Senin, 18 Mei 2015

Bagaimana Cara Public Relations Merespon Tuduhan?

Pekan lalu, mantan ketua Tim Antimafia Migas, Faisal Basri melemparkan tuduhan yang tidak main-main. Ini terkait dengan kebijakan Pertamina yang membatalkan kenaikkan harga bahan bakar minyak (BBM) non-subsidi yang sedianya berlaku Jumat lalu (15/5) pukul 00.00. Keputusan pembatalan pun sangat mendadak karena diumumkan pada Kamis (14/5) malam atau hanya 1,5 jam jelang waktu pemberlakuan harga baru sesuai surat edaran Pertamina ke para pemilik SPBU.

Pengamat ekonomi yang juga mantan ketua Tim Antimafia Migas, Faisal Basri menyebut keputusan Pertamina menaikkan harga BBM nonsubsidi yang akhirnya dibatalkan itu dilakukan tanpa pemikiran secara matang sehingga membuat pemerintah kena imbasnya.  Menurutnya, orang yang paling bertanggung jawab atas kekacauan itu adalah Direktur Pemasaran Pertamina Ahmad Bambang.

"Ini keputusan yang bodoh, harganya terlampau jauh dengan SPBU lain (asing, red). Ini nggak hanya terjadi sekali saja, karena dia (Ahmad Bambang) sudah berkali-kali melakukan banyak kesalahan yang fatal. Nggak mungkin kebijakannya sekacau ini. Saya minta satu saja, Ahmad Bambang itu diganti saja karena ini sudah keterlaluan," pinta Faisal dalam diskusi 'Energi Kita' di Bumbu Desa, Cikini, Jakarta, Minggu (17/5).

Kritikan terhadap Pertamina tidak hanya soal Ahmad Bambang, dia juga menyebut perusahaan pimpinan Dwi Soetjipto itu terlambat memagari diri dari mafia. Faisal menyebut ada bekas orang Pertamina Energy Service (PES) yang merupakan anak perusahaan Pertamina Energy Trading Limited (Petral) sudah menginfiltrasi.

Bayangkan bila Anda berada dalam posisi sebagai Ahmad Bambang, bagaimana reaksi Anda? Dalam teori pengelolaan kesan (impression management), ada beberapa cara yang bisa dilakukan bila seseorang, kelompok atau lembaga dituding bertanggungjawa atas suatu peristiwa. Berikut beberapa cara yang biasa digunakan untuk mengelola kesan.

1. Menyembunyikan
Tipikal strategi ini adalah menyembunyikan situasi yang sebenarnya terjadi dari audience. Situasi krisis misalnya, di-treatment sedemikian rupa agar tidak diketahui audience. Esensi dari strategi ini adalah menciptakan kesan seolah-olah tidak terjadi apa-apa di perusahaan. Implementasi dari strategi ini bisa berupa pasif dan aktif. Tindakan pasif seperti tidak bertindak apa-apa untuk mengubah pendapat audience. Sedangkan yang aktif adalah tindakan menutupi fakta melalui statement dari pihak berwenang, tulisan di media massa atau mengundang audience datang langsung ke lokasi yang telah di-adjustment sebelumnya. Strategi ini bertujuan menciptakan anggapan di benak audience bahwa asumsi tentang situasi krisis adalah tidak benar.

2. Penyangkalan (Denial)
Strategi penyangkalan berusaha untuk meyakinkan audience bahwa suatu negatif sesungguhnya tidak terjadi. Melalui pendekatan eksplisit maupun implicit, ketidaktahuan audience mengenai sesuatu yang sesungguhnya terjadi, disangkal oleh pihak berwenang.
Pejabat berwenang akan membantah soal situasi krisis yang terjadi. Selain itu, pihak berwenang akan melakukan erosi fakta dalam menyampaikan kondisi yang sesungguhnya kepada audience. Dalam banyak kasus, pendekatan ini memanfaatkan kekuatan pejabat      berwenang untuk menciptakan kepercayaan di benak audience.

3. Penegasan yang keliru (Disconfirmation)
Hampir serupa dengan penyangkalan, strategi ini memberikan penegasan yang keliru kepada audience tentang kondisi yang sebenarnya terjadi. Melalui statement dari pejabat berwenang – lewat information hotlines, press briefings maupun temuan ‘’rekayasa’’ di lapangan – pesan bermuatan disconfirmation yang merusak keyakinan audiences.
Pesan bisa juga bernada agitasi yang bertujuan mengubah kesan negatif audience menjadi positif tentang suatu fenomena. Serangkaian promo seperti iklan, seminar, tour perjalanan hingga aktivitas promo lain kerap dilancarkan untuk menyebarkan disconfirmation kepada audiences sehingga muncul anggapan positif.

4. Pengakuan (Acknowledgement)
Strategi ini merupakan pengakuan dari pejabat berwenang tentang situasi yang sesungguhnya, tapi dibarengi dengan penjelasan untuk meredam image negatif audiences. Pejabat berwenang, misalnya, mengklaim bahwa krisis disebabkan oleh kekuatan alam atau gejolak politik di negara lain.
Melalui pengakuan ini -  meski efeknya sangat diminimalisir – diharapkan muncul persepsi pada diri audiences bahwa pejabat berwenang tidak memiliki daya untuk menangkal sebab terjadinya krisis.

5. Jaminan (Assurance)
Strategi ini berusaha meraih kepercayaan dan keyakinan dengan memberikan jaminan kepada audiences bahwa krisis telah diisolasi sehingga tidak membahayakan bagi audiences. Pejabat berwenang menggunakan berbagai cara untuk meyakinkan audiences bahwa krisis yang terjadi tidak mempengaruhi keamanan dirinya.
Di bidang pariwisata misalnya, cara ini diwujudkan dengan mengerahkan patroli polisi untuk menjaga keamanan areal destination. Atau menerjunkan pasukan tentara di sepanjang lokasi yang menjadi jalur transportasi audiences menuju destination guna mencegah aksi teroris yang mengancam keamanan audiences . Atau, bisa juga menyiapkan tenaga medis lengkap dengan fasilitas ambulan di lokasi bandara untuk mengantisipasi ancaman situasi buruk yang mungkin menimpa audiences.
Dampak yang muncul dari strategi ini adalah audiences mencoba memperbaiki kesannya terhadap destination yang dianggap krisis.

6. Pengambilan (Withdrawal)
Tipikal dari strategi ini adalah penjelasan tentang situasi krisis bukan keluar dari pejabat berwenang, melainkan datang dari statement audiences. Seorang atau sekelompok audiences sengaja diundang datang untuk menyaksikan dengan mata kepala sendiri tentang kondisi sesungguhnya yang terjadi.

Selasa kemarin, menanggapi pernyataan Faisal Basri, Vice President Corporate Communication PT Pertamina (Persero) Wianda Pusponegoro, tidak menanggapi tudingan Faisal ke Bambang. Wianda hanya menjawab pertanyaan soal tudingan Pertamina sudah disusupi mafia migas.

Menurut Wianda, dia tidak mau terprovokasi untuk menyerang balik. "Harus bisa dijawab secara clear. Kami tidak bekerja berbasis kepada dugaan atau rumor," tegasnya. Dia memastikan Pertamian bekerja secara professional untuk membuktikan benar tidaknya tuduhan Faisal. Caranya, harus melewati proses audit. Itu cara paling valid supaya tahu apa saja perbaikan yang bisa dilakukan kalau ada kesalahan. "Lebih kepada pembuktian yang sifatnya produktif seperti itu," tegasnya.
     

Untuk proses audit, mengikuti instruksi Kementerian BUMN selaku pemegang saham yang memberi waktu selama satu tahun. Soal lama tidaknya proses dan bisa membuat mafia makin mengakar, diyakini audit bisa menangkal itu. Wianda juga menyebut usai audit dilakukan, ada beberapa hal yang bisa dishare ke publik.

Disinilah Pentingnya Membangun Relationship dengan Media

Musim semi 1998, seorang asisten administrasi di Departemen Komunikasi Perusahaan Merck mencoba mengirimkan 18 halaman surat melalui mesin faxmile ke seorang bankir penasehat investasi yang biasa menjadi langganan Merck. Surat itu berisi memorandum internal yang rahasia tentang rencana restrukturisasi perusahaan dan merger dengan Astra, sebuah perusahaan farmasi Swedia.
Celakanya, mesin fax tadi macet dan dia memencet ulang tombol yang menurut perasaan dia adalah tombol "kirim ulang." Akan tetapi, secara tetapi tidak sengaja dia mengirim faks itu ke The Star Ledger, sebuah surat kabar terbesar di New Jersey. Atas tindakan itu, sang asisten langsung melaporkan kejadiannya kepada bosnya, John Doorley. Begitu mendapat laporan, John menghubungi bosnya, Ken Frazier, wakil presiden senior dan penasihat umum.
Restrukturisasi perusahaan patungan itu terkait dengan akan dipasarkan Prilosec, obat untuk pencegahan dan pengobatan penyakit gastroesophageal reflux (GERD). Minggu-mingu itu merupakan puncak dari rencana tersebut. Ini berarti pengungkapan dini akan menimbulkan dampak komunikasi yang tak terhitung jumlahnya dan masalah regulasi, serta masalah kepercayaan terhadap Astra. Ken sepakat  bahwa John harus menghubungi Iris Taylor, seorang reporter di The Ledger dengan siapa dia telah memiliki relationship, sebuah hubungan antara seorang eksekutif perusahaan dengan wartawan media massa yang dilandasai rasa saling percaya.
John menelpon dan menjelaskan persoalan Taylor. Dia meminta Taylor untuk tidak membacanya dan mngembalikan  surat yang dikirim sang asisten secara tidak sengaja tadi. Taylor sepakat. John pun berkendara menemui Taylor di kantornya untuk mengambil surat tadi. Taylor pun mengembalikan dan berjanji tidak membaca surat tadi.
Meskipun delapan belas halaman surat itu diklasifikan sebagai kerahasiaan, seorang reporter bisnis yang meliput peristiwa di industri farmasi bisa mampu mengungkap itu. Bahkan klasifikasi sebagai kerahasian perusahaan sangat-sangat mungkin menggoda seorang wartawan untuk mempublikasikannya. Bila itu terjadi akibatnya bisa dipastikan bahwa kesepakatan bernilai lebih dari $ 3 miliar itu bisa membuat rencana mereger itu bisa berantakan.
Namun hal itu berhasil diselamatkan karena divisi komunikasi dan orang-orang lainnya di Merck, termasuk dua CEO sebelumnya, telah menginvestasikan banyak waktu dan usaha selama bertahun-tahun membangun reputasi mereka dengan wartawan itu. Wartawan tadi juga sadar bahwa hubungan baik dengan perusahaan tadi sangat berarti dari pada sekadar kenal. Ini menunjukkan bahwa investasi perusahaan dalam membangun hubungan baik dengan media nilainya sangat tinggi meski tidak berwujud dan sulit untuk dihitung secara materi.
Upaya itu tidak bisa dilakukan dalam waktu yang singkat. Butuh waktu yang panjang dan intensif untuk membangun rasa saling percaya tersebut. Karena itu membangun hubungan dengan media berpengaruh harus menjadi upaya yang berkelanjutan. Memiliki hubungan dengan media bagai membuat sebuah pintu yang bisa Anda lalui ketika Anda memiliki sebuah pemasalahan terkait dengan media, termasuk ketika Anda ingin cerita yang Anda sampaikan kepada wartawan ingin dipublikasikan. Untuk melakukan seperti yang John lakukan tidak semudah Anda memesan pizza. Anda tidak bisa hanya mengangkat telepon ketika Anda lapar, bila Anda tidak mengenal wartawan tadi.
Media relations – seperti ditulis John Doorley dan Helio Fred Garcia dalam buku Reputation Management - The Key to Successful Public Relations and Corporate Communication, merupakan pekerjaan yang mencakup semua cara organisasi berinteraksi dengan media berita. Ini termasuk kemampuan untuk membangun hubungan jangka panjang dengan wartawan sesuai bidang tanggung jawab -- sering disebut sebagai "beat" -- termasuk yang meliputi organisasi setiap hari. Termasuk dalam pekerjaan kedia relations adalah mengelola kontak dengan wartawan yang mungkin baru pertama kali menelepon perusahaan, dan bahkan itu hanya sekali sepanjang karir mereka.
Media relations juga termasuk proses membantu wartawan mencari liputan media dan menanggapi permintaan wartawan untuk wawancara atau informasi terkait perusahaan. Dalam kaitan ini, peusahaan memang dituntut untuk mengembangkan prosedur untuk mengukur, memonitor dan mengelola kontak antara karyawan organisasi dan wartawan.
Media relations melibatkan interaksi perusahaan dengan editor, reporter dan wartawan. Media dapat berupa surat kabar, radio, televisi dan online. Tujuannya adalah untuk mengkomunikasikan pesan berita,  cerita atau informasi perusahaan. Dalam hubungan dengan media, sebuah perusahaan mungkin perlu memiliki satu orang hanya untuk bekerja dengan media. Sebuah perusahaan juga dapat memilih menyewa sebuah tim atau bekerja sama dengan perusahaan lain – khususnya konsultan public relations -- untuk mengisi peran tersevut.
Media relations spesialis biasanya terhubung dengan dunia media setiap hari. Profesional bekerja untuk mengembangkan dan merancang rencana media yang dapat menjadi cetak biru atas tujuan perusahaan yang ingin dicapai, baik di tingkat lokal, nasional maupun internasional. Ini terkait dengan strategi bisnis yang dirancang untuk mengelola dan menciptakan persepsi positif perusahaan.
Sebagai seorang media relations spesialis yang efektif, adalah penting untuk bekerja dengan, dan tidak melawan, media. Sebuah hubungan yang kuat dapat membuat wartawan, blogger dan penulis ingin mendengar apa yang Anda katakan. Yang sering saya katakan kepada para praktisi public relations, membangun relationship dengan media adalah salah satu investasi pertama kali yang harus dilakukan perusahaan.  

Kamis, 14 Mei 2015

Beda Antara Strategi dan Taktik

Cukup sering, orang dibingungkan oleh istilah strategi dan taktik. Seringkali orang mempertukarkan penggunaan dua istilah tersebut dalam perencanaan. Padahal sebenarnya, kedua istilah itu berbeda. Ambil contoh strategi bersaing. Menurut pakar strategi Michael Porter, strategi bersaing itu berbicara tentang bagaimana sesuatu menjadi berbeda. Ini berarti tentang pilihan seperangkat kegiatan yang berbeda untuk memberikan campuran nilai yang unik.

Jauch dan Glueck (1996) mendefinisikan strategi sebagai rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengkaitkan keunggulan perusahaan dengan tantangan lingkungan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan.

Sementara Fred Nickols (2000) menunjukkan bahwa strategi adalah jembatan antara kebijakan atau tujuan di satu sisi dan taktik atau tindakan nyata di sisi lain. Pengambilan keputusan taktis, di sisi lain, lebih memfokuskan pada tindakan sehari-hari dan karena itu cenderung lebih berorientasi respon. Tanpa sstrategi, keputusan taktis bisa membuat program dan kampanye public relations misalnya berjalan tanpa tujuan, kurang arah atau tidak mengetahui apa yang ingin dicapai.

Gamabarn itu memberikan acuan bahwa strategi adalah tentang “apa" yang merupakan bagian dari suatu persamaan yang membantu Anda menjawab pertanyaan tentang "apa yang kita capai?" Namun desain bisnis Anda mungkin tidak berlaku selama. Sebab dalam perjalannya, bisnis mungkin mengalami  trade-off, misalnya pada sisi bagaimana Anda memposisikan bisnis Anda dengan pelanggan dan pesaing.

Realitasnya, setiap bisnis memiliki sumber daya yang terbatas, tapi di sisi lain perusahaan harus dan menyesuaikan dirinya dengan lanskap persaingan. Semakin Anda fokus ke satu hal, semakin sedikit yang bisa Anda lakukan untuk yang lain. Konsep ini mengarah pada taktik, atau bagian tentang "bagaimana" dari persamaan. Taktik membantu Anda menjawab pertanyaan, "Bagaimana kita akan mencapai tujuan kita?"

Dalam tulisannya di Advertising Age , 3 Mar 2008, Al Ries menyatakan bahwa inovasi harus dilihat sebagai taktik, bukan strategi bisnis. Setiap perusahaan yang sukses membutuhkan strategi branding. Namun demikian, kesuksesan itu mungkin memasukkan inovasi. Dalam posisi ini innovasi dilihat sebagai  taktik yang harus digunakan untuk mendukung strategi branding perusahaan.

Pada akhirnya, cara yang baik untuk berpikir tentang perbedaan antara keduanya adalah bahwa strategi sebagai panduan bagi serangkaian tindakan yang dilakukan berbagai departemen atau tim akan melakukannya. Dalam kaitan ini, gagasannya adalah  untuk menyamakan apa yang tidak akan dilakukan dengan apa yang akan dilakukan. Sebagai contoh, sebuah perusahaan memutuskan akan menargetkan kelompok boomer bayi, sehingga membuat keputusan untuk tidak menargetkan generasi lain.



Mengambil ilustrasi yang diberikan Cutlip, Center, dan Broom (2000), strategi melibatkan keputusan kritis dalam perang atau kampanye, seperti apakah akan menggunakan mengandalkan misil atau bom udara. Strategi mewakili keseluruhan rencana kerja. Taktik merupakan keputusan yang dibuat selama pertempuran.

Dalam praktek public relations, strategi mengacu pada keseluruhan konsep, pendekatan, atau rencana umum untuk program yang dirancang guna mencapai tujuan. Sementara taktik mengacu pada tingkat operasional, yaitu kejadian actual, media, dan metode yang dipakai utuk mengimplementasikan strategi.

Sebagai contoh, Cutlip dkk mengilustrasikan keberhasilan Wisconsin Milk Marketing Board (WMMB) yang berhasil lolos dari referendum. Ceritanya, WMMB ingin memenangkan dukungan perusahaan  produsen susu untuk meningkatkan promosi dari lima menjadi 10 persen dari setiap 100 pon susu yang dihasilkan.

Kongres mengharuskan para peternak diseluruh negeri agar menyumbangkan 15 sen dari setiap 100 pon susu yang mereka jual untuk penelitian dan promosi produk susu. Pembgiannya, 5 sen untuk National Diary Promotion and Research Board, dan 5 sen masuk ke organisasi-organisasi negara bagian atau regional. Sisanya yang disebut sebagai middle nickel, keputusannya diserahkan ke peternak untuk memilih organisasi lainnya.

WMMB ingin agar peternak memilih WMMB untuk mendapatkan 5 sen sisanya tadi. Untuk itu, WMMB melancarkan strategi meningkatkan kepercayaan produsen bahwa WMMB mampu membangun pasar produk susu Wisconsin, berhasil dalam pemasaran, penelian, dan pendidikan serta memperoleh dukungan dari pihak ketiga yang berpengaruh.

Taktiknya antara lain memeriksa stuffer, newletter, rapat informal, layanan informasi nomor telepon 800, menyebarkan laporan tahunan, dan stan pameran di Farm Progress Days dan World Diary Expo. Hasilnya, 93 perrsen produsen yang memberikan suaranya dalam referendum tersebut setuju untuk menunjuk WMMB sebagai penerima middle nickel.     

Ilustrasi tersebut menunjukkan bahwa dimensi dari strategi menyangkut tindakan mensegmentasikan publik (segmentasi), memilih publik yang bakal menjadi fokus alokasi sumber daya WMMB (targeting) dan pesan yang ingin disampaikan kepada publik sasaran (posititioning).

Seringkali, dalam proses perencanaan bisnis digunakan tiga tingkat strategi untuk membantu mereka agar tumbuh dan menjadi berkelanjutan. Pertama, strategi tingkat korporasi. Tingkatan ini menjawab pertanyaan mendasar tentang apa yang ingin Anda capai. Apakah pertumbuhan, stabilitas, atau penghematan?

Kedua, strategi tingkat unit. Tingkatan ini berfokus pada bagaimana Anda akan bersaing. Apakah akan bersaing dengan membangun keintiman pelanggan, produk atau layanan kepemimpinan, atau total biaya terendah? Ataukah berdasarkan pada diferensiasi?


Ketiga, strategi tingkat pasar. Tingkat Strategi ini berfokus pada bagaimana Anda akan tumbuh. Apakah akan melalui penetrasi pasar, pengembangan pasar, produk atau layanan pengembangan, atau diversifikasi?

Minggu, 10 Mei 2015

Benarkah Pemasaran yang Proaktif Saat Ekonomi Lesu Dapat Menyelamatkan Merek Anda?

Siklus bisnis dan resesi ekonomi  dapat mempengaruhi kinerja perusahaan secara, industri dan seluruh sektor ekonomi. Namun yang menarik, ternyata tidak semua perusahaan memiliki kinerja buruk atau gagal selama resesi. Beberapa perusahaan malah semakin bagus kinerjanya dan bahkan tumbuh.
Dari fenomena ini tampaknya ada pandangan terhadap resesi. Beberapa perusahaan melihat resesi sebagai ancaman. Ini terjadi di banyak perusahaan sehingga mereka meresponnya dengan memangkas anggaran atau melakukan penghematan.  Sementara itu banyak juga perusahaan yang melihat resesi sebagai peluang. Mereka memperkuat bisnisnya, berinvestasi secara agresif dan berambisi menyalip pesaing mereka yang lebih lemah.
Sebagai contoh, merek rokok Camel dan mobil Chevrolet berhasil merebut posisi pasar dari pesaing mereka melalui kampanye pemasaran yang agresif selama Depresi Besar di Amerika Serikat pada tahun 1930-an. Procter and Gamble (P&G) juga tercatat sebagai perusahaan yang tidak memangkas  pengeluarannya selama periode resesi. Saat itu, P&G banyak mempromosikan beberapa merek terkenal semisalnya, Camay, Ivory, dan Crisco.
Perusahaan lain, seperti  Saturnus -- Divisi GM -- dan Intel Corporation juga banyak berinvestasi selama resesi  1990-1991 untuk meningkatkan posisi daya saing mereka. Intel misalnya, meluncurkan kampanye   "Intel Inside" untuk membangun merek, dan secara agresif mempromosikan merek Intel pada saat pesaingnya memperkecil anggaran iklannya. Demikian juga, DeBeers yang agresif meluncurkan kampanye pemasaran "Shadows" secara global selama resesi 1989-1990.
Merek lainnya, Renault agresif memperkenalkan merek Clio dengan harga tertinggi kedua dalam kategorinya. Saat resesi makin dalam, Barclaycard menginisiasi merek dengan cara mere-launch secara agresif mereknya dengan tujuan meningkatkan pangsa pasarnya melalui akuisisi. Selain merek-merek tersebut, merek atau perusahaann lainnya seperti BMW, Cisco, Dell, dan, Wal-Mart juga melihat resesi sebagai kesempatan. Mereka berinvestasi secara agresif dengan harapan dapat menangkap posisi pasar pada saat pesaing mereka melemah.
Studi yang dilakukan McGraw-Hill Research’s Laboratory of Advertising Performance terhadap 600 perusahaaan di AS menyebutkan bahwa selama resesi 1980-1985, perusahaan-perusahaan yang mempertahankan atau meningkatkan belanja iklannya selama resesi 1981-1982 memiliki rata-rata pertumbuhan penjualan secara signifikan yang lebih tinggi dibandingkan perusahaan yang tidak beriklan. Itu terjadi selama kemerosotan ekonomi dan tiga tahun berikutnya. Demikian pula, selama resesi 2001, perusahaan yang mempertahankan atau meningkatkan kampanye pemasarannya, pangsa pasar meningkat dua kali saat resesi berlalu.
Dari fenomena tersebut  dapat dikatakan bahwa pada dasarnya pada proaktif marketing dapat menyelamatkan atau bahkan meningkatkan kinerja perusahaan atau merek pada terjadi kelesuan ekonomi.
Perusahaan proaktif adalah perusahaan yang secara kreatif mengambil langkah strategis yang diperlukan untuk memanfaatkan situasi kelesuan ekonomi. Dalam konteks ini, perusahaan dengan cepat memodifikasi rencana pemasarannya disesuaikan dengan perubahan lingkungan yang terjadi. Jadi pemasaran proaktif dapat dilihat sebagai manifestasi dari kemampuan yang dinamis dimana perusahaan memanfaatkan sumber daya internal dan kemampuan (rencana pemasaran dan investasi) dan kendala eksternalnya (resesi) untuk mengatasi perubahan di pasar.
Pemasaran proaktif dapat dilihat sebagai perilaku memutarbalikkan kondisi luar - dalam batasan tertentu -- dan memanfaatkan perubahan ini untuk keuntungan dengan berinvestasi dalam pemasaran. Dalam kaitan itu, sangat penting bagi perusahaan untuk memahami bahwa pelanggan potensial merespon secara berbeda selama masa resesi. Mereka menjadi lebih diskriminatif dalam keputusan pembelian mereka dan lebih responsif terhadap berbagai jenis pesan.
Disini pengiklan tidak boleh berasumsi bahwa audiens yang sama akan merespon sama untuk setiap pesan atau komunikasinya. Selama resesi, pelanggan baru mungkin datang dari tempat yang berbeda dari sebelumnya. Prospek yang dulunya non-responsif bisa menjadi responsif, dan pelanggan setia pesaing Anda mungkin memberikan perhatian lebih pada merek Anda karena pesan dan komunikasi yang Anda lakukan tepat.
Saat kelesuan ekonomi nasional 2008 lalu, rentang sosialisasi kenaikan bahan bakar minyak (BBM) yang kelewat panjang, krisis minyak berikut pangan yang melanda setiap belahan dunia, membuat P&G harus menyikapinya secara jeli. Sebetulnya, sebelum pemerintah Indonesia mengumumkan kenaikan BBM pada 23 Mei 2008, menurut External Communication Director P&G Indonesia (saat itu) Bambang Sumaryanto, dampak krisis 2008 sudah dirasakan. Salah satunya, dengan terjadinya penurunan daya beli konsumen.
Bagi P&G, jurus terpenting dalam menjawab krisis kali ini adalah mempelajari setiap perilaku konsumen beserta perubahannya. Sejatinya, mempelajari perilaku konsumen—yang disebut Bambang sebagai boss—selalu dilakukan, pada saat ada atau tidak ada krisis. Maklum saja, selama ini P&G dikenal dengan produk premium dengan harga yang tidak semurah produk lainnya.
Oleh karena itu, upaya untuk membuat produk yang lebih terjangkau konsumen adalah misi utama P&G.  ”CEO P&G yang sekarang sudah punya strategi baru sejak tahun 2000. Salah satu strateginya adalah bagaimana membuat produk yang affordable, yang bisa dibeli oleh masyarakat Asia, khususnya negara Asia yang sedang berkembang,” jelas Bambang.
Tahun lalu, umpamanya, P&G melempar paket Rejoice Family. Kemasan sachet yang terdiri dari empat buah itu dibandrol dengan harga Rp 1.000. Padahal, harga normalnya mencapai Rp 2.000 atau Rp 500 per sachet. Dilemparnya Rejoice Family tak lepas dari riset perilaku konsumen yang rutin digelar P&G. Melalui penyigian tersebut, dijumpai  fakta bahwa anggota keluarga, terutama anak-anak, kerap boros dalam menggunakan shampo kemasan botol. Buntutnya, P&G pun melempar paket Rejoice Family.
Tak terkecuali merek Olay. Sejak dilempar ke pasar, Olay sudah muncul dengan dua varian, Olay Total Effect yang menyasar menengah atas dengan harga Rp 100 ribuan dan Olay Total White yang membidik pasar menengah bawah dengan harga Rp 10 ribuan.
Diakui Bambang, perubahan besar yang dilakukan dalam tubuh P&G, yakni regionalisasi resources, juga merupakan bagian dari efesiensi. Menutup pabrik di Tanah Air dan memusatkan produksi di negara lain memang bukanlah kebijakan populis. ”Tapi, itu dilakukan karena kami ingin melakukan efesiensi yang hasilnya bisa dikembalikan lagi ke konsumen. Yaitu, dengan menurunkan harga produk kami, tanpa mengurangi kualitas,” ujar Bambang.
Selanjutnya, kemasan produk untuk distribusi di bermacam-macam negara dibuat seragam. Hal itu dilakukan guna mendukung keleluasaan pengiriman stok barang. Misalnya saja, jika stok produk di Indonesia habis, maka negara terdekat, yang misalnya masih memiliki stok bisa langsung mengirimkannya ke Tanah Air. ”Dulu, waktu kemasan produk setiap negara beda, kami tidak mungkin melakukan itu,” lanjutnya.
Dikatakan Bambang, melakukan efesiensi lewat suplay chain management yang baik—sehingga tidak terjadi stok menganggur di distributor maupun toko—merupakan jurus jitu kedua dalam menyikapi krisis. Sebab, barang yang menumpuk di distributor ataupun pedagang tentu ada cost-nya—yang notabene kerap dibebankan ke konsumen.
Langkah ketiga adalah fokus pada negara, wilayah, dan merek yang dianggap berpotensi. Dari survei yang telah dilakukan, urai Bambang, ada kategori produk yang berpotensi untuk ditumbuhkan. Contohnya, kategori kesehatan, seperti sikat gigi yang sudah pasti terkena krisis. Konsumen yang biasanya mengganti sikat gigi dua bulan sekali, boleh jadi akan menggantinya tiga bulan sekali. Sementara itu, fakta di rural yang dijumpai, satu sikat gigi biasanya dipakai oleh satu keluarga. ”Kalau pasar tersebut diberikan penyuluhan kesehatan bahwa satu sikat gigi seharusnya digunakan untuk satu orang, maka pasar sikat gigi di rural akan bertumbuh,” ungkap Bambang, yang mengaku bahwa growth P&G sejauh ini masih positif dengan angka dua digit.
Bambang mengingatkan,  pemasar jangan melulu konsentrasi di area urban. Lantaran, masih banyak peluang  pasar yang bisa digarap di daerah rural. ”Keindahan Indonesia adalah tidak semua daerah terkena krisis. Misalnya di daerah perkebunan kelapa sawit, ekonominya masih bertumbuh. Itu sebabnya, maping kategori produk dan wilayah mana yang berpeluang untuk digarap, menjadi sangat penting,” terangnya.
Jurus terakhir adalah memangkas biaya promotion mix yang sejatinya tidak diperlukan. Kehati-hatian P&G dalam menggelar promotion mix sudah lama dilakukan. Bambang beralasan, promosi yang tidak efektif, ujungnya harus dibayar semuanya oleh konsumen. Bahkan, kebiasaan promosi yang heavy, akan mempersulit pemasar dalam menguranginya di masa krisis seperti ini.
Sejak empat tahun lalu umpamanya, P&G sudah aktif dengan BTL demi memperkuat aktivitas ATL. Misalnya, melibatkan bintang iklan produk-produk P&G dalam rangkaian BTL-nya. Sebutlah Audy, bintang Olay, yang turut berjualan di pasar. Darius, bintang iklan Gillette, yang ikut mengunjungi pasar becek. ”Dengan program seperti itu, kami mampu menarik perhatian shopper. Biasanya, setelah itu, sales di toko tersebut langsung meningkat,” tegas Bambang, yang kerap melakukan kerja sama dengan para pedagang lantaran yang tahu betul kebiasaan konsumen dalam membeli adalah pedagang. 


Kamis, 07 Mei 2015

Strategi Bersaing Saat Ekonomi Lesu

Mempelajari perilaku belanja konsumen sangat bermanfaat dalam menentukan promosi yang akan kita jalankan.  Apa saja pilihan mereka, bagaimana pilihan itu mempengaruhi perusahaan Anda. Yang paling penting adalah mengetahui apa saja pilihan mereka saat perekonomian menjadi semakin buruk.

Semester pertama yahun ini Indoesia memasuki situasi yang hampir sama dengan tahun 2008. Tahun 2015 ini pertumbuhan ekonomi berpotensi untuk jatuh di angka 4.5% hingga 4.8% saja. Jauh dari target pemerintah 5.5%. Pertumbuhan volume penjualan FMCG secara nasional sudah mendekati angka nol, bahkan perdagangan tradisional sudah minus.  

Awal 2008, Indonesia memasuki era kenaikan harga pangan yang luar biasa. Saat itu pertumbuhan ekonomi sekitar 4.5% dan pertumbuhan ritel fast moving consumer goods (FMCG) hanya 4.7%. Ini merupakan dampak dari kenaikan harga minyak dunia. Awal 2008, harga minyak goreng bermerek naik 52.2%, margarine 38.1%, instant noodle 28.8%, powder milk 20.3% (Nielsen top 30 SKU, January-April 2008 vs. 2007).

Kenaikan harga itu jauh lebih tinggi dari yang diakibatkan kenaikan harga BBM dalam negeri. Menurut catatan, pada 2005, tercatat kenaikan harga makanan disebabkan kenaikan harga BBM (28% dan 126%) adalah sekitar hanya 5%.

Di balik berita-berita besar mengenai merosotnya perekonomian, para pembelanja setiap hari dipaksa untuk berpikir keras untuk memutuskan apa yang mereka beli hari itu. Itu terjadi di hampir semua kelas mengalami perubahan pola belanja rumah tangganya. Hasil studi Nielsen terhadap Ibu rumah tangga mengenai perubahan pola belanja rumah tangga dari kelas bawah, menengah dan atas adalah: semua kelas setuju untuk mengurangi konsumsi listrik seperti TV, playstaton, komputer, pompa air, dan setrika serta mengganti lampu dengan lampu energy saver.

Yang paling terpukul karena kenaikan harga itu adalah konsumen kelas bawah. Hal ini disebabkan proporsi uang belanja terbesar mereka terkonsentrasi (setidaknya 70%) untuk makanan. Mereka kemudian mengubah pola belanja. Secara drastis mereka berhenti memakai/mengkonsumsi beberapa macam produk dan menggantinya dengan merek yang lebih murah, mengganti dengan produk dengan ukuran lebih kecil (sehingga pas penggunaannya), serta mengurangi kuantitas pembelian.

Sedangkan kelas menengah akan lebih mengarahkan perhatiannya pada toko-toko yang berpromosi dan memberi diskon harga. Pada intinya, mereka berusaha mendapatkan tawaran terbaik/best deal. Konsumen kelas menengah juga mulai mengganti dengan merek yang lebih murah terutama untuk produk-produk rumah tangga, mengurangi kuantitas belanjaan dibuat secukupnya dan tidak berlebihan seperti sebelumnya. Termasuk misalnya berusaha makan di rumah dan mengurangi makan di luar rumah.

Untuk konsumen kelas atas, mereka lebih condong untuk mempertahankan gaya hidup dan loyalitas merek, sehingga mereka berusaha untuk mencari income tambahan. Bila krisis berlanjut, mereka akan mengurangi frekuensi rekreasi.

Pereseran Pola Berbelanja

Hasil studi yang dilakukan di Unilever Amerika Serikat – pada 14 Maret hingga 3 April 2008 terhadap 47 ribu rumah tangga -- menunjukkan bahwa dalam kondisi perekonomian sulit seperti sekarang ini, pembelanja atau konsumen semakin hati-hati dalam merencanakan belanja sehari-harinya. Konsumen kelas bawah merupakan pembelanja yang sangat cerdas. Sebelum pergi ke toko atau pasar, mereka melakukan riset terlebih dulu, menyusun prioritas, dan membuat perbandingan.

Konsumen kelas bawah mengawali ritual belanjanya dengan melihat-lihat dapur untuk mengetahui apa saja yang harus dibeli dan mengumpulkan kupon diskon yang diiklankan melalui surat kabar, edaran, dan pos surat langsung. Karena itu, sebelum mereka beranjak dari dapur, mereka telah memiliki daftar panjang barang atau produk yang akan merekabeli, mencocokan dengan kupon yang tersedia, dan beberapa menu yang mereka rencanakan selama sepekan ke depan. Yang paling penting dari temuan studi adalah bahwa mereka berencana belanja dengan tunai dan sebisa mungkin tidak menggunakan kartu kredit.

Di super atau hipermarket mereka langsung menuju rak tempat produk atau makanan yang ada di daftar yang dibuat di rumah. Atau produk yang biasa mereka beli seperti makanan dan perawatan diri. Mereka hanya membeli snack kalau ada sale. Mereka melewati lorong pajangan produk yang tidak ada di daftar. Di lorong pajangan produk atau makanan yang ada di daftar mereka pun tidak tertuju pada satu merek. Mereka mencoba membandingkan dan mencari produk atau makanan yang ada didiskon. Itu pun dicocokkan dengan kupon diskon yang mereka dapatkan dari guntingan surat kabar yang mereka bawa dari rumah.

Konsumen kelas menengah memiliki beberapa persamaan dengan konsumen kelas bawah. Mereka juga memanfaatkan kupon diskon. Bedanya, di kelas ini kupon diskon yang mereka cari adalah untuk produk-produk yang mempunyai kualitas lebih dari yang biasa mereka beli. Dengan kata lain terjadi premiumisasi produk yang mereka konsumsi. Mereka memang merencanakan belanja makanan. Namun itu lebih sebagai upaya mencari diversifikasi ketimbang penghematan. Mereka mencari kemasan yang lebih besar tetapi tetap membeli merek yang mereka kenal, terutama untuk produk perawatan pribadi.

Di super atau hypermarket, perilaku mereka juga sama dengan kosumen kelas bawah. Mereka lebih jarang blusak-blusuk mencari barang. Mereka juga langsung ke lorong yang memajang produk yang biasa mereka beli.

Dari 47 ribu responden tersebut, untuk produk makanan, hampir semua responden mengatakan tidak ingin untuk berpindah dari merek yang biasa mereka konsumsi. Untuk konsumen kelas menengah misalnya, untuk produk rumah tangga dan makanan termasuk mentega, kopi dan teh, tidak ingin pindah ke private label misalnya. Mereka masih berusaha mengkonsumsi merek yang biasa digunakan, bahkan kalau perlu untuk mendapatkan itu mereka bersedia untuk mengurangi belanja nonton film atau tur. Mereka juga tidak keberatan untuk berkendara ke super atau hypermarket yang lebih jauh untuk mendapatkan belanjaan berkualitas sama tapi volume lebih banyak dengan pengeluaran yang sama.  

Untuk kategori non makanan memang terjadi trade-down. Misalnya, untuk produk-produk pembersih rumah, 34% rumah tangga kelas bawah, 33 % rumah tangga kelas menengah, dan 30% rumah tangga kelas atas menyatakan berpindah merek. Demikian pula untuk produk perawatan tubuh seperti shampo, dan sebagainya.

Apa yang dilakukan marketer?

Berdasarkan temuan itu, Unilever Amerika Serikat merekomendasikan berbagai macam taktik. Pertama, karena begitu pentingnya selebaran yang dikirim dari rumah ke rumah sebagai sumber informasi dalam keputusan berbelanja, maka penyebaran selebaran yang berisi informasi diskon makanan ditingkatkan.

Kedua, adaya kecenderungan masih besarnya keiningan konsumen untuk tidak berpindah merek dan pilihan lebih baik mencari tempat belanja yang bisa memberikan value yang sama, maka penjualan silang berbagai tingkatan kualitas di dalam satu kategori perlu dilakukan.

Ketiga, karena kecenderungan kemungkinan berpindah merek, sampling produk di dalam toko dapat mendorong konsumen bawah membeli produk yang sebelumnya tidak ingin mereka beli. Keempat, karena banyak pembelanja yang melewati lorong pajangan produk yang termasuk dalam daftar produk yang mereka siapkan dari rumah, usahakan mereka melewati semua lorong. Usahakan mereka memperhatikan produk yang dipajang di rak lorong itu dengan menampilkan produk atau merek-merek menarik berharga super murah.

Kelima, meningkatnya kecenderungan konsumen berhemat mendorong mereka untuk membeli produk dengan ukuran kecil (kethengan) atau besar. Intinya pada kondisi seperti itu konsumen ingin mendapatkan manfaat atau keuntungan ekonomi yang sebesar-besarnya. Karena itu, biarkan mereka mengetahui perbedaan nyata antara kemasan ukuran kecil dan besar dari produk yang Anda tawarkan.

Keenam, begitu konsumen menjadi lebih proaktif dalam menyusun rencana belanja mereka, usahakan merayu mereka dengan produk komplementernya (pelengkap). Jadi misalnya, tawarkan salad dengan dressing favoritnya berharga hemat. Ketujuh, cros-promotion di rak untuk mendorong penjualan poduk dimana konsumen mulai menghapusnya dari daftar belanja mereka. Misalnya, dengan kupon diskon pembelian snack di rak susu.


Kedelapan, dengan kecenderungan pembelian bulk oleh konsumen untuk menstok, tawarkan kemasan ”pertemanan dan keluarga” khusus. Kesembilan, cantumkan pernyataan bahwa produk Anda memiliki kualitas tinggi. Ini karena dua pertiga ari konsumen – meski pingin berhemat – namun masih memperhatikan kesehatan mereka, sehingga faktor higinitas dan kesehatan masih tetap menjadi daya tarik yang tinggi.