Rabu, 23 April 2014

Revival of Dead or Dying Brand


Merivitalisasi merek tidak hanya layak, tapi juga merupakan strategi yang lebih menarik daripada meluncurkan merek baru. Revitalisasi merek biasanya lebih murah dan berisiko lebih kecil daripada memperkenalkan merek baru

Taurus adalah salah satu mobil produk Ford yang paling sukses. Merek yang diluncurkan pada 1985 ini dengan cepat menjadi salah satu model penjualan paling top (Krisher, 2006). Selama tiga tahun berturut-turut, Taurus memiliki catatan yang patut ditiru sebagai mobil terlaris (Jaroff, 1995). Namun, persaingan yang ketat dari dua merek, Honda Accord Jepang dan Toyota Camry, membuat Taurus lemah.
Ketika Ford menarik ambisi mempertahankan merek tersebut pada 2006, banyak laporan berita yang menggambarkan kedukaan penggemarnya. Segera setelah itu, Ford melakukan pembalikan haluan (turnabout), dan memperkenalkan kembali merek Taurus. Manajemen Ford melihat bahwa Taurus masih memiliki banyak hal yang bisa ditawarkan, dan menjadi pilihan yang lebih baik dibandingkan dengan merek yang sama sekali baru.
Gambaran itu seakan membuktikan bahwa sejatinya, merek itu tidak mati alami. Yang banyak terjadi adalah merek dibunuh melalui salah urus. Kematian sebuah merek merupakan masalah yang kompleks dan kadang-kadang kontroversial. Akan tetapi, terdapat banyak bukti yang menunjukkan bahwa baik umur merek, atau akhir dari semua merek taka da yang bisa menentukan. Bahkan ada kalanya penurunan merek bisa menjadi sebuah proses yang  reversible (bisa balik). Harley Davidson misalnya, merek ini sempat mengalami penurunan yang signifikan. Namun, dalam beberapa tahun terakhir berhasil dihidupkan kembali.
Pada awal masa pasca Perang Dunia II, popularitas Harley sangat tinggi. Sepeda motor besar ini terkenal karena desain yang unik (Wells , 2001). Setelah puluhan tahun mendominasi, pada awal 1970an, Harley mulai mengalami pendarahan. Munculnya sepeda motor Jepang yang lebih kecil mulai menggerogoti  penjualan merek. Untuk mengatasi pesaingnya itu, Harley memperkenalkan sepeda motor yang lebih kecil. Sayangnya, mereka dianggap pelanggan setia Harley memiliki kualitas yang buruk, dan penjualan terus menurun.
Akibatnya, Harley menghadapi kerugian finansial yang besar. Bahkan sempat diramal bakal menemui kematian (Hoovers, 2007) . Namun, Harley memutuskan untuk membuat investasi yang signifikan dalam kualitas dan gaya yang khas. Sekarang - sekali lagi - merek Amerika yang terkenal dan dihormati.
Dua puluh tahun lalu, Samsung dikenal sebagai perusahaan yang mengkhususkan diri dalam semikonduktor, terutama chip memori. Namun, dalam beberapa tahun terakhir, Samsung dengan  penuh semangat memperluas bisnis elektronik konsumen untuk memasukkan produk-produk seperti peralatan hiburan rumah, ponsel dan perangkat otomatisasi kantor.
Samsung telah membangun citra baru berdasarkan investasi yang luas dalam iklan dan sponsorship acara seperti Olimpiade. Lebih penting lagi, Samsung telah mendukung strategi merek yang sukses dengan jangkauan yang luas dan berkembang. Kualitas produknya telah memenuhi kebutuhan pelanggan. Dalam prosesnya, Samsung berhasil menghapus citranya sebagai produsen merek low-end dan produsen semikonduktor.
Samsung bisa jadi salah satu contoh terbaik dari revitalisasi perusahaan yang sukses. Pada pertengahan 1990-an, Chairman Samsung Electronics dan manajemen senior membuat keputusan penting. Mereka memutuskan bahwa Samsung tidak akan lagi menyediakan komoditas produk elektronik ke pengecer,  termasuk WalMart, tapi akan lebih fokus pada pengembangan desain produk yang inovatif dan menjadi merek global. Perusahaan ini berfokus pada inovasi produk dan strategi desain merek, penjualan dan nilai mereknya meroket dalam beberapa tahun saja.
Merivitalisasi merek tidak hanya layak, tapi juga merupakan strategi yang lebih menarik daripada meluncurkan merek baru. Seperti yang dikatakan Aaker (1991), revitalisasi merek biasanya lebih murah dan berisiko lebih kecil daripada memperkenalkan merek baru, yang dapat menelan biaya puluhan juta dan kemungkinan gagal lebih besar daripada berhasil (hal. 242). Kadang-kadang merek yang sekarat atau merek mati mungkin masih memiliki ekuitas merek yang signifikan. Merek yang sekarat atau mati bisa jadi masih memiliki brand awareness yang tinggi dan brand image yang kuat.
Itulah yang memotivasi manajemen Ford untuk menghidupkan kembali merek Taurus. Dalam kaitan ini,  ekuitas merek adalah kekuatan pendorong dalam keputusan ini. Ford menyadari bahwa alih-alih mencoba untuk menggunakan nama merek lain yang berarti bagi pasar, akan lebih baik menggunakan nama merek Taurus yang memiliki pengakuan nama 90% dan citra positif (Kiley, 2007). Dengan demikian, tak lama setelah kematiannya, Taurus terlahir kembali.
Salah satu tantangan dalam mengelola merek adalah adaptasi merek terhadap perubahan yang terjadi dalam lingkungan pemasaran. Apalagi dalam situasi seperti sekarang dimana perubahan dan perkembangan lingkungan pemasaran sering kali dalam cara yang sangat signifikan.
Pergeseran perilaku konsumen, strategi kompetitif, peraturan pemerintah, dan aspek lain dari lingkungan pemasaran dapat mempengaruhi nasib merek. Selain kekuatan-kekuatan eksternal, perusahaan itu sendiri mungkin terlibat dalam berbagai kegiatan dan perubahan dalam fokus strategis atau arah yang mungkin memerlukan penyesuaian dalam cara yang merek sedang dipasarkan.
Kerangka ekuitas merek berbasis pelanggan, yang dikembangkan Kevin Lane Keller, mendefinisikan ekuitas merek berbasis pelanggan sebagai efek diferensial pengetahuan konsumen tentang merek sebagai respon atas kegiatan pemasaran. Ekuitas merek berbasis pelanggan yang positif berhasil bila konsumen merespon terhadap produk, harga, atau komunikasi. Menurut kerangka ini, pengetahuan merek konsumen dapat dicirikan dalam hal dimensi brand awareness dan brand image. Sumber ekuitas merek sendiri terjadi ketika konsumen menyadari bahwa merek memiliki asosiasi merek yang kuat, menguntungkan, dan unik. Ada sejumlah cara untuk menciptakan struktur-struktur pengetahuan dalam benak konsumen. Secara umum, mereka melibatkan memilih elemen merek, pengembangan yang mendukung program pemasaran, dan menciptakan asosiasi sekunder.
Konsepsi ini mengimplikasikan bahwa manajemen merek yang efektif memerlukan strategi proaktif yang dirancang untuk setidaknya mempertahankan - jika tidak benar-benar meningkatkan -- ekuitas merek dalam menghadapi kekuatan-kekuatan yang berbeda.
Dalam konteks revitalisasi, pemasaran konvensional tidak akan membawa suatu keberhasilan. Gagasan dan tindakan ini membutuhkan dukungan dari semua tingkatan di perusahaan. Intinya, peremajaan merek harus diterima di semua tingkat dan departemen, mulai dari bagian atau departemen pemasaran, keuangan, sumber daya manusia hingga operasional.
Disnilah pentingnya internal branding. Dalam konteks perusahaan, internal branding didefinisikan sebagai penyelarasan sikap yang berbeda dan keyakinan karyawan terhadap nilai merek untuk mendapatkan komitmen karyawan terhadap organisasi. Tujuan utama dari internal branding adalah untuk memastikan bahwa semua karyawan dalam sebuah perusahaan memiliki sikap yang kongruen terhadap nilai-nilai merek dan berkomitmen untuk memberikan nilai-nilai tersebut kepada pelanggan.
Dalam konteks merek, komitmen tersebut berada pada level lebih kecil dan bertujuan membangun komitmen karyawan terhadap merek yang direvitalisasi. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa ketika karyawan memiliki sikap positif terhadap merek, baik karyawan maupun kinerja merek tersebut ikut meningkat.

Yani dan Farkas (2005) menegaskan bahwa ketika karyawan merasa nilai-nilai merek cocok dengan nilai-nilai mereka, mereka memiliki tingkatan kepuasan kerja yang lebih tinggi dan keterikatan pada organisasi. Oleh karena itu, internal branding memotivasi karyawan untuk mengidentifikasi, loyal (Papasolomou dan Vrontis, 2006), bergairah (Alcorn et al ., 2008), dan merasa bangga terhadap merek dan organisasi mereka (Gray , 2007). Dampak positifnya pada karyawan, internal branding membuat merek yang direvitalisasi menjadi kuat (Punjaisri dan Wilson , 2007) dan memaksimalkan kinerja merek (Alcorn et al , 2008; Thomson et al, 1999).