Selasa, 29 Desember 2015

Mengemas Pesan itu Penting, Apalagi Dalam Komunikasi Krisis


Pada tahun 2010, pemerintah Rumania dan Chevron -- perusahaan minyak AS -- menandatangani perjanjian yang menyatakan bahwa Chevron memiliki hak pengelolaan lebih dari dua juta are tanah di Rumania. Pada 3 Oktober 2013, Chevron memperoleh semua izin yang diperlukan untuk memulai eksplorasi shale gas di desa Pungesti, di Rumania Timur.
Namun, penduduk desa memprotes rencana fracking oleh Chevron itu dengan menduduki jalan menuju lokasi pembangunan. "Kami tidak akan membiarkan mereka mengebor di sini sekalipun kami harus mati,” kata Gheorghe Hrum, pensiunan sipir kehutanan Rumania. (AFP, 10 Oktober). Hrum  salah satu dari ratusan demonstran Rumania yang melakukan konvoi dan aksi di desa Pungesti di lapangan.
Para pengunjuk rasa datang dengan mobil, truk dan bahkan gerobak yang ditarik kuda untuk menghadapi polisi dan preman perusahaan. "Mereka [Chevron] datang dengan polisi dan pengawal untuk menakut-nakuti kami. Tetapi, biarkan kami sendiri, bahkan kami miskin sekalipun," kata Hrum.
Fracking merupakan teknik yang dikembangkan untuk mengambil sumber-sumber energi yang masih tersisa dalam lubang bekas penggalian sumber energy (minyak). Ada yang menyebutnya mengorek lubang bekas penimbunan energi.
Minggu pertama Juli (7 Juli 2014), 25 orang aktivis Greenpeace melakukan protes di Pungesti. Mereka datang dari Rumania, Austria, Republik Ceko, Jerman, Polandia, Slovakia dan Hungaria merantai diri ke pagar dan meminta Chevron untuk meninggalkan negara itu. Chevron mengatakan dalam sebuah rilis mereka menghormati hak orang untuk mengekspresikan pendapat mereka, tetapi tetap harus berada dalam koridor hukum. Protes berlangsung selama 15 jam, kemudian Polisi mengevakuasi semua aktivis, sementara media dilarang mendatangi lokasi.
Masalah yang mungkin tampak local, secara bertahap masalah itu berubah menjadi pembicaraan nasional dan isu internasional. Hal itu disebabkan oleh salah satunya kegagalan manajemen dalam membingkai (memframe) pemasalahan tetap dalam konteks local. Akibatnya, isu tersebut menjadi bahan berita bukan hanya oleh pers nasional melainkan juga media internasional. Karena persoalan yang berlarut-larut, pada Februari 2015, Chevron mengumumkan menarik diri dari rencana eksplorasi gas shale di Rumania.
Seperti diketahui, ketika krisis menerpa organisasi, perusahaan atau organisasi harus memutuskan strategi komunikasi krisis yang diterapkan. Bagian dari strategi ini adalah untuk memutuskan saat untuk mengungkapkan krisis dan bagaimana menyajikan informasi krisis kepada stakeholder.
Bagaimana public relations memberikan kontribusi dalam menyelamatkan citra perusahaan saat berada dalam situasi krisis, Coombs (2007b) menawarkan tiga strategi merespon krisis. Pertama, mempengaruhi persepsi dari penerimaan tanggung jawab atas terjadinya krisis. Kedua, menjelaskan kepada pemangku kepentingan tentang perbuatan baik yang dilakukan sebelumnya, dan ketiga, melakukan tindakan korektif. Disini perusahaan mengambil tanggung jawab dan mengambil langkah-langkah pencegahan terjadinya krisis di masa depan.
Untuk menanggapi krisis, perusahaan atau organisasi atau perorangan bisa mem-frame pesan-pesan yang disampaikan. Dalam komunikasi, framing memiliki dampak terhadap perubahan sikap audience karena menyajikan dua pesan berbeda dengan memframe konten pesan yang sama dalam satu pesan dalam hal ini bersumber dari pikiran (rasional) atau perasaan (emosional) (Mayer & Tormala 2010).
Para peneliti membagi framing dalam dua bentuk, framing rasional dan framing emosional.  Framing rasional atau juga dirujuk sebagai daya tarik rasional atau iklan informasi (McKay-Nesbitt et al, 2011;. Moon & Rhee, 2012; Yoo & MacInnis, 2005) menggunakan informasi obyektif untuk menggambarkan sesuatu. Di sisi lain, ada framing emosional yang disebut juga daya tarik emosional atau iklan emosional (McKay-Nesbitt et al, 2011;. Moon & Rhee, 2012; Yoo & MacInnis, 2005). Disini emosi digunakan untuk membangkitkan perasaan penerima. Dalam beberapa kasus framing emotional secara strategis dapat digunakan untuk meminimalisir kerusakan reputasi.
Reaksi dingin dari Keluarga Kerajaan Inggris dalam kasus kematian Putri Diana adalah contoh yang jelas tentang bagaimana pesan framing emosional lebih efektif dari pada pesan framing rasional (Benoit & Brinson, 1999). Dalam menanggapi kritik atas kurang simpati yang ditunjukkannya, dalam satu pidatonya, Ratu Inggris menyatakan kepeduliannya dan perasaannya. Ini mendapat tanggapan positif dari warga Inggris karena mereka merasa bahwa Ratu benar-benar khawatir dan tulus.
Framing, menurut Coombs (2007), melibatkan penyajian informasi, misalnya dalam kata-kata dan frase. Dengan menggunakan frame, organisasi memilih faktor-faktor tertentu untuk ditonjolkan. Faktor-faktor ini akan lebih mendapatkan perhatian dari orang-orang yang menerima pesan ketika mengevaluasi organisasi (Druckman, 2001).
Entman (1993) mendefinisikan framing sebagai pememilihan beberapa aspek realitas yang dirasakan dan dalam komunikasi faktor-faktor tersebut ditonjolkan sedemikian rupa untuk mempromosikan suatu masalah, menginterpretasi sebab akibat, evaluasi moral dan atau rekomendasi perbaikan pada item yang ditonjolkan tadi
Dalam komunikasi krisis, framing memiliki implikasi yang mendalam untuk mempersuasi orang lain (Mayer & Tormala, 2010). Jika persuasi menghasilkan sikap positif terhadap organisasi ini merupakan keuntungan bagi perusahaan saat berada dalam situasi krisis. Ini karena ketika krisis terjadi, konsumen merasa bahwa informasi yang mereka terima bukanlah fakta obyektif dari suatu krisis, tetapi fakta yang dirilis oleh baik organisasi yang terlibat dalam krisis atau media (Cho & Gower, 2006).
Oleh karena itu, framing pesan menjadi sesuatu yang penting karena bisa mempengaruhi evaluasi publik terhadap tanggung jawab organisasi saat berada dalam situasi krisis (Cho & Gower, 2006). Selain itu, presentasi atau framing pesan dalam situasi krisis dapat mempengaruhi kesediaan konsumen untuk menilai isi pesan (McKay-Nesbitt, Manchanda, Smith & Huhmann, 2011).
Framing juga berperan dalam menarik perhatian. Dalam bukunya Captivology: The Science of Capturing People’s Attention (HarperOne, 2015), Ben Parr, mantan editor Mashable, menyebut bahwa sebuah cerita bila dikemas sedemikian bisa menjadi penarik perhatian orang. Ini berarti bahwa ketika Anda menyajikan sesuatu dengan cara yang tak terduga atau tidak sesuai dengan pemahaman masyarakat, Anda mendapatkan perhatian mereka. Karena itu, bingkailah suatu masalah dengan cara yang tidak mereka duga sebelumnya.
Reaksi dingin dari Keluarga Kerajaan Inggris dalam kasus kematian Putri Diana adalah contoh yang jelas tentang bagaimana pesan framing emosional lebih efektif dari pada pesan framing rasional (Benoit & Brinson, 1999). Dalam menanggapi kritik atas kurang simpati yang ditunjukkannya, dalam satu pidatonya, Ratu Inggris menyatakan kepeduliannya dan perasaannya. Ini mendapat tanggapan positif dari warga Inggris karena mereka merasa bahwa Ratu benar-benar khawatir dan tulus.

Uskup Agung  dari Boston menawarkan respon krisis emosional terhadap kritik atas kurangnya penanganan kasus pelecehan seksual yang dilakukan salah satu oleh imam di Gereja Katolik Amerika (Kauffman, 2008) sehingga menghasilkan liputan media yang positif. Dua ilustrasi diatas memberikan indikasi bahwa berkomunikasi dengan mengemas pesan-pesan emosional selama krisis memebrikan banyak keuntungan dibandingkan dengan berkomunikasi secara rasional.

Ini Dia Trend Corporate Social Responsibility 2016


Decade terakhir bisa jadi adalah era keemasan Corporate Social Responsibility. Betapa tidak, selama dekade terakhir, konsumen semakin khawatir pada ancaman lingkungan. Ini menyebabkan pergeseran besar dalam belanja konsumen dan arah investasi perusahaan yang mendorong kehidupan lebih baik. Bisnis yang berkelanjutan - dan mereka yang baru saja mengklaim berkelanjutan - telah mampu mendatangkan keuntungan sehingga menarik ribuan pemain baru ke pasar.
Fenomena ini akan diuji oleh lingkungan, bisnis mana yang paling berkomitmen terhadap bisnis berkelanjutan. Jika Anda bekerja di sebuah departemen CSR maka sekarang adalah saat yang tepat  untuk mendorong kinerja keberlanjutan yang lebih tinggi melalui operasi Anda.
Dengan kalimat lain, sekarang  adalah saat yang tepat bagi Anda untuk bertanya seberapa dalam keberlanjutan dalam DNA perusahaan Anda. Jika jawabannya adalah "tidak terlalu", Anda mungkin ingin menopang komitmen perusahaan Anda sekarang atau mulai mencari pertunjukan lain. Perusahaan dengan komitmen yang lemah atau baru lahir kemungkinan akan menempatkan mereka pada kondisi jalan tempat atau tutup.
Perusahaan di seluruh dunia kini menghadapi tantangan baru melalui persyaratan CSR yang ditentukan oleh masing-masing pemerintahan di temapt perusahaan tersebut beroperasi. Di India, misalnya, kini ada India Companies Act, sebuah undang-undang disahkan pada 2013, yang mengamanatkan bahwa perusahaan dengan ukuran tertentu harus menyumbangkan 2 persen dari laba bersih yang mereka hasilkan untuk inisiatif yang berdampak sosial.
Tapi di sisi lain, tahun depan juga terbuka peluang bagi perusahaan untuk meningkatkan cakupan program CSR yang ada. Berikut adalah peluang-peluang yang dipaparkan oleh Maeve Miccio, Vice President for Corporate Responsibility di Silicon Valley Community Foundation.
1. Pengaruh Karyawan terhadap Kegiatan CSR Semakin Besar
Tren ini dipelopori oleh perusahaan teknologi yang kemudian diadopsi oleh sector lain. Jadi dalam menentukan jenis kegiatan dan mitra yang diajak kerjasama, perusahaan makin memperhatikan masukan dari karyawan. Organisasi atau perusahaan seperti Yelp dan Yahoo Employee Foundation memberdayakan karyawan mereka untuk mendirikan semacam LSM yang didanai melalui pengumpulan dana dari karyawan sendiri.
Strategi ini berkaitan erat dengan penelitian seperti Deloitte Millenial Survey 2015, yang menunjukkan bahwa millenials berpotensi memilih tempat kerja berdasarkan apa yang ingin dicapai perusahaan. Menurut survei Nielsen, 67 persen karyawan lebih suka bekerja untuk sebuah perusahaan yang bertanggung jawab secara sosial.
Mereka percaya bahwa para pemimpin perusahaan harus memberi prioritas tinggi pada kontribusinya terhadap masyarakat setempat dan masyarakat yang lebih luas. Dengan makin meningkatnya proporsi millenials, maka karyawan yang mempengaruhi kegiatan CSR makin besar.
Program CSR sering hanya memikirkan dari perspektif eksternal. Ini berarti perusahaan hanya memikirkan tentang perusahaan menjadi warga yang baik bagi lingkungannya. Kini, CSR lebih dari sekedar praktek dalam masyarakat yang bertanggung jawab. Ini Karena bila hanya melihat dari perspektif luar, Anda kehilangan kesempatan terbesar untuk melakukan dengan baik pada karyawan Anda.
Memprioritaskan kebutuhan karyawan menunjukkan bahwa Anda peduli. Pada gilirannya kepedulian Anda itu meningkatkan keterlibatan dan retensi karyawan. Menurut penelitian terbaru, para millineal membutuhkan perkembangan dan pertumbuhan karir. Menurut penelitian, 58 persen millennium, karir dan pengembangan profesional merupakan tujuan karir utama mereka. Karena itu, bila pertumbuhan kurang maka karyawan akan meninggalkan majikannya.
2. Kolaborasi Dengan Pemerintah Daerah dan Kota
Akhir-akhir ini makin banyak perusahaan beranggapan bahwa kolaborasi perusahaan dengan lembaga pemerintah daerah atau kota dalam kegiatan CSR bisa memberikan dampak yang lebih besar. Program Smarter Cities yang dilakukan IBM misalnya, adalah model yang dinilai banyak pihak sangat positif. Disini  kontribusi IBM adalah memberikan konsultasi dan dukungan teknologi untuk memajukan kota di berbagai bidang seperti keamanan publik dan manajemen darurat.
Makin tingginya minat para professional perusahaan jasa profesional dan perusahaan teknologi dalam meluncurkan inisiatif ini meningkatkan keahlian, pengaruh dan investasi dalam meningkatkan efisiensi kinerja infrastruktur.  Contoh terbaru adalah program Amazon Web Services, City on Cloud.
Tahun 2016, Pemprov DKI Jakarta menargetkan pembangunan 150 Ruang Publik Terpadu Ramah Anak (RPTRA). Gubernur DKI Jakarta Basuki Tjahaja Purnama (Ahok) mengatakan, sangat terbantu dengan bantuan Corporate Social Responsibility (CSR) dari berbagai perusahaan.
3. Penyelasaran Inisiatif Perusahaan dan Pemerintah di Seluruh Dunia
Perkembangan tahun depan memberikan peluang bagi perusahaan untuk menyelaraskan upaya inisiatif antar pemerintah. Conference of Parties tahunan (COP21) atau yang dikenal sebagai Paris Climate Conference 2015, Desember lalu, bertujuan mendorong PBB untuk mengikat perjanjian diantara negara-negara di seluruh dunia untuk menjaga tingkat pemanasan global berada di bawah 2 ° C. Disini perusahaan dari berbagai sektor satu sama lain merasa perlu berkolaborasi dengan  pemerintah untuk mencapai target parameter seperti yang digariskan dalam perjanjian tersebut.
4. Makin Tingginya Tuntutan Transparansi 
Fakta bahwa investor, konsumen dan pemerintah membutuhkan transparansi yang lebih besar dari sektor swasta bukanlah hal baru. Di Amerika Serikat misalnya, perusahaan teknologi seperti Pinterest, Slack dan Twitter meningkatkan transparansi dengan mengungkapkan beragam data internal mereka. Pengungkapan sukarela ini membuat masing-masing elemen dalam organisasi tersebut untuk berbagi sumber daya, praktik dan proses pembelajaran terbaik.

Misalnya, beberapa perusahaan teknologi telah berbagi kemampuan sumber daya melalui berbagai macam pelatihan. Selain itu, melalui Dodd-Frank Act, beberapa perusahaan tertentu di AS diminta melaporkan segala potensi konflik di seluruh rantai pasokan mereka, dan laporan awal yang menunjukkan bahwa langkah ini mulai mendorong perubahan positif, yakni berkurangnya konflik di berbagai industri.

Suka Tidak Suka, Bagi Perguruan Tinggi Image itu Penting


Tahun ini Departemen Ilmu Komunikasi Universitas Indonesia (UI) kembali meraih “The Best School of Communication” dari Majalah MIX. Sebagai perguruan tinggi negeri yang sudah terakreditasi A, bahkan sudah memiliki nama besar di dunia pendidikan, UI tercatat menjadi pilihan yang paling diminati oleh lulusan SMA di Indonesia.
Meski sudah memiliki nama besar dan tingkat trust yang tinggi, bukan berarti Departemen Ilmu Komunikasi UI tak melakukan branding. Upaya branding yang dilakukan UI memang nyaris tak memanfaatkan iklan konvensional. Sebaliknya, UI memilih branding melalui berbagai aktivasi kemahasiswaan sekaligus sepak terjang sang alumni.
Salah satu aktivasi kemahasiswaan yang cukup bergengsi dan sudah punya nama adalah “Pekan Komunikasi” yang digelar setiap tahun. Pada “Pekan Komunikasi 2015” yang dihelat selama lima hari, UI menghadirkan rangkaian kegiatan seperti lomba #PRVaganza: Creating Lasting Impact, workshop #AdWar, gala dinner, Festival Film #Crebo, seminar Journalight, hingga company/community visit.
Amplifikasi lewat social media dipilih panitia “Pekan Komunikasi”, antara lain lewat akun Facebook Pekan Komunikasi UI dan Twitter @pekankomunikasi. Tagar #Pekom2015 juga senantiasa digunakan di sepanjang acara demi memperoleh amplifikasi yang besar di media sosial. 
Departemen Komunikasi UI yang berada di bawah Fakultas Ilmu Sosial dan Politil (Fisip) juga terhitung kampus yang cukup aktif memanfaatkan saluran digital. Pengelola kampus aktif meng-up date situs www.commdept.fisip.ui.ac.id. Sementara mahasiswanya aktif mengup date www.anakui.com. Pada situs www.anakui,com, jurusan ilmu komunikasi UI pernah dibahas tuntas. Artikel tentang ilmu komunikasi UI ini dilihat sebanyak 3.846 kali. Untuk kegiatan yang melibatkan alumni, Departemen Komunikasi UI memiliki program “Tokoh dan Selebriti Alumni Fisip Bicara” serta “Life After Campus”. Pada kegaitan itu, penyanyi papan atas seperti Andin, yang juga alumni lmu Komunikasi UI, turut ambil bagian.
Yang kita pikirkan, percayai, dan rasakan tentang sesuatu merupakan citra, meskipun citra atau image bisa saja tidak sesuai dengan kenyataan. Satu perusahaan penerbangan mungkin memiliki banyak masalah keterlambatan, perilaku awaknya atau serringnya kecelakaan. Akan tetapi perusahaan penerbangan tersebut masih dianggap lebih aman karena citranya sebagai bisnis yang ramah lingkungan, jumlah armadanya paling besar sehingga destinasinya paling luas. Citra bisa saja mengatakan "berbeda dan lebih baik" meskipun pada kenyataannya "sama."
Menurut Weidlich (1999), kabar baiknya adalah bahwa setiap wilayah, perusahaan atau merek, tidak peduli ukuran, dapat berdampak pada citra. Kabar buruknya adalah bahwa jika Anda tidak berupaya membangun kesadaran positif dalam mempengaruhi citra Anda, kemungkinan yang muncul adalah  pengaruh negatif yang diam-diam hadir di tempat kerja Anda.
Banyak ahli pemasaran merasa bahwa citra lebih penting daripada kenyataan karena citra – yang merupakan kumpulan-kumpulan dari persepsi, sikap, keyakinan, ide, dan perasaan yang muncul sekitar obyek - membuat orang bertindak dengan cara tertentu dan membentuk sikap terhadap produk, jasa, bisnis, korporasi , organisasi, atau bahkan sistem perguruan tinggi. Bagi banyak orang, citra berdasarkan  yang mereka lihat, sentuh, dengar, rasakan, percayai, dan pikirkan adalah nyata. Begitu kompleksnya sebuah citra, Twineham (1996) mengingatkan bahwa hanya dibutuhkan satu krisis buruk yang tidak ditangani secara benar untuk merusak reputasi sekolah, perusahaan, wilayah, atau tempat.

Karena itu, membangun citra yang baik secara aktif merupakan tindakan sangat penting untuk kesehatan dan pertumbuhan sistem sebuah perusahaan, perguruan tinggi atau seseorang. Sebagaimana Carey (1993) tunjukkan bahwa dalam konteks perguruan tinggi, "Seperti kerikil jatuh ke dalam kolam citra publik Anda dapat berdampak pada karir, komunitas, dan pendidikan Anda dan pada akhirnya public. Ruar biasanya, riak pengaruh menjalar ke orang tua, masyarakat dan pembayar pajak."

Senin, 28 Desember 2015

Mantra-Mantra Yang Mengubah Orang dari Menolak Menjadi Mendukung Perubahan



Dalam tulisan saya sebelumnya, orang yang menolak perubahan pada dasarnya adalah mereka yang belum siap untuk berubah. Karena itulah, agar mereka menerima atau bersedia untuk berubah, mereka harus disiapkan untuk berubah. Untuk membangun kesiapan orang untuk berubah atau melakukan perubahan, Bandura (1977) dan Fishbein dan Azjen (1975) menawarkan strategi, yakni komunikasi persuasif (baik lisan maupun tertulis), partisipasi aktif, dan pengelolaan sumber-sumber informasi eksternal.

Komunikasi persuasif merupakan proses penyampaian pesan yang secara eksplisit menekankan kesenjangan sehingga diperlukan adanya perubahan. Dalam kaitannya dengan isi pesan, Armenakis et at. (1999) mengajukan lima domain pesan penting dalam komunikasi perubahan. Kelimanya adalah discrepancy (kesenjangan), efficacy (kemanjuran), approriatteness (ketepatan), principal support (dukungan) dan valensi pribadi. Sentimen yang dihasilkan dari kelima isi pesan tersebut adalah membentuk motivasi individu, sikap positif (kesiapan dan dukungan) atau negatif (resistance) terhadap perubahan.

Pesan-pesan kesenjangan membentuk sikap karyawan bahwa perubahan dibutuhkan dan biasanya ditunjukkan dengan memperjelas perbedaan kinerja organisasi saat ini dengan kinerja yang diinginkan (Katz dan Kahn, 1978). Komponen pertama ini untuk menjawab pertanyaan, "Apakah perubahan diperlukan?"

Kesenjangan didefinisikan sebagai perbedaan antara kondisi saat ini dan kondisi ideal atau yang diinginkan. Sampai anggota organisasi menyadari bahwa kondisi saat ini sebenarnya tidak diinginkan dan mereka lebih menyukai keadaan yang berbeda, maka mereka seperti tidak mendapatkan insentif untuk mempertimbangkan perlunya perubahan. Beer et al. (1990a) berpendapat bahwa perubahan tidak terjadi sampai anggota organisasi menyadari bahwa ada kondisi yang jelas-jelas berbahaya yang dalam waktu dekat bakal terjadidan.

Masalah yang nyata dan langsung tersebut harus diatasi jika ingin organisasi tetap berjalan (hal. 55). Salah satu cara yang bisa digunakan untuk menunjukkan adanya kesenjangan tersebut adalah dengan memberikan peraga perbandingan produk tanaman kelompok yang diharapkan melakukan perubahan dengan produk pesaing. Dalam contoh lain, Galpin (1996) memperlihatkan suatu produk yang dihasilkan sebuah perusahaan petro-kimia yang menggunakan standar industri untuk menunjukkan kepada karyawannya tentang perlunya perubahan tertentu.

Appropriateness (ketepatan) mengacu pada sentiment bahwa suatu perubahan itu penting.  Dalam kegiatan perubahan pertanyaan yang muncul adalah "Apakah perubahan yang ini yang tepat?" Selanjutnya mereka bertanya, bertanya, "Berubah menjadi apa?" Yang sering terjadi, ketika inisiatif perubahan diperkenalkan oleh pengelola organisasi, maka sebenarnya hal tersebut tidak dilakukan dalam ruang hampa. Ketika usulan perubahan itu diajukan, tidak tertutup kemungkinan adanya individu atau kelompok yang setuju tentang perlunya perubahan tertentu. Namun demikian, ada pula yang tidak setuju dengan perubahan tertentu yang diusulkan.

Dalam kaitan tesebut pengelola organisasi tidak hanya harus menunjukkan bahwa ada kebutuhan bagi organisasi untuk melakukan perubahan, melainkan juga harus memberikan informasi bahwa inisiatif perubahan yang diusulkan adalah yang benar. Beckhard dan Harris (1987) mengamati bahwa pertanyaan diagnostik kunci yang perlu dijawab dalam memperkenalkan inisiatif perubahan adalah apakah inisiatif ini dimaksudkan untuk memperbaiki atau meningkatkan kondisi yang sudah ada.

Harus diakui bahwa bisa muncul fenomena anggota organisasi setuju bahwa perubahan diperlukan, namun bisa juga ada yang setuju dengan inisiatif perubahan yang diusulkan (Kissler, 1991). Pada kondisi tersebut, peneglola harus bisa menciptakan lingkungan partisipatif. Penelitian yang dilakukan Kissler (1991) menunjukkan bahwa sebuah organisasi yang mendorong anggotanya berpartisipasi, dapat membuat anggotanya lebih terlibat untuk meningkatkan efektivitas perubahan organisasi.

Persoalannya, tidak jarang terjadi supervisor level menengah mengakui adanya kebutuhan untuk meningkatkan efektivitas organisasi, namun mereka tidak mendukung lingkungan yang partisipatif. Karena itu, untuk mendukung sikap bahwa perubahan yang dilakukan sudah sesuai, diperlukan kesepatan bahwa inisiatif perubahan yang diusulkan sesuai. Selain itu, harus ada kesepakatan bahwa inisiatif ini adalah sejalan dengan budaya, struktur, sistem formal organisasi (Buller et al., 1985). Dengan demikian, kesesuaian inisiatif perubahan dengan organisasi adalah untuk menjawab pertanyaan apakah insitiatif perubahan sudah benar atau tidak.

Sementara itu, resistensi yang dihasilkan mereka jelas bermaksud baik dan berpotensi menguntungkan karena didasarkan pada ketidaksepakatan tentang kelayakan suatu perubahan. Jika pesan perubahan tidak dapat meyakinkan orang lain bahwa perubahan yang dilakukan sesuai dengan kebutuhan mereka, maka harus dilakukan upaya untuk mempertimbangkan kembali apakah perubahan yang dilakukan itu sudah tepat. Armenakis et al. (1990), memaparkan kesalahan yang dilakukan eksekutif, manajer, dan konsultan dalam membuat dalam diagnosis organisasi. Jika beberapa kesalahan-kesalahan ini lazim maka perubahan organisasi yang dirancang untuk merespon diagnosis mungkin tidak tepat dan tidak efektif.

Komponen pesan ketiga adalah principal support (dukungan utama). Komponen ini menjawab pertanyaan, "Siapa yang mendukung perubahan ini?" Menurut Armenakis et al. (1999) bentuk dukungan yang diperlukan adalah "memberikan informasi dan meyakinkan anggota organisasi bahwa pemimpin formal dan informal berkomitmen untuk membuat pelaksanaan ... perubahan berhasil" (hal. 103).

Perubahan membutuhkan sumber daya dan komitmen untuk melihatnya sampai pada tingkatan pelembagaan. Karyawan yang telah melihat begitu banyak upaya perubahan namun karena kurangnya dukungan, mereka menjadi skeptis dan tidak mau mendukung secara aktif perubahan sampai dukungan tersebut mereka lihat secara jelas ada.

Ketika inisiatif perubahan diperkenalkan, anggota organisasi akan melihat apakah manajemen serius terhadap perubahan yang diusulkan. Dukungan tersebut makin diperlukan manakala melihat bahwa sebenarnya perubahan pernah diusulkan namun tidak ada tindak lanjut atas inisiatif perubahan masa-masa sebelumnya itu, atau perubahan terakhir yang dilakukan gagal.  Untuk memahami inisiatif perubahan dan motif manajemen, anggota organisasi akan mencari informasi dari sumber selain para manajer atau sumber formal yang memperkenalkan perubahan. Sumber ini biasanya dianggap oleh karyawan sebagai yang dapat diandalkan.

Larkin dan Larkin (1994) percaya bahwa pengawas yang berhubungan langsung dengan karyawan adalah individu memiliki peran paling penting dalam menggalang dukungan dari anggota organisasi untuk inisiatif perubahan. Ketika kepemimpinan mengumumkan perubahan, karyawan sering berubah menjadi atasan langsung pada saat di memberikan penjelasan tentang makna perubahan. Jika atasan langsung juga tidak menyadari pembenaran untuk perubahan, kesiapan bisa berdampak baik bagi anggota maupun pengawas.

Demikian juga, rekan-rekan karyawan juga mempunyai peran dalam memberikan penjelasan tentang arti penting inisiatif perubahan yang diajukan. Rousseau dan Tijoriwala (1999) menemukan bahwa anggota organisasi di rumah sakit tidak mempercayai manajemen puncak, namun mereka mempercayai persepsi rekan-rekan mereka.

Meskipun beberapa bukti menunjukkan tentang peran penting pengawas langsung dan rekan-rekan sekerja karyawan dalam menciptakan kesiapan untuk perubahan, namun hal tersebut tidak boleh diasumsikan bahwa dukungan ini hanyalah persoalan tingkat dukungan. Perubahan biasanya diperkenalkan dan didorong oleh manajemen puncak. Dengan demikian, reaksi mereka terhadap inisiatif perubahan yang diajukan dapat mengakibatkan munculnya perasaan beban berat di pikiran anggota organisasi.

Covin dan Kilmann (1990), misalnya, melaporkan bahwa visibilitas dukungan dan komitmen untuk perubahan menciptakan persepsi positif dari perubahan. Sebaliknya, kurang tampaknya dukungan atau perilaku yang tidak konsisten pada bagian-bagian tertentu manajemen dapat menyebabkan munculnya persepsi negatif tentang perubahan. Contoh tentang pentingnya dukungan utama digambarkan oleh Vollman (1996). Vollman adalah seorang konsultan di sebuah perusahaan dengan sistem informasi manajemen yang kacau-balau. Vollman dan rekan-rekannya merekomendasikan sistem baru untuk diterapkan organisasi.

Namun demikian, ada seorang eksekutif kunci -- yang menentang perubahan – yang kebetulan memegang begitu banyak kekuasaan dalam organisasi. Melihat kondisi tersebut, Vollman dan rekan-rekannya merekomendasikan agar organisasi menunggu dan tidak melakukan perubahan sampai eksekutif tadi pensiun. Dalam sebuah penelitian terhadap 91 rumah sakit, Nutt (1986) menemukan bahwa taktik perubahan yang paling berhasil  adalah dengan membangun persepsi kepada para agen perubahan terlebih dahulu bahwa perubahan penting, kemudian dilanjutkan dengan mendemonstrasikan dukungan para agen perubahan tersebut.

Agar individu termotivasi untuk berubah, mereka harus percaya bahwa ada sesuatu yang salah dan sesuatu yang harus berubah. Komponen pesan keempat yang diajukan oleh Armenakis et al. (1999) adalah efficacy atau sentimen kepercayaan diri bahwa mereka berhasil (Bandura, 1986). Pesn ini terutama dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan yang seringkali muncul dalam setiap perubahan seperti, "Dapatkah saya/kami berhasil membuat perubahan ini." Bandura dan Locke (2003) mendefinisikan efikasi sebagai, "... kekuatan untuk menghasilkan efek yang diinginkan. Kebalikannya adalah seseorang memiliki sedikit insentif untuk bertindak atau untuk bertahan dalam menghadapi kesulitan "(hal. 87).

Konsekuensinya, pesan yang disampaikan dalam komunikasi untuk perubahan harus mendorong individu mampu menangani perubahan dalam situasi tertentu dan tetap menjalankan pekerjaannya dengan baik meskipun berada dalam lingkungan yang berubah. Ini konsisten dengan teori harapan motivasi (misalnya Vroom, 1964), bahwa individu hanya termotivasi untuk mencoba atau melakukan perubahan bila mereka memiliki keyakinan bahwa mereka berhasil.

Karena itu, Galpin (1996) menyatakan bahwa pengelola organisasi memiliki tanggung jawab untuk menyediakan pendidikan dan pelatihan yang diperlukan anggota organisasi agar pelaksanaan inisiatif perubahan berhasil. Hal ini penting karena karyawan mungkin tidak memiliki keyakinan bahwa perubahan dapat dilaksanakan. Kegagalan manajemen dalam memberikan pendidikan atau pelatihan untuk mempersiapkan organisasi untuk perubahan dapat menyebabkan karyawan kurang memiliki rasa percaya diri berhasil dalam melaksanakan perubahan. Hal ini juga dapat menyebabkan karyawan kurang memiliki kepercayaan pada kemampuan pengelola untuk memimpin mereka dalam melaksanakan perubahan. Sebaliknya, manajemen bahkan mungkin meragukan kemampuan karyawan dalam melakukan perubahan tersebut. .

Perspektif ini sesuai dengan penelitian McCall (1993), dan Vollman (1996). Mereka menunjukkan pentingnya organisasi mengembangkan bakat kepemimpinan yang diperlukan untuk memenuhi tantangan perubahan lingkungan. McCall (1993) mengamati bahwa kegagalan memilih, melatih, dan mempromosikan orang yang siap berubah untuk menghadapi perubahan lingkungan dapat menyebabkan pengelola tidak siap mengakui perlunya perubahan, dan kemudian gagal membawa organisasi melalui tahapan dalam proses perubahan. Akhirnya, Vollman (1996) berpendapat bahwa tingkat-kegagalan yang tinggi pada inisiatif perubahan bisa disebabkan oleh kegagalan pengelola memahami pengetahuan, keterampilan, dan persyaratan kemampuan yang diperlukan bagi suatu organisasi untuk melaksanakan inisiatif perubahan.

Komponen pesan terakhir adalah valensi pribadi. Ketika dihadapkan pada situasi perubahan, karyawan sering bertanya, "Apa untungnya perubahan itu bagi saya/kita?"  “Apa arti perubahan itu buat saya?" dan sebagainya. Dalam kaitan ini, Cobb et al. (1995) mengingatkan bahwa selama perubahan berlangsung, anggota dari target perubahan akan menilai distribusi hasil baik yang positif maupun yang negatif, kewajaran perubahan, dan cara individu diperlakukan. Jadi, jika kepentingan pribadi (self-interest) individu terancam oleh perubahan yang diusulkan, kemungkinan mereka menolak (Clarke et al., 1996).

Pengamatan Armenakis et al. (1999) menunjukkan bahwa individu menganggap perubahan tidak bermanfaat bagi dirinya bila dia melihat adanya penyimpangan kebijakan dengan prosedur. Demikian pula jika merasa bahwa perubahan membuat dia merasa sakit. Pada kondisi seperti itu, karyawan cenderung menolak perubahan. Sebaliknya, jika organisasi dapat menunjukkan bahwa anggota tersebut menjadi lebih baik setelah perubahan, setidaknya dalam jangka panjang, anggota lebih mungkin menerima perubahan.

Penilaian evaluatif perubahan ini menjadi komponen kunci dari valensi. Pernyataan tersebut mempertajam temuan Goodman et al. (1980) tentang daya tarik hasil perubahan. Disini Goodman dan kawan-kawan menyatakan bahwa yang penting bukan hanya apakah ada atau tidak ada manfaat untuk berubah, tapi bagaimana menciptakan daya tarik manfaat buat anggota.

Bahkan sekalipun manajemen mampu menunjukkan adanya kebutuhan untuk inisiatif perubahan tertentu dan organisasi menjadi lebih baik -- bahkan jika karyawan mengakui manfaatnya -- dia masih fokus pada bagaimana perubahan secara individual berdampak pada dirinya. Judson (1996) yang melakukan penelitian dengan menerapkan kerangka relasional tentang bagaimana anggota organisasi melihat perubahan, menyebutkan bahwa ketika dihadapkan pada inisiatif perubahan, anggota organisasi berusaha memahami bagaimana inisiatif memiliki dampak pada pekerjaan mereka, hubungan mereka dengan rekan kerja mereka, untuk organisasi itu sendiri.

Bagaimana Mengubah Sikap Orang Menolak Menjadi Mendukung Perubahan?


Setelah setahun bernegosiasi, akhirnya warga bantaran sungai Cikapundung bersedia pindah ke Rusunawa yang disediakan Pemkot Bandung. Jum’at (2/10/2015) Wali Kota Bandung Ridwan Kamil resmi memimpin relokasi. "Hari ini alhamdulillah saya sampaikan proses relokasi berjalan dengan baik," kata Emil, sapaan akrab Ridwan Kamil usai seremoni relokasi.
Proses relokasi melalui tahapan yang cukup panjang, sejak pertemuan pertama pada Agustus 2014 silam. Selama proses satu tahun itu Pemkot Bandung terus memperhatikan aspirasi warga. Dari pertemuan itu, ada 15 poin tuntutan warga. "Itu satu-satu kita pelajari, satu-satu kita penuhi," ujar Emil. Aspirasi warga bantaran Sungai Cikapundung yang berjumlah 114 jiwa itu perlahan-lahan dipenuhi, sesuai dengan dasar hukum yang berlaku.  "Jadi kita hadir di sini memberi solusi, tidak memindahkan tanpa ada solusi," kata Emil.
Sebelumnya, Jum’at (28/8), Emil beserta perwakilan warga melakukan pertemuan. Dalam pertemuan tersebut, Wakil Wali Kota Bandung Oded Muhammad Danial mengatakan warga setuju untuk pindah ke Rusunawa Sadangserang dalam waktu tiga minggu terhitung sejak pertemuan pertama. Menurut Oded,  pihaknya masih melihat dulu perkembangan warga satu minggu pertama setelah pertemuan.
Jika hingga Jumat (3/9) warga menunjukkan sikap apatis dan pasif untuk pindah, maka pihaknya akan memberikan surat peringatan pertama bagi warga. Oded mengatakan Satuan Polisi Pamong Praja (Satpol PP) Kota Bandung yang nantinya akan mengurus terkait surat peringatan ini. "Saya sudah perintahkan Satpol PP untuk langsung memberikan surat peringatan pertama (jika warga apatis untuk pindah). Karena prinsipnya mereka sudah sepakat," tegas Oded.
Dalam setiap perubahan selalu ada yang menolak perubahan, dan tugas dari agen perubahan adalah mengubah sikap orang dari menolak menjadi mendukung perubahan atau bahkan ikut terlibat dalam proses perubahan.
Anda mungkin membayangkan bahwa orang akan berubah bila berada dalam kondisi tertekan. Namun banyak kasus menunjukkan bahwa ketika orang tertekan yang terjadi orang semakin pasif (Coleman, 1994).
Beberapa penelitian menunjukkan bahwa orang akan berubah ketika sadar bahwa dia sebenarnya berada kondisi yang berbeda dengan orang lain dan dia sebenarnya bisa seperti orang itu bila melakukan perubahan. Lalu bagaimana caranya? Disinilah peran penting komunikasi. Komunikasi seperti apa?
Bertentangan dengan kebanyakan studi, Goodman dan Truss (2004) menemukan bahwa dalam mendorong orang untuk berubah, bukan banyaknya informasi yang dibutuhkan. Sebab menurut penelitian Goodman dan Truss tersebut, tidak terdapat banyak perbedaan antara mereka yang telah menerima banyak informasi dan mereka yang tidak.
Penelitian tersebut menunjukkan bahwa meskipun sudah menerapkan sebuah rencana strategi komunikasi terbaik, namun dalam beberapa kasus masih terdapat karyawan yang merasa belum menerima informasi yang cukup pada waktu yang tepat dan sesuai dengan yang diharapkan. Oleh karena itu, memastikan strategi komunikasi perubahan yang tepat disesuaikan dengan jenis perubahan adalah sangat penting.
Goodman dan Truss (2004) percaya bahwa pesan-pesan kunci tentang perubahan harus mengartikulasikan tentang, "Apa yang harus diketahui karyawan, yang seyogyanya karyawan ketahui, (dan) apa yang bisa karyawan ketahui" (hal. 219). Karena itu, adalah penting bagi pengelola perubahan untuk memastikan bahwa karyawan mendapatkan informasi yang mereka butuhkan tentang perubahan dan dari sumber yang tepat.
Temuan mereka juga menunjukkan bahwa di dalam strategi komunikasi untuk perubahan, baik proses maupun isi pesan mempunyai pengaruh yang signifikan. Secara khusus mereka membuktikan bahwa waktu penyampaian pesan perubahan, kecococokan dalam menggunakan media, keluwesan dan meminimalkan ketidakpastian mempunyai pengaruh yang signifikan dalam keefektivan komunikasi perubahan.

Dalam kaitannya dengan isi pesan, Armenakis et at. (1999) mengajukan lima domain pesan penting dalam komunikasi perubahan. Kelimanya adalah discrepancy (kesenjangan), efficacy (kemanjuran), approriatteness (ketepatan), principal support (dukungan) dan valensi pribadi. Sentimen yang dihasilkan dari kelima isi pesan tersebut adalah membentuk motivasi individu, sikap positif (kesiapan dan dukungan) atau negatif (resistance) terhadap perubahan.

Sabtu, 26 Desember 2015

Sudah Siapkah Karyawan Anda untuk Berubah


Perubahan organisasi berhasil bila karyawan memiliki tujuan untuk berubah, rencana untuk berubah, dan menjadi bagian dalam perubahan (Bridges, 2009). Dengan demikian, langkah pertama dalam proses pelaksanaan inisiatif perubahan adalah menciptakan kesiapan untuk perubahan (Self dan Schraeder, 2008).

Menciptakan kesiapan untuk perubahan dianggap sebagai obat untuk mengurangi resistensi terhadap perubahan dan memperkecil tingkat kegagalan dalam program perubahan (Young Kwang dan Lee, 2008). Oleh karena itu, manajemen harus menciptakan kebutuhan di dalam organisasi untuk mengisi kesenjangan antara kondisi saat ini dan kondisi akhir yang diinginkan (Young Kwang dan Lee, 2008). Jika tidak, beberapa karyawan mungkin secara aktif maupun pasif menolak inisiatif perubahan (Neves dan Caetano, 2006; Diri dan Schraeder, 2009).

Kesiapan untuk berubah didefinisikan sebagai sikap komprehensif yang secara stimultan dipengaruhi oleh isi, proses, konteks, dan individu yang terlibat dalam suatu perubahan, merefleksikan sejauh mana kecenderungan individu untuk menyetujui, menerima, dan mengadopsi rencana spesifik yang bertujuan utuk mengubah keadaan saat ini (Holt, 2007). Dengan demikian, kesiapan merupakan salah satu faktor terpenting yang perlu dibangun dengan melibatkan karyawan untuk mendukung inisiatif perubahan.

Yang dimaksud dengan siap untuk berubah adalah ketika orang-orang dan struktur organisasi sudah dipersiapkan dan mampu untuk berubah. Kesiapan organisasi untuk berubah ini menurut (Lehman, Greener, dan Simpson, 2002) antara lain dapat dideteksi dari beberapa variabel seperti variabel motivasional, ketersedian sumber daya, nilai-nilai dan sikap positif yang dikembangkan para karyawan, serta iklim organisasi yang mendukung perubahan. Dalam konteks organisasional, kesiapan individu untuk berubah diartikan sebagai kesediaan individu untuk berpartisispasi dalam kegiatan yang dilaksanakan organisasi setelah perubahan berlangsung dalam organisasi tersebut (Huy, 1999).

Menurut Desplaces (2005), kesiapan individu untuk menghadapi perubahan akan menjadi daya pendorong yang membuat perubahan itu akan memberikan hasil yang positif. beberapa kajian terbaru tentang konstruk variabel kesiapan untuk berubah menjelaskan bahwa sesungguhnya kesiapan individu untuk berubah dapat diidentifikasi dari sikap positif individu terhadap perubahan, persepsi dari keseluruhan warga organisasi untuk menghadapi perubahan, dan rasa percaya individu dalam menghadapi perubahan.

Setiap perubahan dihadapkan dengan kemungkinan adanya perbedaan dan konflik antara pimpinan dan anggota organisasi. Untuk terjadinya perubahan yang terarah seperti yang diinginkan, maka konflik harus diselesaikan seperti kepercayaan anggota organisasi dan pengetahuan mengenai perubahan.

Pada dasarnya, keadaan untuk kesiapan harus harus dibuat. Sebuah organisasi siap untuk berubah apabila ketiga kondisi ini ada. Pertama, mempunyai pemimpin yang efektif dan dihormati. Dalam manajemen ditunjukan bahwa bahwa pemimpin yang kurang baik – tidak dihormati maupun tidak efektif akan mengalangi kinerja organisasi. Mereka tidak dapat mempertahankan karyawan yang baik dan memotivasi mereka yang berada di perusahaan. Oleh karena itu perusahaan harus mengganti mereka dengan individu-individu yang efektif dan dihormati oleh orang-orang disekitarnya, hal tersebut akan medekatkan bahwa organisasi telah siap untuk berubah.

Kedua, orang-orang dalam organisasi mempunyai motivasi untuk berubah. Mereka merasa kurang puas dengan keadaan sekarang sehingga mereka bersedia untuk ikut berpartisipasi dan menerima resiko dengan adanya perubahan. Ketiga, organisasi mempunyai struktur non-hirarki. Dalam konteks perubahan di perusahaan, hirarki dapat menjadi perintang bagi proses perubahan, oleh karena itu manager harus bisa mengurangi pekerjaan yang berdasarkan hirarki dengan memberikan pekerjaan yang bersifat kolaboratif (kerja sama).

Penilaian kesiapan sebelum terjadinya perubahan telah memberikan dorongan yang kuat dan beberapa instrumen telah dikembangkan untuk memenuhi tujuan tersebut. Instrumen yang sudah ada ini muncul untuk mengukur kesiapan dari beberapa perspektif, yaitu, proses perubahan (change process), isi perubahan (change content), konteks perubahan (change context), dan individu atribut (Holt, et al., 2007).

Proses perubahan merujuk ke langkah-langkah yang dilakukan selama implementasi. Perspektif kedua adalah konten perubahan organisasi, yang merujuk kepada insiatif tertentu yang sedang diperkenalkan. Konten biasanya diarahkan pada administratif, prosedural, teknologi, atau karakteristik struktural dari organisasi. Perspektif yang ketiga adalah organisasi konteks.
Konteks terdiri dari kondisi dan lingkungan di mana karyawan melakukan fungsinya. Lingkungan meliputi semua elemen di luar batas organisasi dan mempunyai potensi untuk mempengaruhi semua atau sebagian dari organisasi.

Perspektif keempat dan terakhir adalah atribut-atribut individu dari para karyawan. Dikarenakan perbedaan antara individu-individu, memungkinkan beberapa karyawan lebih condong membantu perubahan organisasi dibandingkan lainnya.

Seperti yang dijelaskan sebelumnya, kesiapan perubahan dianggap sebagai pelopor kognitif untuk keberhasilan adopsi perubahan (Armenakis et al, 1993). Kesiapan untuk perubahan awalnya dikonseptualisasikan dalam konteks psikologi kesehatan dan penelitian medis (misalnya Block & Keller, 1998; Prochaska, Redding, dan Evers, 1997). Penelitian ini mulai dilakukan dengan objek perilaku sehat tertentu (misalnya merokok). Namun kemudian, peneliti mengadopsi kesiapan ke dalam setting organisasi. Hasil-hasil penelitiannya menunjukkan bahwa banyak faktor yang secara efektif mempengaruhi implementasi perubahan organisasi.

Armenakis et al (1993) menggambarkan dua program tindakan diperlukan untuk menciptakan kesiapan perubahan dalam suatu organisasi. Yang pertama adalah mengkomunikasikan sebuah pesan kesenjangan. Pesan ini ditujukan untuk memberikan pemahaman kepada karyawan tentang kondisi saat ini, kondisi yang diharapkan, dan perlunya perubahan. Yang kedua adalah untuk membangun kepercayaan pada karyawan bahwa mereka memiliki pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk menghadapi perbedaan (Armenakis et al., 1993). Membangun kepercayaan perlu karena jika karyawan merasa tidak memiliki self-efficacy kemampuan untuk berubah, maka hal ini dapat mengakibatkan reaksi negatif seperti pembelaan diri dan penolakan (Nadler & Tushman, 1989).

Chreim (2006) menemukan bahwa karyawan menerima perubahan jika mereka menganggap bahwa keterampilan dan kemampuan individu mereka sesuai dengan yang dibutuhkan dalam peran mereka yang baru nanti. Dengan menjalankan dua program ini, tindakan untuk menciptakan kesiapan sebuah organisasi dipandang sebagai upaya mencairkan keyakinan dan sikap karyawan dalam mempersiapkan mereka untuk perubahan (Armenakis et al, 1993).

Sebagai contoh, orang yang memiliki rasa percaya diri pada kemampuan mereka mengatasi perubahan pekerjaan -- atau mereka yang memiliki self-efficacy yang tinggi -- dilaporkan memiliki kesiapan tinggi untuk perubahan organisasi dan berpartisipasi lebih  pada kegiatan merancang ulang rencana perubahan (Cunningham et al., 2002). Peneliti lain menekankan pentingnya membangun keyakinan seorang karyawan terhadap manfaat dari perubahan bagi organisasi dan proses kerja (Jones, Jimmieson, & Griffiths, 2005), dan keyakinan individu bahwa perubahan adalah "penting dan bisa berhasil" (Eby, Adams, Russell, & Gaby, 2000: 422).

Kesiapan untuk perubahan didefinisikan sebagai suatu sikap yang secara kolektif dipengaruhi oleh isi perubahan, proses perubahan, konteks perubahan dan individu karyawan (Holt, Armenakis, Feild, & Harris, 2007). Kesiapan untuk perubahan tercermin pada sejauh mana karyawan secara emosional dan kognitif cenderung menerima rencana perubahan (Holt et al, 2007). Holt et al ( 2007) menggambarkan kesiapan untuk perubahan sebagai bangunan multidimensi berdasarkan empat komponen, yakni apakah karyawan merasa bahwa perubahan itu sesuai (kesesuaian), apakah mereka percaya bahwa manajemen mendukung perubahan (dukungan manajemen), apakah mereka merasa mampu membuat perubahan tersebut berhasil (self-efficacy ), dan apakah mereka percaya bahwa perubahan itu menguntungkan mereka secara pribadi, yang dapat mengingatkan mereka untuk membutuhkan perhatian tentang perubahan (valensi pribadi). Dengan mengukur semua faktor ini secara kolektif, kombinasi itu menghasilkan alat ukur kesiapan untuk perubahan yang lebih komprehensif.

Sebuah perspektif saat ini tentang kesiapan untuk perubahan yang diperkenalkan sebagai konstruk multidimensi yang berakar pada empat komponen: kesesuaian (karyawan merasa bahwa perubahan itu sesuai dengan organisasi, karyawan merasa bahwa perubahan sebagai sesuatu yang perlu dilakukan), dukungan manajerial (karyawan merasa bahwa manajer mendukung perubahan), self efficacy (karyawan merasa bahwa mereka memiliki keterampilan dan kompetensi untuk berhasil mengatasi perubahan), dan valensi pribadi (karyawan percaya bahwa perubahan akan menguntungkan pribadi) (Holt et al., 2007).

Model Komunikasi Yang Cocok Saat Krisis


Reputasi adalah hasil evaluasi yang dilakukan para stakeholder (pemangku kepentingan) secara keselururan  tentang seberapa baik suatu organisasi memenuhi harapan stakeholder terhadap perilaku organisasi tersebut di masa lalu (Wartick, 1992). Perilaku disini adalah sesuatu yang relative bisa dikendalikan oleh organisasi atau perusahaan sehingga menjadi identitas organisasi atau perusahaan tersebut dengan segala harapan yang muncul di pikiran orang lain. 
Ketika perusahaan menampilkan identitasnya, stakeholder mengolahnya menjadi persepsi dan bila persepsi itu sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan maka itulah persepsi (Argenti, 2009). Karena itu konsekuensi bila organisasi atau perusahaan tidak bisa memenuhi harapan audiensenya, terjadi kesenjangan harapan, dan situasi ini bisa memunculkan masalah bagi organisasi (Reichart, 2003).
Reputasi dibangun berdasarkan informasi yang diterima stakeholder tentang organisasi (Fombrun dan van Riel, 2004) melalui interaksi langsung dengan organisasi itu sendiri, laporan organisasi yang dimediasi oleh pihak lain (termasuk media dalam bentuk iklan misalnya) dan informasi dari tangan kedua atau dari pihak atau orang lain (misalnya, dari mulut ke mulut, blog dan media sosial).
Dalam realitas sehari-hari, sebagian besar stakeholder (pemangku kepentingan) mengumpulkan informasi dari media berita. Itu sebabnya liputan media menjadi fitur penting dalam manajemen reputasi (Carroll, 2004; Carroll dan McCombs, 2003; Meijer, 2004). Dalam perkembangannya, dengan semakin berkembangnya teknologi, informasi dari media sosial di internet, seperti twitter, facebook, weblog atau blog, menjadi media informasi yang sangat penting. Stakeholder membandingkan informasi yang mereka terima itu dengan pengetahuan tentang organisasi yang mereka miliki sebelumnya sebagai standar untuk bersikap.
Itu sebabnya, mengelola media dalam krisis sangat penting. Karena itu perusahaan harus memiliki rencana kontinjensi yang mampu mengidentifikasi prosedur yang harus diikuti dan juru bicara untuk khalayak eksternal dan internal bila krisis benar-benar terjadi.
Sejumlah penulis menunjukkan pentingnya komunikasi dan pendistribusi informasi yang efektif selama krisis. Manoj dan Hubenko Baker (2007) mengatakan bahwa ketika perusahaan, merek atau individu mengalami krisis, tantangan secara teknis dan organisasi yang utama adalah membangun situasi tanggap darurat. Dalam konteks ini, dibutuhkan sebuah infrastruktur teknis yang fleksibel – organisasi dan alur komunikasi yang non-hirarkis, terutama pada tahap awal krisis ketika informasi yang relevan langka dan saluran komunikasi terganggu. 
Berdasarkan analisis saat terjadi serangan terhadap Menara Kembar WTC, Kapucu (2006) sepakat bahwa penyebaran informasi merupakan suatu hal yang sangat penting, terutama pada tahap awal krisis. Dalam kondisi jaringan alat komunikasi rusak atau mengalami gangguan, komunikasi melalui jaringan informal memainkan peran yang relatif besar.
Rusaknya infrastruktur komunikasi mengukuhkan pendapat pentingnya saluran komunikasi cadangan. Karena kurangnya informasi pada tingkat pemerintah, maka fleksibelitas proses komunikasi dan koordinasi yang non-hirarkis menjadi lebih efektif selama tahap awal.
Berdasarkan wawancara dengan pihak-pihak yang terkait dengan peristiwa pada 9/11 itu, Dawes, Cresswell, dan Cahan (2004) menyimpulkan bahwa pertama, teknologi komunikasi adalah penting. Kedua, penyebaran dan penyatuan informasi menadi isu utama baik untuk respon awal dan pada tahap-tahap selanjutnya. Satu masalah yang masih ada adalah kurangnya standarisasi antar organisasi, dan kurangnya sumber informasi yang dapat diakses secara elektronik.
Studi tentang manajemen bencana di Belanda, seperti penelitian yang dilakukan oleh 'Adviescommissie Coordinatie ICT Rampenbestrijding' (ACIR, 2006) menyimpulkan bahwa berbagi informasi dan komunikasi dalam manajemen insiden bila berlangsung lebih buruk dari yang diharapkan, cenderung menyebabkan kesalahan dan mitigasi krisis yang kurang optimal. Secara khusus, distribusi informasi penting antara responden dari berbagai disiplin ilmu sering diabaikan sehingga secara signifikan berdampak pada efektivitas upaya untuk mengurangi situasi krisis atau bencana (Bonfire, Helsloot, 2005; Capgemini, TNO, Berenschot, 2008).
Menyebarkan informasi tertentu kepada semua (yaitu, broadcast) mungkin memperpanjang waktu yang dibutuhkan oleh penerima pesan di satu sisi, di sisi lain penerima memiliki sedikit waktu. Penerima pesan seperti petugas mitigasi mungkin hanya membutuhkan informasi yang berkaitan dengan tugas-tugas mereka. Karena itu, penyebaran informasi dalam bentuk broadcast menjadi kurang efektif dan menciptakan kebingungan dalam menyusun laporan, melayani permintaan, dan pesan-pesan yang tidak relevan terutama di kalangan personil strategis. Karena itu, membroadcast informasi bukan solusi optimal untuk distribusi informasi.
Pertanyaannya adalah bagaimana penggunaan beragam media itu bisa menghasilkan sesuatu seperti yang diharapkan secara optimal. Karena itu, menggabungkan penggunaan beberapa saluran dengan landasan teoritis dari teori kekayaan media bisa menghasilkan saran tentang bagaimana caranya perusahaan bisa mempertahankan dan meningkatkan tingkat kepuasan stakeholder terhadap komunikasi yang dilakukan perusahaan.
Teori Kekayaan Media muncul sebagai salah satu kerangka kerja yang paling banyak dipelajari dan dikutip dalam penelitian tentang komunikasi organisasi dan penggunaan media (D'Urso & Hujan, 2008). Premis teori kekayaan media menyatakan bahwa agar komunikasi efektif, komunikasi harus disesuaikan dengan kebutuhan pesan audiensenya (Lengel & Daft, 1988).
Daft et al. (1987) mengklasifikasikan media komunikasi yang digunakan dalam kehidupan sehari-hari --berdasarkan peringkat yang menurun – mulai dari yang paling tinggi, yakni tatap muka, telepon, dokumen pribadi (misalnya, surat atau memo), dokumen impersonal yang belum terselesaikan (misalnya, laporan, buletin, dan lain-lain), hingga laporan numerik (misalnya, spreadsheet). Tatap muka dianggap media terkaya karena memberikan umpan balik yang cepat. Face-to-face juga menyediakan beberapa isyarat melalui bahasa tubuh dan nada suara, serta isi pesan yang dinyatakan dalam bahasa yang alami.
Peringkat kekayaan percakapan melalui telepon berada di bawah tatap muka karena memungkinkan isyarat verbal seperti kata-kata, intonasi, dan keheningan, tetapi tidak dapat menyampaikan gerakan dan isyarat visual lainnya. Dokumen pribadi peringkatnya di atas dokumen belum terselesaikan impersonal, sedangkan laporan numerik no-pernyataan peringkat sebagai media paling ramping. Setelah Daft et al. (1987), beberapa peneliti mengikuti pendekatan yang sama untuk mengklasifikasikan media yang lain seperti video, suara, gambar, teks, email (Rice, 1992; Schmitz & Fulk, 1991; Trevino et al, 1987;. Zmud, Lind, & Young, 1990).
Dengan memperhatikan karakteristik tugas komunikasi, teori kekayaan media menyatakan bahwa tujuan komunikasi adalah untuk mengurangi ketidakpastian dan ketidakjelasan untuk meningkatkan efisiensi komunikasi. Ketidakpastian terkait dengan kurangnya informasi.
Organisasi menciptakan struktur seperti sistem informasi formal, gugus tugas, dan peran penghubung yang memfasilitasi aliran informasi guna mengurangi ketidakpastian. Peran media dalam pengurangan ketidakpastian adalah dalam hal kemampuannya mengirimkan informasi yang benar dalam jumlah yang cukup. Ketidakjelasan terkait dengan negosiasi makna terhadap situasi yang ambigu. Untuk menghadapi ketidakjelasan, orang-orang dalam suatu organisasi harus menemukan struktur yang memungkinkan siklus informasi yang cepat di antara mereka sehingga makna yang dapat muncul sesegera mungkin (Daft & Weick, 1984).
Berbagi informasi, tentu pada awal fase respon insiden, untuk sebagian besar memang sebaiknya dilakukan tersentralissasi. Hanya jurubicara yang ditunjuk perusahaanh yang berbicara. Karena itu perusahaan harus memiliki rencana kontinjensi yang mampu mengidentifikasi prosedur yang harus diikuti dan menunjuk juru bicara untuk khalayak eksternal dan internal bila krisis benar-benar terjadi.
Ada enam jenis penyebab kemungkinan kesalahan yang dilakukan perusahaan selama bencana (Abbink, van Dijk, Dobos, Hoogendoorn, Jonker, dan Konur, 2004). Pertama, keputusan mungkin dibuat dengan mendasarkan pada informasi yang tidak lengkap. Kondisi ini bisa disebabka oleh ketidakadaan waktu yang cukup atau sumber daya yang memadai untuk mengumpulkan semua informasi relevan untuk mendukung keputusan.

Kedua, informasi mungkin bertentangan. Ketiga, informasi yang salah sering terjadi karena komunikasi yang buruk atau salah tafsir. Keempat, penggunaan prosedur yang berbeda, yang mungkin terjadi ketika beberapa organisasi yang terlibat sehingga aturan atau protokol yang diterapkan berbeda. Kelima, penanganan pengecualian dapat menjadi penyebab banyak kesalahan karena orang tidak cukup familiar dengan rencana skenario yang berbeda. Keenam, kelebihan beban kerja juga bisa menjadi penyebab kesalahan. Hal itu misalnya bisa terjadi karena tugas tidak didelegasikan dengan baik, atau pihak yang diberi tidak menyadari kemungkinan adanya pendelegasian itu.

Rabu, 23 Desember 2015

Bagaimana Public Relations Menciptakan Buzz



Ada kekhasan dari setiap peluncuran produk baru Apple. Sebelum produk diluncurkan Apple biasanya menciptakan buzz terlebih dulu untuk menarik perhatian pelanggan potensial, mendapatkan liputan  media dan mempromosikan penjualan. 

Buzz? Ini adalah sesuatu yang bisa mempengaruhi apa yang kita pikirkan tentang sesuatu. Kenapa? Karena orang lain membicarakan kita, membaca ulasan tentang kita dan sebagainya. Intinya, buzz adalah menjadi perhatian dan perbincangan publik. Dalam era media-centric modern, buzz bisa disejajarkan dengan publisitas. Jadi hebatnya, buzz lebih dipercaya sebagai rujukan dalam keputusan konsumen daripada iklan.

Jauh-jauh hari sebelum film Star Wars diputar di gedung bioskop, keberadaan merchandizingnya di beberapa supermarket, hypermarket -- mulai dari mainan untuk pakaian, makanan dan permainan dan beragam barang yang menjadi atribut Star Wars -- dijadikan tolok ikur orang untuk memprediksi keberhasilan penjualan film itu. Jutaan orang membicarakan Star Wars. Investasi pemasaran yang dilakukan Walt Disney Co, yang kemudian dibeli Lukas Film milik George Lukas pada tahun 2012 senilai $ 4 miliar, hanya dari merchandizingnya saja menghasilkan senilai $ 5 miliar selama 12 bulan. Itu perkiraan Macquarie Research.

Di dunia public relations, publisitas bukan hal baru. Bedanya, media sekarang makin berkembang dengan munculnya media sosial yang dikelik-kelik oleh perkembangan internet dan telepon seluler. Sekarang media massa konvensional (koran, majalah, radio, dan televisi) mempunyai saudara bernama Youtube, Facebook, Twitter, bahkan WhatsApp Group, Instagram, Line dan sebagainya. Luar biasanya, mereka seakan-akan bahu membahu sehingga keberadaan media sosial seakan membuat apa yang kita lihat, dengar, baca, dan rasakan menyebar luas dengan cepat seperti virus.

Sekali lagi lihat buzz film Star Wars. Seiring dengan kicauan pendukung organiknya tentang film tersebut, kampanye media sosial oleh mitra merek seperti Google dan Verizon juga mengisi feed berita dari fans dan non-fans Star Wars selama seminggu terakhir sebelum peluncuran film.

Kampanye promosi film dengan #TheoryWars dari Verizon menawarkan kesempatan bagi pengguna untuk memenangkan tiket film gratis. Sementara kampanye #ChooseYourSide dari Google meminta pengguna untuk memilih "dark side" atau "light side" sebagai tema yang disesuaikan untuk aplikasi Google mereka.

Hasilnya, di Twitter saja, ada 2,8 juta tweet yang menggunakan hashtag #StarWars dalam 30 hari terakhir sebelum launching, kata Ted Murphy, CEO perusahaan pemasaran online Izea. Secara total, ada sekitar 234 juta "Star Wars" interaksi terkait di akun resmi media sosial Star Wars mulai Januari sampai November 2015. 

Siang, seorang artis tertangkap kamera bermesraan dengan cowok yang bukan pasangannya, siang itu juga gambarnya tersebar kemana-mana melalui Youtube, handphone, WA Group, milist dan sebagainya. Beberapa menit atau jam kemudian televisi, koran, majalah, dan radio ikut menyebarkan informasi itu. Orang ingin menonton televisi atau membaca tabloid, majalah atau koran seakan beralasaningin mengkonfirmasikan atau memperjelas informasi tersebut.   

Kenapa buzz? Perusahaan membutuhkan buzz karena pesaing kita siang dan malam berusaha menciptakan hal yang sama. Bayangkan minggu lalu produk kita memiliki diferensiasi yang tinggi. Bulan depan – karena produk kita laku – sudah muncul produk lain yang sama persis dengan produk kita, bahkan mungkin kualitasnya lebih baik. Dalam keadaan seperti itu, buzz lah yang menjadi andalan karena buzz yang membuat produk kita tetap beda.

Buzz yang membuat apakah produk kita tetap dianggap sebagai biangnya minuman berenergi atau sekadar sirup biasa. Beberapa penelitian menyatakan buzz jauh lebih dipercaya dibandingkan iklan. Bila iklan dianggap khalayak sebagai suatu keniscayaan,  buzz dianggap sebagai suatu yang bukan kebohongan.  

Kenapa buzz public relation? Public relations bisa diterjemahkan sebagai pengelolaan komunikasi untuk menciptakan opini publik ke arah seperti yang diinginkan oleh organisasi atau individu. Organisasi disini bisa perusahaan, negara atau kelompok lainnya seperti LSM. Bila pengertian ini diterima, berarti menempatkan segala sesuatu yang disampaikan kepada masyarakat melalui media massa atau langsung untuk mempersuasi audiense sebagai bagian dari kampanye public relations.

Media merupakan ritual komunikasi untuk para anggota dari suatu budaya karena media memberikan atau menawarkan cara pandang untuk memahami diri kita sendiri. Dengan kata lain media mempengaruhi cara pandang karena media massa telah berhasil membingkai pikiran kita. Apa yang kita lihat dan kita baca, bisa menimbulkan persepsi dan sikap positif atau negatif, hal itu sangat tergantung pada bagaimana media membingkainya.

Di sisi lain, kita sulit menghindari media karena media telah menjadi bagian dari budaya kita. Media disini bisa konvensional, bisa pula internet dan handphone. Mereka menjadi bagian budaya karena setiap hari kita selalu bersentuhan dengan mereka. Apakah kita pernah ada hari tanpa membuka internet? Apakah kita pernah sehari tanpa handphone? Mungkin pernah tapi kita merasakan ada sesuatu yang “kurang”. Sebab, bila tidak ada orang yang meng-sms, pemegang handphone sepertinya kehilangan informasi.

Menciptakan buzz bukan perkara sulit, kata Richard Laermer – penulis buku Full Frontal PR: Building Buzz About Your Business, Your Product, or You. Kita bisa menciptakan buzz dari faktor-faktor yang ada pada diri kita. Setiap nafas perusahaan (merek dan atau termasuk kita), gerak gerik perusahaan dan sebagainya berpotensi menciptakan buzz. Seseorang pindah kerja atau dipromosikan, laporan keuangan perusahaan, pertumbuhan laba perusahaan, kantor pindah, dan termasuk musibah yang dialami kantor bisa menjadi buzz.

Artinya, dalam semua gerak-gerik itu, peluang untuk menciptakan buzz. Tak ada sesuatu yang misterius dalam seni menciptakan buzz yang benar-benar tajir bila dipahami secara benar apa itu buzz dan mana yang bukan buzz. Bila relasi kita dengan media (konvensional) cukup baik, kita bisa memberi mereka cerita yang mereka inginkan.

Lalu kenapa menyebarkan informasi melalui buzz lebih bernilai ketimbang iklan? Alasan sebenarnya adalah liputan media lebih powerful. Membayar untuk menyebarkan informasi dalam masyarakat yang kejenuhan media belakangan ini membuat informasi itu kurang diperhatikan. Ini berbeda dengan bila informasi tersebut disebarkan secara gratis oleh media. Orang akan lebih dipercaya bila informasi itu ditulis oleh jurnalis atau bloger. Lebih dari 70% masyarakat – menurut survey – lebih mempercayai tulisan mereka dibandingkan dengan informasi yang muncul melalui iklan.

Itu sebabnya, keakraban dengan media itu perlu. In merupakan langkah efektif untuk menciptakan interest dan antuasiasme publik terhadap produk kita. Tanyakan kepada sesorang yang membaca media atau menonton TV, apakah mereka mempercayai berita atau iklan.

Proses menciptakan publisitas melalui media – televisi, radio, koran, majalah,  newsletters, dan internet — sangat krusial bagi dunia usaha. Dalam hal ini penting bagi perusahaan atau individu untuk mempersiapkan secara cepat apa yang ingin perusahaan jelaskan. Pendekatan melalui hubungan dengan media penting karena secara praktis pendekatan ini jah lebih kredibel ketimbang membayar melalui iklan atau kampanye marketing lainnya. Dalam konteks ini, eksposure yang dilakukan media bisa menjadi iklan atau kampanye marketing tanpa harus mengeluarkan biaya.

Untuk menciptakan buzz yang efektif, organisasi atau individu harus mengetahui bagaimana bekerja sama dengan media. Sangat penting untuk memahami bagaimana berbicara dengan jurnalis sehingga perusahaan atau individu dapat menjawab pertanyaan atau memberikan jawaban atas persoalan yang ingin diungkap oleh semua jajaran media 

Jurnalis yang bekerja dalam tekanan deadline atau dipelototi penuh kecurigaan oleh redakturnya, selalu mencari berita yang baik. Mereka membutuhkan Anda sebagaimana Anda membutuhkan mereka.

Kuncinya adalah Anda perlu menarik perhatian mereka (para jurnalis atau blogger). Cari reporter yang tepat untuk menulis cerita tentang perusahaan Anda. “Jual” cerita Anda kepada mereka setelah melakukan wawancara, dan yakinkan bahwa Anda melanjutkan dan meningkatkan kerjasama yang telah terjalin dengan mereka.

Akan tetapi, exposure atau publisitas atau buzz tidak selalu tentang hal-hal yang positif. Tidak seperti iklan, Ada tidak bisa mengontrol publisitas. Di sisi lain, PR ditutntut untuk menciptakan, meningkatkan dan mempertahankan image positif. Disinilah belajar tentang crisis communication penting. 

Bagaimana Menciptakan PR Buzz?

Para pemerhati pemasaran selalu mengatakan bahwa Apple merupakan contoh yang bagus dalam menggunakan strategi PR untuk membantu Anda agar berhasil dalam meluncurkan produk baru. Berikut adalah beberapa strategi PR seperti yang ditulis Sydney Public Relations Agency beberapa waktu lalu yang dapat Anda gunakan bila meluncurkan produk baru:

Yang pertama perlu Anda lakukan adalah menentukan kira-kira aspek atau tema apa yang ingin Anda tonjolkan dari produk baru tersebut. Untuk keperluan tersebut, Anda memang harus mempelajari dulu kira-kira apa yang membedakan atau keunikan produk (unique selling proposition) Anda dengan produk pesaing. Anda juga perlu mengetahui terlebih dulu apakah keunikan itu memberikan benefit bagi pengguna merek atau produk Anda tadi.

Kedua, manfaatkan media sosial: Sebelum Anda meluncurkan produk baru Anda, Anda perlu menciptakan minat di antara audiens target Anda. Cara yang paling bagus dan murah adalah dengan memanfaatkan media sosial. Untuk menghasilkan percakapan, Anda bisa memberikan contoh produk baru Anda kepada follower Anda atau orang-orang yang Anda kenal di media sosial. Beri mereka kesempatan  untuk menguji produk Anda. Jika ini berhasil, mereka tentu akan mempromosikan berbagi informasi melalui media sosial tentang produk dan menghasilkan buzz seputar peluncuran produk baru.

Ketiga, buat release kepada media: Kirimkan siaran pers/media kepada wartawan kunci dengan merinci informasi tentang produk baru. Jika wartawan tertarik pada cerita Anda, maka terbuka kemungkinan  mendapatkan liputan media dalam berbagai publikasi. Jangan lupa untuk memasok gambar-gambar dengan resolusi tinggi produk baru Anda sehingga orang dapat melihat tampilan dari produk tersebut.

Keempat, ulasan produk: Dorong watawan kunci atau blogger untuk membuat semacam ulasan produk dengan  mengirim mereka sampel produk baru Anda. Ketika wartawan kunci dan blogger dapat mencoba produk baru Anda, ini akan meningkatkan jumlah ulasan dan buzz yang Anda terima.

Kelima, adakan event: Sebuah event peluncuran produk adalah cara yang bagus untuk mendapatkan perhatian dari media dan influencer utama produk baru Anda. Dengan meminta stakeholder penting, seperti pemasok, klien dan orang-orang prominence atau opinion leader menghadiri acara Anda, Anda dapat meningkatkan peluang Anda untuk mendapatkan liputan media.


Keenam, jangan berhenti cuma sampai di acara launching: Peluncuran produk bukanlah acara satu hari. Jadikan peluncuran produk sebagai suatu strategi PR yang berlanjut dan berkesinambungan. Jadi, setelah peluncuran produk Anda misalnya, Anda perlu untuk melanjutkan momentum yang telah Anda buat dan mempertahankan pelanggan tertarik untuk membeli produk. Misalnya, dengan tetap mengupdate mereka dengan informasi-informasi baru mengenai produk Anda.

Selasa, 22 Desember 2015

Bagaimana Berkomunikasi Dengan Ibu Sebagai Target Market Produk Anda?



Selama bertahun-tahun, pemasar menjadikan pesan mereka kepada ibu-ibu dengan mengedapankan benefit bagi anak. Namun, strategi ini mulai kehilangan efektivitas begitu anak-anak mereka tumbuh dan memperoleh kebebasannya.

Pemasar saat ini dihadapkan pada tantangan pemasaran untuk kelompok konsumen yang berbeda-beda. Masing-masing kelompok konsumen tersebut membawa ide-ide mereka sendiri, dipengaruhi rekan kerja dan keluarga, dan promosi merek. Ini merupakan bagian penting dari teka-teki yang diperlukan untuk membentuk hubungan yang kuat dan membangun loyalitas merek.

Seperti diketahui, setiap generasi memiliki karakteristik yang unik. Mereka memiliki harapan, pengalaman, nilai, dan demografi sendiri yang unik sesuai dengan tahapan dalam lifecycle masing-masing. Karkateristik ini mempengaruhi perilaku pembelian mereka. Itu sebabnya, mereka tidak diperlakukan oleh pemasar dengan cara yang sama.

Banyak perusahaan yang menjangkau konsumen multigenerasi. Mereka menggarap pasar yang ada pada tahapan daur hidup konsumen. Produsen susu formula misalnya, menggarap mulai dari saat ibu hamil hingga melahirkan, bayi umur di bawah setahun hingga di bawah sepuluh tahun yang kemudian dilanjutkan susu untuk remaja dan dewasa bahkan sampai ke usia di atas 50 tahun. Langkah ini membutuhkan pemahaman tentang karakteristik tersebut.

Selama bertahun-tahun, pemasar menjadikan pesan mereka kepada ibu-ibu dengan mengedapankan benefit bagi anak. Jika perusahaan menjual kereta bayi misalnya,
mereka memfokuskan pada pesan yang menonjolkan posisi duduk yang nyaman untuk
bayi daripada fitur stroller yang mudah dilipat sehingga meringankan ibu-ibu.

Walaupun cara ini efektif, namun efektivitasnya akan menurun sejalan dengan perkembangan usia bayi tersebut. Ketika bayi beranjak usia, karena ukuran tubuh yang berkembang sementara ukuran stroller tetap, posisi itu mmenjadi tidak nyaman. Ini tentu berbeda bila pesan menonolkan kemudahan bagi ibu-ibu dalam menggunakan troller tersebut. Pesan itu terus menancap di benak ibu karena kesan kemudahan dalam mengoperasikannya tidak pernah hilang.

Maria T. Bailey dan Bonnie W. Ulman dalam bukunya, Trillion-dollar moms : marketing to a new generation of mothers, menulis bahwa dalam hirarki nilai-nilai, ada ibu-ibu yang lebih memberi nilai dari bayinya. Tipikal ibu seperti itu umumnya adalah ibu generasi Y atau Echo Boomers, Digital Generasi, Next Generation, atau Milenium. Ibu-ibu lahir lahir antara tahun 1977 dan 1994, dan umumnya lulusan dari sekolah tinggi. Mereka menikmati masa kanak-kanak yang sejahtera, mengkoleksi boneka seperti American Girl yang harganya hampir Rp 250 ribu, dan menghiasi tempat tidurnya dengan poster artis atau penyanyi remaja tween.

Semasa remaja mereka suka nongkrong, gaya kamar tidur dihiasi berbagai macam katalog, lebih dari dua-pertiga dari remaja memiliki televisi di kamar mereka, dan ketika mereka tidak media mengkomsumsi media massa visual, 70 persen dari mereka melakukan online. Mereka lahir pada era teknologi elektronik dan masyarakat nirkabel dengan batas-batas global menjadi lebih transparan. Penelitian Hawkins, Mothersbaugh, dan Best (2010), menunjukkan bahwa mereka lebih mementingkan diri sendiri dan mandiri dengan rasa kemerdekaan serta otonomi yang kuat. Mereka menginginkan hasil dan tidak begitu peduli dengan mengapa itu. Mereka memiliki kebutuhan yang lebih besar untuk penerimaan peer, menghubungkan dengan rekan-rekan mereka, pas, dan sosial jaringan. Namun Gen Y individu berpikiran terbuka, optimis, berorientasi tujuan, dan bermotivasi tinggi terhadap persepsi mereka sukses.

Ketika mereka melahirkan bayinya, mereka cenderung mengesampingkan jati dirinya dan kebutuhan dirinya sendiri sebagai seorang wanita. Dia memfokuskan semuanya pada kebutuhan sang anak. Jadi pesan yang berfokus pada manfaat bagi bayi bisa saja efektif karena mereka akan melakukan apapun untuk memberikan anak-anak mereka sesuatu yang terbaik. Pemasar juga sering menggunakan anak-anak untuk pasar untuk ibu dengan memenangkan hati anak-anak mereka. Meskipun ibu-ibu tidak sepenuhnya berperan dalam keputusan pembelian produk kebutuhan rumah tangganya, namun mereka berusaha melakukan pembelian produk yang diinginkan anak-anaknya demi menyenangkan anak-anak mereka. Mereka juga akan membeli
produk untuk memastikan bahwa anak-anak mereka diterima oleh teman-teman anaknya.

Kadang-kadang saking hati-hatinya, seorang ibu mempertinbangkan risiko saat menentukan pilihan pilihan mereknya. Sehingga, kadang-kadang iklan dengan sedikit menakut-nakuti seringkali efektif. Sebu saja iklan kampanye imunisasi. Dengan menonjolkan risiko yang bakal peroleh sang anak bila diimunisasi, sang ibu dengan sukarela menyerahkan anakanya ke dokter atau etugas kesehatan lainnya untuk diimunisasi.

Namun, strategi ini mulai kehilangan efektivitas begitu anak-anak mereka tumbuh dan memperoleh kebebasannya. Selama proses ini, seorang ibu mulai mengambil kembali sebagian dari identitasnya. Saat itu, sang ibu mulai melanjutkan kenikmatan lamanya. Ini bisa dilihat dari perilaku ibu-ibu yang usianya beranjak naik. Mereka terlibat dalam perawatan spa, mengambil bagian dalam kegiatan belanja perempuan pada akhir pekan.

Para pemerhati pemasaran percaya bahwa pemasar yang tumbuh bersama ibu akan eningkatkan penjualan. Beberapa ibu mengatakan bahwa mereka lebih cenderung menggunakan produk yang berubah-ubah mengikuti perubahan gaya hidup mereka yang bergerak berdasarkan beberapa tahapan. Ini menuntut perusahaan menawarkan produk konsumen dengan basis produk yang luas seperti yang dilakukan Procter & Gamble, Unilever, dan Johnson & Johnson. Mereka menawarkan produk mulai sampo yang tidak membuat pediah di mata untuk bayi hingga lotion untuk memperindah kaki ibu-ibu.

Intinya, meskipun ibu selalu berusaha untuk menjalankan tanggung jawabnya sebagai seorang ibu terhadap anak-anaknya, namun dia tidak akan pernah melepaskan identitasnya sebagai seorang wanita. Marketer yang mengakui peran ganda wanita akan berhasil bila bisa memenangkan hatinya.

Jadi bagaimana Anda menemukan pesan pemasaran yang tepat untuk para ibu? Kembali ke jantung produk Anda. Seorang ibu, dalam melakukan sesuatu selalu menginginkan bahwa yang dilakukan terhadap anak-anaknya merupakan sesuatu yang tulus dan kredibel. Karena itu, tak  peduli apapun fokus Anda, bila suatu produk yang disasarkan untuk ibu baik sebagai pengguna dalam konteks anak-anaknya, atau sebagai influencer dan decision maker bagi produk untuk anak-anaknya, pesan-pesan yang Anda sampaikan haruslah memenuhi kebutuhan dan gaya hidup target pelanggan Anda.

Disini juga menampilkan sesuatu yang membuat merek Anda unik dan menjelaskan bagaimana hal itu bisa memenuhi kebutuhan dan gaya hidup target pelanggan Anda. Jika Anda jeli memperhatikan beberapa kreatif tayangan iklan susu pertumbuhan untuk anak di layar kaca dalam tiga tahun terakhir, Anda tentu menjumpai banyak kemiripan. Yakni, sama-sama menonjolkan kecerdasan sang balita–yang notabene merupakan pengkonsumsi produk  tersebut. Yang menarik, tak ubahnya iklan rokok, di penghujung iklan, cerita senantiasa ditutup dengan menayangkan gambar produk sekaligus menyebut merek susunya.

Menengok jauh ke belakangan, cerita kreatif iklan semacam itu tentu saja sangat  berbeda dengan kreatif iklan susu pertumbuhan untuk anak  yang tayang beberapa tahun sebelumnya. Itu artinya, telah terjadi pergeseran kreatif untuk tayangan iklan susu pertumbuhan untuk anak. Beberapa tahun lalu, iklan susu pertumbuhan untuk anak lebih banyak menonjolkan kandungan produk susu, seperti DHA dan Omega 3.

Mau bukti? Mari kita pelajari sejumlah merek susu pertumbuhan untuk anak  yang akhir-akhir ini rajin wara-wiri di televisi. Cerita iklan Anmum Essential  misalnya, dibuka dengan edukasi tentang adanya 100 miliar sel otak yang dimiliki sang buah hati, sehingga anak mampu memiliki daya tangkap optimal. Di dalam iklan tersebut, kecerdasan sang anak–karena memiliki 100 miliar sel otak–digambarkan dengan kebisaan sang bocah menulis. Di akhir cerita, iklan ditutup dengan gambar produk susu Anmum Essential.

Bebelac dari Nutricia pun nyaris memiliki story board serupa. Di awali dengan kebisaan anak dalam membuat kartu ucapan “I Love Mom”–yang diiringi lagu ‘my first my last my everything’–cerita iklan kemudian diakhiri dengan memasang gambar produk Bebelac dari Nutricia.

Setali tiga uang dengan Anmum dan Bebelac, Chil-School dari Kalbe Nutritional juga memiliki cerita yang mirip. Bocah perempuan cantik digambarkan memiliki kebisaan untuk memainkan permainan sederhana dan tradisional, seperti meniup kincir angin kertas dan gending-gendingan Jawa.

Di pertengahan iklan, tulisan “Aku Bisa !” ditonjolkan, sebagai bentuk meyakinkan audience bahwa dengan bantuan Chil-School, bocah perempuan tersebut bisa menggapai mimpinya. Lagi-lagi, akhir cerita ditutup dengan memasang gambar produk susu Chil-School dari Kalbe Nutritionals.

Merek susu lainnya pun memiliki cerita sekaligus pesan iklan yang tak jauh beda, alias seragam. Sebut saja, Procal Gold dari Wyeth, Nutrilon Royal dari Nutricia, Dancow Nutri Gold dan Dancow Batita dari Nestle,  Enfagrow A+ dan Sustagen dari Mead Johnson, Frisian Flag 123, SGM Eksplor 3 dari Sari Husada, dan Pediasure dari Abbot. Semuanya senantiasa menampilkan kecerdasan sang balita di awal cerita iklan, untuk kemudian ditutup dengan memajang gambar produk sekaligus menyebut merek susu.

Iklan Prenagen mencoba menyentuh sisi emosional sekaligus fungsional produk. “Secara emosional, kami menyampaikan bagaimana bahagianya menjadi seorang ibu, dan bahwa bagaimana Prenagen sangat mengerti dan memahami mereka,” ujar Luhur Budijarso, Marketing Director Kalbe Nutritionals- produsen Prenagen. Sementara dari sisi fungsional, mereka menyampaikan keunggulan-keunggulan nutrisi yang dimiliki Prenagen untuk mendukung kesehatan ibu dan janinnya, serta menyampaikan range produk Prenagen yang lengkap.

Mereka sebagai konsumen menuntut cara penyampaian pesan yang ramah dan berbicara dengan mereka sebagai pasangan bukan sebagai pihak yang berkuasa untuk memerintah. Dari sisi isi, pesan harus menonjolkan solusi karena karateristik generasi yang lebih mementingkan pada hasil akhir. Karna itu sangat penting bagi pemasar untuk membiarkan mereka mengetahui sejak awal mengapa informasi yang pemasar presentasikan sangat berharga bagi mereka.

Berbeda dengan saat mereka belum menikah atau belum memiliki anak, pesan-pesan yang menunjukkan gambaran “pemberontakan”, menurut Bailey dan Ulman tidak akan efektif untuk segmen ibu Gen Y. Hal ini disebabkan mereka memiliki kekaguman terhadap orang tua mereka sehingga cenderung mengikuti apa yang disampaikan orang tua mereka, terutama dalam hal cara-cara 


Pesan tersebut akan efektif bila disampaikan kepada mereka di mana saja mereka berkumpul, mulai dari mal, taman bermain, dan pusat-pusat pembelajaran. Dengan kata lain banyak contact point yang dimanfaatkan pemasar sehingga memungkinkan mereka untuk menemukan pesan, termasuk misalnya melalui handphone atau internet.

Bagaimana Public Relations Bisa Berperan Dalam Perubahan?


Setiap organisasi selalu menghadapi tantangan besar untuk bisa mengelola perubahan internal dan eksternal secara efektif. Lima tahun lalu teknologi media social belum berasa apa-apa bagi perusahaan. Sekarang, pengaruhnya luar biasa terhadap pola kerja, bahkan model bisnis. Tiga tahun lalu, public masih belum mengenal jejaring transportasi model GoJek, UberTaxi dan sebagainya, kini mereka menjadi andalan transportasi warga perkotaan, bahkan membuat terperangah para pelaku bisnis transportasi konvensional.
Agar bisa bertahan di tengah arus perubahan lingkungan yang semakin dinamis tersebut, perusahaan harus terus-menerus melakukan perubahan strategi, termasuk perubahan struktur organisasi, proses, dan budaya organisasi dan melakukan adaptasi secara cepat.
Dalam kaitannya dengan perubahan tersebut, pengelola organisasi saat ini harus siap menghadapi tiga tantangan (Nilakant dan Ramnaryan, 2006). Tantangan pertama adalah persaingan yang semakin meningkat dalam memperebutkan sumber daya organisasi.
Tantangan kedua, persaingan tersebut terjadi ditengah-tengah perubahan dunia.  Globalisasi, perubahan teknologi dan peristiwa tak terduga telah memberikan pertanda kepada dunia, bahwa perubahan berlangsung secara tidak terduga. Ketiga, perubahan lingkungan organisasi tidak dapat diprediksi. Perubahan tersebut bisa antara lain dalam hal persaingan, preferensi pelanggan dan standar masyarakat, serta diperkenalkannya secara tiba-tiba peraturan baru yang berdampak pada organisasi. Intinya, satu-satunya kepastian dalam dunia yang berubah adalah bahwa perusahaan tidak bisa melepaskan diri dari perubahan.
Setiap inisiatif perubahan menghasilkan sikap dukungan atau menolak terhadap rencana tersebut. Dukungan ditunjukkan dengan adanya kesiapan orang-orang dalam suatu organisasi untuk berubah. Karena itu, langkah pertama dalam proses perubahan adalah menciptakan kesiapan untuk perubahan (Self dan Schraeder, 2008).
Lalu dimana peran public relations? Seperti yang dikemukakan Cutlip. Center, dan Broom (2000), public relations merupakan fungsi manajemen yang membentuk dan memelihara hubungan saling menguntungkan antara organisasi dan masyarakat. Kekuatan hubungan tersebut sangat menetukan keberhasilan atau kegagalam organisasi dalam mencapai tujuannya. Dalam konteks perubahan, public relations bisa berpern dalam membangun kesiapan organisasi untuk melakukan perubahan melalui komunikasi persuatif yang merupakan andalan utama public relations dalam mencapai tujuan organisasi.
Penelitian yang dilakukan Holtzhausen (2001) dan Stroh (2007) menunjukkan bahwa hubungan positif antara organisasi dan kelompok pemangku kepentingan dapat menimbulkan efek komunikasi yang lebih besar dan kemauan yang lebih besar untuk berubah. Ketika para anggota stakeholder dalam organisasi tersebut mengakui adanya suatu masalah (misalnya isu-isu seperti undang-undang tentang ketenagakerjaan baru), dan hambatan dalam berkomunikasi rendah, anggota stakeholder tersebut merasa terhubung dengan situasi yang dihadapi organisasi dan merasa bahwa untuk mengatasi masalah tersebut harus diambil tindakan. Salah satunya adalah dengan adanya partisipasi anggota stakeholder dalam proses pencarian dan pengolahan isu-isu terkait dengan perubahan tersebut (Grunig & Repper, 1992).
Kesiapan untuk perubahan didefinisikan sebagai "prekursor kognitif terhadap perilaku baik ketahanan terhadap, atau dukungan, upaya perubahan" (Armenakis et al, 1993: 681-682). Ini adalah proses dimana keyakinan dan sikap karyawan terhadap perubahan organisasi diubah agar memahami perubahan yang diperlukan dan berhasil (Armenakis et al, 1993).
Kesiapan individu untuk berubah diartikan sebagai kesediaan individu untuk berpartisispasi dalam kegiatan yang dilaksanakan organisasi setelah perubahan berlangsung (Huy, 1999). Membangun kesiapan sekaligus bertujuan mengurangi penolakan (resistensi) terhadap perubahan (Armenakis et al, 1993). Untuk mencegah atau mengurangi resistensi tersebut dibangunlah komunikasi (Kotter dan Schlesinger, 1979).
Sebagaimana ditunjukkan oleh hasil percobaan yang dilakukan Coch dan Perancis (1948), untuk menciptakan kesiapan perubahan diperlukan upaya proaktif oleh agen perubahan agar bisa  mempengaruhi keyakinan, sikap, niat, dan perilaku target perubahan. Pada intinya, penciptaan kesiapan untuk perubahan melibatkan perubahan kognisi individu dari pihak-pihak yang diharapkan berubah.
Untuk tujuan tersebut, Bandura (1977) dan Fishbein dan Azjen (1975) menawarkan strategi, yakni komunikasi persuasif (baik lisan maupun tertulis), partisipasi aktif, dan pengelolaan sumber-sumber informasi eksternal. Komunikasi persuasif merupakan proses penyampaian pesan yang secara eksplisit menekankan kesenjangan sehingga diperlukan adanya perubahan.
Dalam kaitannya dengan isi pesan, Armenakis et at. (1999) mengajukan lima domain pesan penting dalam komunikasi perubahan. Kelimanya adalah discrepancy (kesenjangan), efficacy (kemanjuran), approriatteness (ketepatan), principal support (dukungan) dan valensi pribadi. Sentimen yang dihasilkan dari kelima isi pesan tersebut adalah membentuk motivasi individu, sikap positif (kesiapan dan dukungan) atau negatif (resistance) terhadap perubahan.
Kesenjangan yang dimaksud adalah perbandingan antara situasi sekarang dan yang diinginkan (discrepancy). Pesan kedua adalah tentang efficacy atau  kemampuan yang dirasakan untuk berubah. Tujuan dari penyampaian informasi tersebut adalah untuk membangun komitmen, prioritas dan urgensi perubahan. Peneliti lain menekankan pentingnya membangun keyakinan seorang karyawan terhadap manfaat dari perubahan bagi organisasi dan proses kerja (Jones, Jimmieson, & Griffiths, 2005), dan keyakinan individu bahwa perubahan adalah "penting dan bisa berhasil" (Eby, Adams, Russell, & Gaby, 2000: 422).
Komunikasi persuasif lisan dilakukan dengan cara pidato, baik berbicara langsung, melalui teknologi telekonferensi, atau direkam (misalnya, audio / video). Komunikasi persuasif tertulis terdiri dari dokumen yang disiapkan oleh organisasi seperti buletin, laporan tahunan, dan memo. Selain itu, sumber dari luar organisasi dapat digunakan untuk meningkatkan kepercayaan dan mengkonfirmasi pesan-pesan yang disampaikan oleh agen perubahan (Gist, 1987) karena dipandang lebih objektitf oleh target perubahan.
Informasi tersebut misalnya berupa analisis diagnostik yang disiapkan oleh konsultan perusahaan konsultan misalnya, dapat digunakan untuk meningkatkan kredibilitas pesan yang disampaikan oleh agen perubahan. Media berita juga merupakan salah satu bentuk sumber eksternal yang dapat memainkan peran penting dalam menciptakan kesiapan untuk perubahan. Pengetahuan target perubahan tentang isu-isu yang mempengaruhi kesiapan mereka dapat dipengaruhi melalui saluran media massa seperti siaran radio dan televisi, majalah, dan surat kabar.
Dalam kaitannya dengan informasi dari luar organisasi tersebut, ada dua cara penyebaran yang dilakukan oleh agen perubahan. Pertama, informasi diberikan kepada pers eksternal dengan harapan target perubahan mengetahui informasi tersebut. Kedua, agen perubahan mengolah informasi dari luar hal-hal yang berkaitan atau yang bisa mempengaruhi pentingnya perubahan dengan dengan menyebarluaskan salinan artikel, buku, atau klip film yang dipilih kepada anggota organisasi. Sebagai contoh, banyak organisasi mendistribusikan salinan dari buku-buku bisnis yang menyoroti pesan tertentu yang diinginkan.
Perubahan organisasi meningkatkan rasa ketidakpastian anggota organisasi yang pada gilirannya  meningkatkan tekanan pada aspek-aspek praktis dari perubahan organisasi sendiri (Schweiger dan Denisi, 1991) antara lain penolakan atau resistensi. Dengan demikian, menyediakan informasi tentang perubahan dapat membantu mengurangi kecemasan dan ketidakpastian tentang hasil yang diharapkan (Miller dan Monge, 1985). Peran media dalam pengurangan ketidakpastian adalah dalam hal kemampuannya mengirimkan informasi yang benar dalam jumlah yang cukup.
Baik komunikasi persuasif maupun pengelolaan informasi eksternal menekankan pentingnya pesan-pesan yang bisa membangun kesiapan. Dalam kaitan tersebut, agen perubahan juga dapat mengelola peluang bagi anggota organisasi untuk belajar melalui kegiatan mereka sendiri. Dengan demikian, anggota organisasi yang menjadi target perubahan mendapatkan informasi langsung dari sumber informasi eksternal. Dalam kaitan ini, pengelola atau agen perubahan menyediakan akses bagi anggota organisasi untuk mendapatkan informasi.
Pesan perubahan juga dapat diperoleh melalui partisipasi aktif (Fishbein & Azjen, 1975) dengan cara melibatkan individu-individu dalam kegiatan yang kaya informasi yang berkaitan dengan discrepancy dan efficacy. Misalnya, dengan berpartisipasi dalam kegiatan formal perencanaan strategis sehingga anggota organisasi menemukan sendiri discrepancy yang dihadapi organisasi. Menjawab keluhan anggota organisasi juga dapat menyebabkan penemuan diri yang sama. Selanjutnya, pelatihan-pelatihan juga secara efektif dapat memberikan wawasan perubahan sehingga anggota dapat menyesuaikan dirinya dalam lingkungan yang berubah (Kirton, 1980).
Bentuk lain dari partisipasi aktif adalah belajar dari pengalaman orang lain. Gist, Schwoerre, dan Rosen (1989) berhasil menerapkan pembelajaran dari pengalaman orang lain dengan cara meminta target perubahan untuk mengamati orang lain yang telah menerapkan teknik produktif baru. Hasilnya, rasa percaya diri dalam mengadopsi inovasi pada orang-orang yang menjadi target perubahan meningkat.
Hal lain yang mempengaruhi efektivitas strategi dalam membangun kesiapan perubahan adalah agen perubahan itu sendiri. Atribut seperti kredibilitas, kepercayaan, ketulusan, dan keahlian dari agen perubahan yang dapat mempengaruhi penerimaan dan pemahaman pesan-pesan oleh target perubahan atau anggota oragnisasi (Gist, 1987). Bila atribut ini tidak menguntungkan, kemampuan agen perubahan untuk menciptakan kesiapan untuk perubahan terhambat.
Karena upaya kesiapan melibatkan upaya meyakinkan kumpulan individu yang berinteraksi untuk mengubah keyakinan, sikap, dan niat mereka sesuai dengan aspek pesan discrepancy dan efficacy, agen perubahan harus memahami perbedaan kesiapan di antara individu maupun kolektif, serta hal-hal yang bisa mempengaruhi interpretasi kolektif pesan kesiapan. Perbedaan itu meliputi perbedaan individu, diferensiasi sosial, dan teori hubungan sosial (DeFleur & Ball-Rokeach, 1989).
Teori perbedaan individu berpendapat bahwa respon dari satu individu mungkin berbeda dari yang lain karena perbedaan struktur kognitif. Salah satu contoh dari ini dapat ditemukan dalam penelitian oleh Kirton (1980) pada reaksi yang berbeda dari individu yang dicirikan sebagai inovator atau adaptor. Temuan Kirton ini menunjukkan bahwa inovator cenderung merespon positif program kesiapan dirancang untuk mempersiapkan target melakukan perubahan mendasar. Perubahan mendasar yang dimaksud adalah  perubahan yang memerlukan kemapanan pekerjaan dengan menggunakan proses mental yang berbeda dan mengembangkan keterampilan baru.
Sedangkan adaptor lebih mungkin untuk merespon positif untuk kesiapan program yang dirancang  untuk mempersiapkan target melakukan perubahan tambahan, yaitu perubahan yang memerlukan  sedikit perubahan dalam pola pikir dan untuk fine tune keterampilan yang ada. Singkatnya, teori perbedaan individual berfungsi sebagai pengingat bahwa individu tertentu mungkin bereaksi secara berbeda terhadap pesan yang sama.
Teori diferensiasi sosial berpendapat bahwa respon terhadap pesan perubahan dipengaruhi oleh  budaya atau subkultur target. Dalam hal ini budaya dapat mempolarisasi keyakinan, sikap, dan niat dari anggota. Diferensiasi hirarkis seperti eksekutif, manajer, supervisor, dan pekerja atau perbedaan lainnya semisal keanggota dalam serikat/non-serikat, posisinya dalam struktur kemasyarakatan atau kelompok menghasilkan batas psikologis yang dapat mempengaruhi kepercayaan, sikap, niat, dan perilaku anggota (lih Van Maanen & Barley, 1985; Bushe, 1988).

Akhirnya, teori hubungan sosial menunjukkan bahwa tanggapan terhadap upaya persuatif bergantung pada jaringan hubungan yang dimiliki individu. Secara khusus, pengaruh pemimpin opini pada sentimen orang lain dapat mempengaruhi kesiapan orang lain untuk perubahan. Karena itu mengidentifikasi dan mengenali pengaruh pemimpin opini dalam organisasi memungkinkan agen perubahan untuk secara lebih efektif merancang intervensi kesiapan perubahan. Membangun kesiapan di kalangan pemimpin opini ini memungkinkan mereka untuk memberikan isyarat sosial bagi orang lain dalam organisasi dan  bertindak sebagai agen perubahan informal dalam mensosialisasikan logika program kesiapan. Akibatnya, muncul efek bola salju berbasis pengolahan informasi social.