bensin, Toyota berhasil mendapatkan keunggulan kompetitif dengan memasarkan sebuah kendaraan yang tidak hanya memberikan keuntungan ekonomis, namun juga berdampak positif bagi lingkugan. Urbi, sebuah perusahaan konstruksi asal Meksiko, mengembangkan pasar perumahan dengan memberikan kredit murah untuk pekerja dengan gaji kecil, Whole Foods Market telah menjadi pemimpin kategori di segmen supermarket dengan menawarkan makanan organik dan alami kepada konsumen yang sadar lingkungan.
Saat ini, terdapat puluhan ribu perusahaan multinasional. Bisnis perusahaan-perusahaan ini sangat tergantung pada jaringan yang luas dari afiliasi, pemasok dan distributor agar dapat secara efektif melakukan bisnis secara global. Banyak dari perusahaan-perusahaan multinasional yang dirundung masalah karena berbagai dampak sosial dan lingkungan mereka operasi.
Agar operasi mereka bisa keberlanjutan perusahaan biasanya bergerak melalui tahapan pembelajaran dan mulai mengintegrasikan berkeberlanjutan kedalam strategi mereka. Mereka sadar bahwa mereka mempunyai potensi dan peluang terkait dengan keberlanjutan tersebut. Sebagai perusahaan multinasional mereka memiliki potensi untuk meningkatkan inovasi, mendorong penciptaan kekayaan, transfer teknologi, meningkatkan produktivitas, memenuhi kebutuhan dasar, meningkatkan standar hidup, dan meningkatkan kualitas hidup jutaan orang di seluruh dunia.
Dari perspektif strategis, Porter dan Kramer mengajukan ide penciptaan nilai bersama (creating shared value-CSV) yang melibatkan upaya untuk menciptakan nilai ekonomi dengan cara yang juga menciptakan nilai bagi masyarakat melalui inisiatif mengatasi kebutuhan dan tantangan mereka. Dalam konteks akademik, strategi CSV merupakan irisan dari studi pembangunan, strategi, teori pemangku kepentingan, inovasi, dan menjadi ukuran pencapian dari triple-bottom-line.
Sebagaimana artikel di Harvard Business Review tentang CSV, perusahaan dapat mengejar peluang nilai bersama pada tiga tingkatan: reconceiving produk dan pasar, mendefinisikan kembali produktivitas dalam rantai nilai, dan kemungkinkankan pengembangan sebuah klaster. Peluang penciptaan nilai bersama di setiap tingkat akan berbeda menurut industri, perusahaan, dan geografi, tergantung pada bagaimana karakter bisnis erusahaan dan strategi bersinggungan dengan isu-isu sosial .
Penciptaan nilai bersama dari produk reconceiving dan pasar berfokus pada pertumbuhan pendapatan, pangsa pasar, dan profitabilitas yang timbul dari manfaat pembangunan lingkungan, sosial, dan ekonomi yang dilakukan oleh produk dan jasa perusahaan. Penciptaan nilai bersama juga bisa dilakukan melalui penentuan kembali produktivitas dalam rantai nilai yang berfokus pada perbaikan dalam operasi internal yang meningkatkan biaya, akses terhadap input, kualitas, dan produktivitas dicapai melalui perbaikan lingkungan, pemanfaatan sumber daya yang lebih baik, investasi dalam karyawan, kemampuan pemasok , dan daerah lainnya. .
Selain itu, penciptaan nilai bersama bisa dilakukan memalalui pengembangan klaster lokal berasal seperti memperbaiki lingkungan eksternal bagi perusahaan melalui investasi masyarakat dan memperkuat pemasok lokal, institusi lokal, dan infrastruktur lokal dengan cara yang juga meningkatkan produktivitas bisnis.
Pada tahun 2008, setelah enam bulan mempelajari kebutuhan populasi kelas menengah ke bawah di Brazil yang sedang tumbuh, Coca - Cola mengidentifikasi bahwa kebutuhan pengembangan keterampilan di kalangan pemuda berpenghasilan rendah sebagai isu sosial inti fokus strategis. Sementara pemerintah Brasil berhasil memberikan pendidikan dasar untuk semua anak-anak, kebanyakan orang muda dengan pendapatan rendah memiliki sedikit atau tidak memiliki kesempatan untuk mendapatkan pekerjaan karena kurangnya keterampilan yang relevan dan kesempatan kerja yang terbatas di komunitas mereka.
Untuk meningkatkan keterampilan dan kemampuan kerja dari orang-orang muda, Coca - Cola berusaha menggunakan rantai nilai perusahaan. Dengan bermitra dengan LSM lokal, Inisiatif Coletivo melatih pemuda setempat selama dua bulan di ritel, pengembangan bisnis, dan kewirausahaan. Mereka juga  menempatkan beberapa pemuda peritel lokal yang menjadi mitra Coca-Cola untuk mendapatkan pengalaman kerja pertama mereka dan merekomendasikan ide untuk perbaikan.
Dengan menjalankan inisitif ini, Coca - Cola berharap pengecer kecil dapat meningkatkan operasi mereka secara signifikan dengan bantuan pelatihan dan mengakibatkan peningkatan penjualan produk Coca - Cola serta  penetrasi lebih tinggi pada konsumen segmen kelas menengah ke bawah yang sedang tumbuh.
Hasilnya, sekitar 30 persen dari anak muda orang yang dilatih langsung mendapatkan pekerjaan pertama mereka di Coca-Cola atau salah satu mitra, dan setidaknya 10 persen mendirikan bisnis mereka sendiri dengan dukungan kredit mikro dari perusahaan. Dari perspektif bisnis, investasi dalam situs Coletivo menguntungkan dalam waktu hanya dua tahun.