Rabu, 02 April 2014

REPOSITIONING

Dalam beberapa hari ini terakhir, banyak sekali terutama di politik, kampanye saling menyerang oleh para kontestan. Seorang capres misalnya menyebut Capres lainnya sebagai tukang bohong hingga boneka seseorang, sementara Capres tersebut membalasnya. Sampai hari inipun kampanye saling menjatuhkan masih terdengar.
Dalam konsep komunikasi pemasaran, kadang-kadang untuk bisa menarik perhatian, perlu sesuatu yang bersifat menyerang, terutama untuk menarik perhatian dari pihak yang bukan pendukung. Ada asumsi bahwa konsumen yang memiliki sikap tidak mendukung mungkin mengalokasikan sedikit perhatian terhadap suatu merek. Karena itu, perlu diciptakan suatu pesan yang bisa menarik perhatian, dalam hal ini adalah menyerang.
Atau bisa juga kampanye menyerang tersebut dinilai sebagai salah satu bentuk kefrk berdaya menghadapi kinerjanya yang melorot atau melihat merek lain yang makin mencorong. Bulan lalu, CEO BlackBerry, John Chen, menyampaikan komentarnya tentang popularitas iPhone. "Saya menyebut kalian (pengguna iPhone) sebagai pemeluk dinding," kata Chen saat berbicara di depan forum  Oasis Montgomery Summit.
Menurut laman CNET, inti dari humor ini terkait dengan baterai iPhone yang cepat habis, bahkan tidak cukup untuk satu hari, kata Chen. Itu sebabnya, pengguna iPhone mencari dinding yang memiliki outlet listrik. Namun, sebenarnya ini bukan hanya akibat baterai iPhone yang tidak bisa bekerja dengan baik, tetapi ada begitu banyak aplikasi iOS yang menggoda penggunanya untuk mengunduh dan menggunakannya, yang semakin menguras "hidup" iPhone.
Jika mengacu pada pendapat Jack Trout dan Steve Rivkin dalam buku Repositioning: Marketing in An Era of Competition, Change, Crisis, yang dilakukan Capres dan Chen tersebut pada dasarnya mereka mereposisi pesaingnya. Dalam kaitan itu, merek pesaing dibuat lebih banyak memiliki kelemahan dibandingkan dengan merek dia sendiri.
Jadi dalam konsep ini, repositioning tidak hanya dilihat pada bagaimana suatu perusahaan memperbaiki diri untuk mengungguli pesaingnya, tapi juga bisa dilakukan dengan cara membangun persepsi public bahwa pesaingnya tiak lebih baik dari dirinya. Fenomena itu banyak kita jumpai akhir-akhirnya dimana beberapa partai yang kadernya terlibat korupsi berusaha membangun persepsi bahwa korupsi yang dilakukan kader partainya masih kecil, sementara kader partai lainnya yang korupsi jumlah kader dan yang dikorupsinya lebih banyak.  
Lima tahun lalu, Kodak ,perusahaan film, mencoba melawan produsen tinta dengan menyebut mereka sebagai perusahaan printer besar yang mengajari konsumen menjadi boros. Tidak seperti Kodak yang menagajari hemat. Untuk mendukung kampanye tersebut, Kodak mengirim orang ke situs Web produsen tinta dan menuliskan perhitungan biaya yang harus dikeluarkan pengguna tinta printer.
Ketika McDonald mempromosikan kopi latte dan capuccinonya, mereka membangun dan berkampanye melawan snobby coffee-nya Starbucks dengan menyebut sebagai suatu kesombongan. Kampanye itu dilakukan melalui website yang diberi nama Unsnobbycoffee.com, McDonald ingin menunjukkan kepada pelanggannya bahwa  mereka tidak perlu belajar " bahasa kedua" untuk memesan minumannya.
Mengutip pendapat John Zhang - seorang profesor pemasaran Wharton - Jack Trout dan Steve Rivkin mengatakan bahwa iklan menyerang pesaing dari produsen bir seperti Anheuser-Busch dan Miller, pada akhirnya berdampak negatif pada masing-masing merek. Alih-alih menarik konsumen untuk pengiklan, iklan tersebut hanya membuat orang acuh tak acuh. Pada gilirannya, merugikan semua pihak yang bermain di bisnis itu.


Ketika Campbell misalnya, tahun 2009 meluncurkan iklan untuk lini produk baru sup readymade-nya, Campbell juga menyerang pesaingnya, Progresso, dengan mengatakan bahwa pesaingnya itu menggunakan monosodium glutamat (MSG). Hasilnya? Dua-duanya menderita karena Progresso menanggapi dengan iklan yang mengatakan bahwa Campbell juga digunakan MSG. Akibatnya, dua-duanya dijauhi konsumen.
Hampir 29 tahun lalu, Jack Trout menulis buku tentang Positioning: The Battle for Your Mind (McGraw-Hill, 1981) bersama Al Ries. Yang ditulis dalam buku itu, menurut mereka, merupakan pedekatan dari sisi komunikasi. Ini merupakan salah satu bentuk kerisauan Al Ries dan  Trout terhadap membanjirnya informasi sehingga mempengaruhi efektivitas dari komunikasi – khususnya iklan – yang biasa dilakukan pemasar.
Dalam buku itu, Al Ries dan Trout  mendefinisikan positioning sebagai sesuatu yang kita lakukan untuk menempatkan suatu produk, sebuah barang dagangan, jasa, perusahaan, institusi, atau orang termasuk diri kita sendiri, pada pikiran calon konsumen.
Setelah 29 tahun beredar dan masuk dalam jajaran 100 buku terbaik sepanjang waktu, Trout melihat ada sesuatu yang kurang dari buku Positioning: The Battle for Your Mind, yakni kurang memberi perhatian pada repositioning. Dalam buku itu, positioning dibahas di bab 8 sebagai suatu cara untuk melekatkan sesuatu yang negatif merek pesaing.
Untuk menyempurnakan itu, Trout menulis buku Repositioning: Marketing in An Era of Competition, Change, and Crisis bersama Steve Rivkin. Sebelumnya, Rivkin pernah bekolaborasi bersama Trout menulis buku Differentaite or Die: Survival in Our Era of Killer Competition (John Wiley & Sons, Inc).
Menurut mereka, sejatinya konsep positioning itu bersaudara kembar dengan repositioning. Artinya, bila kita berbicara tentang positioning, seyogyanya kita juga tidak melupakan repositioning, minimal untuk waktu ke depan. Trout mengakui, saat itu repositioning kurang mendapat perhatian. Sekarang, konsep repositioning menjadi perhatian karena tiga alasan yang disebut Trout dengan tiga c, yakni competition, change, dan crisis.
Dalam prolognya --  Trout dan Rivkin menunjukkan contoh beberapa perusahaan yang sempyongan karena keenggannya untuk berubah sebagai bukti pentingnya melakukan reposisitioning untuk menghadapi perubahan. Digital Equipment – produsen terbesar kedua komputer mini -- misalnya hancur karena pemiliknya lebih memilih wait and see terhadap apa yang dilakukan pesaingnya, IBM. Demikian pula Xerox. Disini Trout melihat, CEO Xerox tidak melakukan perubahan strateginya secara nyata ketika pasar pengkopian dokumen diserbu pencetak laser.
Trout dan Rivkin membahas tiga c secara rinci di Bab 1, 2 dan 3. Di Bab 1 buku ini, Trout dan Rivkin mengawali dengan definisi positioning dan repositioning. Menurut mereka, positioning adalah bagaimana Anda mendiferensiasikan Anda sendiri di dalam pikiran calon konsumen Anda. Sedangkan repositioning adalah bagaimana Anda menyetel persepsi-persepsi (perbedaan) itu, apakah persepsi tentang Anda ataukah tentang pesaing Anda.
Contoh repositioning seperti yang ditunjukkan dalam buku Positioning adalah bagaimana cara Tylenol mereposisi Aspirin hingga Tylenol bisa menyalip penjualan Aspirin. Ketika Aspirin menguasai pasar, Tylenol menampilkan iklan, ”Aspirin dapat menyebabkan iritasi pada perut,” dan melanjutkan, ”penyebab asma atau reaksi-reaksi alergi karena peradangan usus.” Kemudian dikunci dengan, ”Untung ada Tylenol.”(Ries and Trout, 2000:79). Disini Aspirin diposisikan Tylenol sebagai obat yang mempunyai efek samping ”berbahaya” sementara Tylenol aman.
Dari gambaran Tylenol terlihat bahwa dalam melakukan repositioning kadang-kadang kita terpaksa menyerang pesaing. Ini tentu berbahaya. Untuk itu Trout dan Rivin menyarankan untuk berhati-hati sebab bisa jadi menimbulkan serangan balik, termasuk dari merek lain.
Trout dan Rivkin mengambil contoh saat Campbell melunurkan produk soup siap masak tahun lalu. Dalam iklannya diselpikan “tuduhan” bahwa pesaingnya, Progresso, menggunakan monosodium glutamate (MSG). Pada akhirnya, dua-duanya menderita. Ini karena Progresso menanggapi iklan itu dengan mengatakan bahwa Campbell juga menggunakan MSG.
Salah satu prinsip dalam repositioning tersebut adalah menciptakan celah sendiri dengan melihat kelemahan posisi pesaing. Kenapa? Dalam melihat persaingan (competition), konsisten dengan gagasannya seperti dituangkan dalam buku Positioning, menurut mereka, persaingan sebenarnya bukanlah di pasar melainkan di pikiran publik. Dewasa ini, terjadi overcommunications berkaitan dengan terjadinya ledakan bentuk mediayang secara dramatis mempengaruhi cara publik menyerap atau mengabaikan informasi. Overcommunication itu terjadi sejak1970-an. Namun kalau dulu diistilahkan Trout dan Rivkin sebatas overload, sekarang berubah menjadi megaload.
Serangan informasi itu terasa terutama melalui meda elektronik. Setiap hari jutaan informasi online. Dimanapun Anda berada selalu didera informasi internet, televisi yang kini tumbuh luar biasa baik melalui jaringan tradisional maupun internet. Terpaan itu membuat publik menjadi bingung. Susahnya, pada sisi yang lain, publik sangat membenci kebingungan itu.
Pada kondisi itu, agar pesan kita masuk ke benak konsumen, seperti yang dikemukakan dalam buku Positioning (hal. 14), Trout dan Rivkin menekankan pentingnya kesederhanaan (simplicity) pesan. Beberapa program iklan yang paling berhasil adalah memfokuskan pada satu kata. Volvo misalnya, keamanan; Listerine dengan pembunuh kuman. Sejatinya, ini merpakan pengulangan dari buku-bukumereka terdahulu. Topik yang sama juga dibahas di buku Differentiate or Die (Trout and Rivkin, 2008: 83-88), dan New Positioning (1996:1-38).
Setelah menaiknya suhu persaingan dalam beberapa dekade terakhir, kata Trout dan Rivkin, masal ;ah lain yang dihadapi pemasar saat ini adalah perubahan (change) terutama karena perkembangan teknologi. Pada 1901, Arthur H. Pitney mematenkan mesin perangko yang kemudian berjaya selama puluhan tahun. Namun kini, mesin perangko itu bisa dikatakan nyaris menganggur karena budaya surat menyurat yang dulu berperangko kini digantikan oleh email atau sms atau messanger. Email juga demikian. ‘’Kenapa harus menunggu sampai di depan komputer, kalau kita sudah BlackBerry yang bisa mengirim pesan kemanapun, kapanpun dan dari manapun ?’’
Untuk menghadapi perubahan ini yang diperlukan tentu saja kemampuan untuk juga berubah. Selama bertahun-tahun, Crisco dari Procter & Gamble merupakan market leader untuk produk shortening – lemak padat yang memiliki tekstur yang lembut dan banyak digunakan sebagai bahan perenyah product bakery. Kemudian, konsumen menginginkan minyak nabati dan P&G pun mengembangkan Crisco Oil. Sekarang di minyak jagung, yang terbesar adalah Mazola. Kemudian Mazola memproduksi markgarine bebas kolesterol dari jagung Mazola Corn Oil Margarine karena konsumen mengingkan itu..
Intinya, dalam kondisiyang terus berubah kita hars tetap fokus dan mejadi spesialis. Bila Duracell fokus pada batteri alkaline yang awet, Eveready harus bicara tentang lampu senter, alat berat, dicharge ulang, dan batteri alkaline. Castrol boleh fokus pada oli mesin kecil berkinerja tinggi, sementara Pennzoil da Quaker State bisa fokus pada semua jenis mesin (hal. 103).
Lalu bagaimana dengan krisis ? Pada saat krisis makro semisal resesi membuat semuanya berubah. Implikasinya semua rencana jangka panjang berakhir. Pemilik merek harus menangkap peluang dan melupakan masa lalu. Ambil contoh saat General Motors mengalami krisis. Menurut Trout dan Rivkin, banyak merek-merek produk GM yang bisa dikembangkan. Chevrolet misalnya, sampai saat ini orang Amerika masih bangga dengan Chevrolet. Lalu kenapa GM tidak menggunakan tagline, “America’s favorite American car.”
Ahirnya, Trout dan Rivkin menuliskan pesan bahwa dalam repositioning dibutuhkan kesabaran karena membutuhkan waktu,  repositioning dilakukan bukan untuk sekadar karena yang lain melakukannya, repositioning juga harus dimulai dari da diakhiri oleh CEO, dan terakhir repositioning harus jelas. 

Buku ini seperti sebuah retrospeksi atas buku-buku Trout dan Rivkin sebelumnya,  Differentaite or Die atau New Positioning . Banyak bab-bab dalam kedua buku tersebut  dimuat lagi dalam Repostioning. Beberapa ilustrasi kasus yang diulas di buku  Differentaite or Die juga sengaja dimunculkan kembali. Meski demikian, situasi dan kondisinya memang masih relevan dengan kondisi sekarang. Intinya, barangkali Trout dan Rivkin ingin mengubah menjadikan bahwa cara lama tidak akan efektif bila digunakan untuk mengatasi masalah sekarang menjadi mitos. Trout dan Rivkin seakan ingin mengatakan bahwa cara lamapun bisa masih bisa digunakan mengatasi masalah baru, minimal sekarang.