Minggu, 22 Maret 2015

Mengubah Krisis Menjadi Peluang

            Ketika tentara mempersiapkan diri untuk pertempuran, salah satu elemen penting dari pelatihan mereka, latihan lagi, latihan lagi. Hidup mereka bisa bergantung pada keberhasilan dalam latihan tersebut  sehingga latihan ini harus dilakukan dengan benar. Lalu apa hubungan antara latihan  tempur dan public relations? Dalam pertempuran, tentara harus aman dan efektif keluar zona bencana dengan jumlah korban minimal.
Begitu juga organisasi ketika dihadapkan dengan krisis. Ini karena kesalahan bisa berubah menjadi bencana. Dalam era digital ini, di mana setiap orang dan setiap orang dapat menjadi seorang penulis dan penerbit, kesalahan kecil oleh organisasi dapat berubah menjadi bencana yang secara fenomenal menyebar melalui media sosial dan saluran lainnya. Hal ini menjadikan rencana komunikasi krisis semakin penting dari sebelumnya. Semua organisasi dari berbagai ukuran atau jenis, harus memiliki semacam rencana komunikasi krisis. Adalah musibah besar ketika ada krisis, organisasi tidak tahu bagaimana berkomunikasi selama krisis.
Agustus 2009, tanggal 28, di San Diego, California, Mark Saylor, istrinya, anak perempuannya, dan saudara iparnya tewas ketika mereka berkendaraan Lexus. Mobil yang disewa dari sebuah rental itu berbelok di luar kendali pada kecepatan lebih dari 100 mph, bertabrakan dengan kendaraan lain, dan jatuh ke dalam jurang. Mobil pun mobil terbakar.
            Tragedi keluarga diketahui banyak orang karena mereka mendengar melalui panggilan 911. Seperti peristiwa dramatis lainnya, kecelakaan ini cepat menjadi perhatian banyak orang, apalagi Mark Saylor adalah pensiunan petugas patroli jalan raya California. Opini publik pun beragam, dengan tekanan pada nada  negatif yang ditujukan pada Toyota dan produknya. “Jika seorang polisi saja tidak bisa menyelamatkan keluarganya dari mobil yang lepas kendali, orang biasa mana bisa selamat. Jika itu bisa terjadi pada mereka, kejadian serupa bisa saja terjadi pada saya.”
            Tahun terjadinya tragedi itu bisa jadi punya makna tersendiri pada Toyota. Menyusul tragedi itu, Toyota me-recall (menarik kembali) sembilan juta unit produknya dari pasar akibat kesalahan pada pedal gas. Kepercayaan publik terhadao Toyota nyaris terkikis. “Cukup menyakitkan. Ini adalah tugas berat kami untuk memulihkan ekuitas merek dan membangun kembali kepercayaan konsumen,” kata  Akio Toyoda, CEO Toyota.
            Riset GfK MRI’s Starch Advertising Research Brand Disposition mengungkapkan bahwa sebelum recall, lebih dari tiga perempat (83%) orang dewasa AS yang disurvei mempunyai penilaian yang positif terhadap merek Toyota. Sementara sekitar satu dari lima orang (17%) menilai negatif. Setelah recall, sikap konsumen terhadap Toyota berubah. Disposisi merek positif anjlok lima poin menjadi 78%, sedangkan disposisi merek negatif naik lima poin menjadi 22%.
            Penarikan Toyota belum berakhir. Pada April 2010, setelah menerima keluhan pelanggan, Toyota menarik lagi jutaan unit kendaraan karena masalah dengan pedal akselerator. Termasuk pula me-recall Camry karena masalah rem potensial, truk Tacoma yang cacat poros baling-baling depan dan minivan Sienna untuk korosi cadang-ban operator. Selama itu, sentimen positif konsumen terhadap brand anjlok lagi menjadi 59%, sedangkan sentimen negatif terus meningkat menjadi 41%.
            Saat itu, Toyota masuk ke dalam situasi krisis. Selain biayanya mahal, recall menghambat penjualan Toyota dan hilangnya reputasi. Ini benar-benar tragedi mengingat Toyota merupakan sebuah merek yang identik dengan keandalan, fokus pada pelanggan, bertanggungjawab pada lingkungan, dan kualitasnya yang berkelas dunia. “Tiba-tiba saja, Toyota dicitrakan negatif oleh para analis dan pers,” tulis Ángel Cabrera, President dari Thunderbird School of Global Management, dalam pengantar buku Toyota Under Fire: Lessons for Turning Crisis into Opportunity karya Jeffrey K. Liker dan Timothy N. Ogden. Liker adalah penulis buku laris The Toyota Way.
            Banyak analis dan ahli, tulis Cabrera, menuduh para pemimpin Toyota lambat merespon krisis, cenderung menyangkal, atau bahkan mencoba menyembunyikan fakta-fakta, dan lebih mengutamakan keuntungan sebelum melakukan pengamanan. Tapi yang sesungguhnya terjadi, Toyota menanggapi krisis ini dalam minggu-minggu dan bulan-bulan panjang setelahnya.  Respon Toyota bukanlah dengan memberikan pernyataan—seperti yang pada umumnya dilakukan perusahaan yang terkena krisis, melainkan dengan meminta stafnya untuk menemukan cara memperbaiki, mengerahkan ratusan perwakilan layanan pelanggan Toyota untuk melayani puluhan ribu panggilan pelanggan setiap hari, meminta serta memonitor pekerjaan dealer yang bekerja tanpa henti untuk membangun kembali kepercayaan pelanggan Toyota.
            Toyota tidak melakukan outsourcing layanan pelanggan ke call center—yang notabene biasanya berupah rendah. Toyota menggunakan sumber daya sendiri untuk menghadapi krisis. Toyota memiliki budaya untuk mengambil alih situsai pada saat yang paling dibutuhkan.
            Penanganan model atau budaya inilah yang – menurut Cabrera, banyak mendapat kritik para analis, walau sebenarnya jutsru budaya itu yang akhirnya menyelamatkan Toyota dari krisis. Ini seakan menjungkirbalikkan thesis bahwa dalam kondisi krisis  manajemen krisis harus fokus pada pengendalian kerusakan langsung, strategi PR, dan rencana kontingensi yang cerdas.

            Falsafah Hansei Toyota—bahwa setiap orang harus bertanggungjawab atas kesalahan yang dilakukan, belajar dari kesalahan itu, dan menghindari menimpakan kesalahan pada orang lain—dan  mengakarnya penghargaan atas nilai pelanggan terbukti lebih berharga daripada strategi komunikasi. Ulasan  menyeluruh Liker dan Ogden dalam buku ini tentang bagaimana Toyota menangani krisis saat recall memberikan pesan penting yang relevan pada dunia industri.