Kamis, 30 Juli 2015

Ber-PR itu tak Harus Berbohong


Ketika Edward Bernays – bapak public relations dan keponakan Sigmund Freud, menangani kampanye  merokok kaum perempuan pada 1920-an, dia berhasil mengatasi persoalan yang dihadapi industri rokok karena pandangan tabu terhadap perempuan yang merokok di depan publik. Kliennya saat itu adalah Lucky Strike. Bagaimana kampanyenya? Dia membujuk perancang busana, acara amal, interior
desainer, dan lain-lain untuk membuat warna hijau menjadi trendi. Karena bungkus rokok Lucky Strike  saat itu berwarna hijau, perempuan tidak lagi tabu membawa rokok berbungkus hijau karena warnanya yang modis itu.

Dia dilaporkan sebagai mengatakan, ada tiga unsur utama dalam praktek PR yang telah berumur setua masyarakat sendiri, yakni menginformasikan, membujuk orang, atau mengintegrasikan orang dengan orang lainnya.

Dalam episode Mad Men, penonton akan melihat bagaimana sebuah kampaye PR bekerja. Meski beberapa seri berfokus pada sebuah advertising agency, ada satu dimana Peggy Olson menunjukkan suatu cara membuat perempuan yang datang ke supermarket berbelanja lebih ham lebih banyak untuk liburan berikutnya. Mereka menyewa seorang aktris dan memperlihatkan bagaimana sang artis mengambil ham terakhir dari tangan pembelanja, menciptakan kontroversi,  menciptakan hukum permintaan dan pasokan.

Produk-produk Hollywood juga sering  memamerkan praktek PR. Film Wag the Dog misalnya, salah satu yang mempertontonkan praktek "spin doctor" (yang diperankan oleh Robert De Niro) yang mengalihkan perhatian publik dari skandal seks dengan menyewa seorang produser film untuk menciptakan perang palsu dengan Albania.

Wag the Dog adalah film komedi yang diproduksi pada 1997 dan disutradarai oleh Barry Levinson. Skenario dibuat oleh Hilary Henkin dan David Mamet yang diadaptasi dari novel Larry Beinhart, sebuah novel tentang kepahlawanan Amerika. 

Seting film yang dibuat hanya beberapa hari sebelum pemilihan presiden, menunjukkan bagaimana seorang spin doctor dari Washington, DC (De Niro) mengalihkan perhatian para pemilih dari skandal seks yang merebak saat itu dengan menyewa seorang produser film di Hollywood (Hoffman) untuk membangun perang palsu dengan Albania. Film ini dirilis satu bulan sebelum pecahnya skandal Lewinsky yang melibatkan Presiden Clinton dan pemboman pabrik farmasi Al-Shifa di Sudan yang mendorong media untuk menarik perbandingan antara film dan realitanya.

Spin bertujuan untuk mempromosikan sudut pandang dengan biaya berapapun, terlepas dari apapun faktanya. Spin doctor Mr. Clinton, dalam kasus Lewinsky, melakukan apa saja agar pesan mereka keluar. Mereka melakukan misalnya dengan cara membingungkan masalah, mengubah topik pembicaraan, serangan balik terhadap pengkritik Mr. Clinton.
Ketika Penyelidik Independen Kenneth Starr melakukan investigasi terhadap kasus pelecehan seksual Clinton terhadap Monica Lewinsky, dengan spin doctor Gedung Putih mengatakan bahwa seolah-olah tindakan Starr itu hanya menghabiskan jutaan dolar dari pembayar pajak. Merea mengatakan bahwa yang dilakukan Starr adalah untuk menyelidiki kecenderungan seksual Mr. Clinton dan itu hanya untuk mempermalukan presiden. Padahal, Starr melakukan investigasi atas kejahatan serius potensial, termasuk sumpah palsu, penyuapan dari sumpah palsu dan obstruksi keadilan. 

Dalam Sex and the City, karakter Samantha (diperankan oleh Kim Cattrall) menggambarkan seorang humas yang selalu melontarkan isu njlimet dan menghabiskan malamnya di klub-klub dari event yang luar biasa ke acara yang luar biasa lainnya. Bintang reality TV Lizzie Grubman melakukan pekerjaannya sebagai humas para selebriti di Manhattan, sementara dunia menyaksikannya. Dia dan para asisten timnya merencanakan pembukaan klub malam, meluncurkan album, dan berbaur dengan selebriti dan media.

Karena penggambaran ini, ketika mewawancarai orang yang baru lulus dari perguruan tinggi, muncul alasan mereka ingin bekerja di dunia PR dengan mengatakan bahwa "Aku berhubungan baik dengan orang-orang" dan "Saya suka merencanakan sebuah pesta" dhingga "Aku orang biasa bekerja atau keluar malam" dan "keluarga saya tidak keberatan jika saya pergi ke acara dan klub dengan klien."

Tidak ada gelar khusus yang diperlukan untuk bergabung dengan industri PR. Bahkan, hampir semua orang bisa bergaul dan menyebut diri mereka sebagai seorang PR profesional. Tidak ada lembaga global yang memantau perilaku praktisi di industri PR. Gelar dan pengujian tidak diperlukan. Itu sebabnya orang sering mendengar banyak cerita dalam berita tentang bagian-bagian yang buruk profesi PP mulai dari model astroturfing, berbohong, memutarbalikkan kebenaran, mencipatakan pribadi palsu untuk menulis suatu ulasan, melakukan kampanye bisik-bisik, duduk diwawancara sehingga klien tidak bisa menjawab pertanyaan-pertanyaan untuk diri mereka sendiri.

Bahkan para pemimpin bisnis menyewa profesional atau perusahaan PR, biasanya karena mereka telah mendengar dari rekan-rekan mereka yang mendapatkan nama mereka dari koran untuk menyelesaikan semua masalah mereka. Satu tahun, dua minggu sebelum Natal, kami menerima telepon dari seorang pria yang mencari sebuah perusahaan PR untuk membantu meluncurkan produk barunya. Selama percakapan, dia mengemukakan harapannya agar dia bisa menjual produknya pada Natal. Bagaimana caranya? Dengan ingin produknya itu muncul  di halaman depan New York Times hanya seminggu sebelu peluncuran.

Padahal, semua orang tahu bahwa dua minggu sebelum tanggal peluncuran, tepat sebelum Natal, adalah waktu yang tidak cukup untuk mendapatkan hasil. Selain itu, keingin dia untuk muncul muncul di  halaman depan salah satu surat kabar yang paling terkenal dan dihormati di Amerika Serikat sangatlah kecil kemungkinannya. Sebab bagaimana pun tidak pernah ada produk yang mucul di halaman depan karena halaman itu biasanya disediakan untuk berita peristiwa dunia, krisis terbaru di negara itu, atau paparan politik.

Demikian juga, berada di Chicago, tidaklah mungkin untuk menghitung berapa prospek dan klien mengatakan, "Jika Anda hanya bisa menempatkan kita di Oprah, semua masalah kita terpecahkan." Ini karena menjelang akhir acara, dia hanya tuan rumah penulis dan selebriti, dan tidak pernah menghentikan pemimpin bisnis di bidang manufaktur, kesehatan, perangkat lunak, dan B2B lainnya  untuk mencari peluang dari peluru ajaib Oprah.

Industri ini, tulis Dietrich dalam pengantarnya, secara keseluruhan tidak banyak berbuat untuk mengubah persepsi bahwa mereka semua adalah spin doctor, pembohong, perencana pesta, club hoppers, dan pesulap. Memang ada The Public Relations Society of America (PRSA) sebagai organisasi yang anggota-anggota bergelut dengan industri ini. Mereka melayani kebutuhan anggota-anggotanya untukmengembangkan profesionalisme, mengadakan konferensi, membangun jaringan dan konten – namun merekatidak mengatur industri ini dari praktik yang tidak etis.

Definisi resmi public relations, seperti yang didefinisikan ulang oleh PRSA pada 2012, "Public relations adalah proses komunikasi strategis yang membangun hubungan saling menguntungkan antara organisasi dan masyarakatnya." Tapi cobalah jelaskan hal itu kepada seorang pemimpin bisnis (atau profesional muda, atau teman-teman Anda, atau seorang pendidik, atau nenek Anda), apakah mereka memahaminya? 

Pada dasarnya orang memahami hal-hal yang nyata. Dalam konteks media relations misalnya, orang baru mengerti tentang apa itu media relations setelah dia, perusahaannya, atau produknya, muncul di media cetak atau mengudara di televisi atau radio.  Orang melihat, menyentuh, dan merasakannya. Jelas hal itu bukan seperti sulap sebagaimana orang pikirkan tentang PR.

Pelajaran yang bisa dipetik adalah sementara hubungan dengan media merupakan bagian penting dari program komunikasi, banyak taktik lain yang bisa digunakan dalam strategi membangun kohesifitas mulai dari konten, pemasaran malalui email, media sosial, manajemen krisis dan manajemen reputasi, peristiwa, iklan sosial, hubungan investor, lobi dan peraturan kerja, dan banyak lagi.

Itu sebabnya buku ini disebut Spin Sucks. Sebuah cabang  dari blog tentang PR nomor satu (atau nomor tiga, tergantung pada daftar Anda melihat), buku ini ditulis bagi pemimpin bisnis yang merasa perlu ingin lebih memahami bagaimana industri berubah, apa yang diharapkan dari PR profesional yang Anda sewa, dan bentuk pengembalian dari waktu dan uang yang telah Anda habiskan dengan menyewa profesional PR. Jika Anda seorang profesional komunikasi, buku ini penting. 

Bagi mereka yang tengah menjalankan sebuah organisasi, yang dalam tim eksekutif memiliki (atau harus memiliki) profesional komunikasi atau pelaporan perusahaan kepada Anda, buku ini akan menunjukkan cara untuk mempersiapkan bisnis Anda untuk bermaraton bukan sprint, bagaimana membangun program komunikasi yang dapat menahan perubahan konstan pada Google, dan bagaimana bekerja secara etis - sementara tidak memberikan instan ROI – yang dapat memberikan hasil yang tahan  lama dan lebih berharga, serta bereputasi bersih. Anda juga akan belajar tentang bagaimana menarik garis antara pemasaran, iklan, digital, dan PR yang kini makin kabur, dan apa yang harus Anda lakukan bila mendapat kritik melalui online.

Buku ini memang berbeda dengan buku-buku tentang public relations lainnya. Buku-buku tentang PR kebanyakan lebih banyak menjelaskan tentang tentang bagaimana membuat realita menjadi sesuatu yang positif atau dikehendaki. Ini karena harus diakui bahwa pada kenyataannya, PR memang dianggap memiliki kemampuan untuk men"spin" cerita untuk klien mereka.

Berbeda dengan fenomena itu, buku Spin Sucks ini mengajarkan kepada kita tentang bagaimana berkomunikasi dengan jujur, bertanggung jawab, terbuka, dan otentik serta benar-benar mendapatkan kepercayaan pelanggan, stakeholder, investor, dan masyarakat.

Pemikir PR dan blogger top Gini Dietrich telah menjalankan blog PR nomor satu di dunia, spinsucks.com. Disitu dia berbagi tips mutakhir dan alat yang efektif, seta komunikasi etis. Sekarang, dia mengintegrasikan semua pelajaran dia secara lengkap ke dalam buku yang bisa menjadi panduan bagi  setiap pemimpin bisnis yang memahami adanya aturan baru komunikasi, tetapi tidak tahu apa yang harus dilakukan.

Tidak peduli apa organisasi Anda lakukan, melalui buku ini, Dietrich akan membantu Anda berbagi cerita secara lebih kuat - tanpa bumbu seks. Juga memanusiakan organisasi Anda, bahkan jika Anda tidak memiliki kepribadian luar biasa sekalipun. Sejujurnya, dengan menggunakan teknik terbaik diasah oleh abad pendongeng, bukuini mengajarkan tentang bagaimana menbuat kampanye yang bisa mengatasi bisik-bisik, penyerang anonim, dan sebagainya.

Menurut Dietrich, "spin" menyiratkan ketidakbenaran. Di luar implikasi moral, berbohong adalah bisnis yang buruk, katanya. Itu sebabnya, kehadiran media sosial memaksa perusahaan atau siapapun menjadikan transparansi dan kejujur sebagai satu-satunya pendekatan yang layak.

Bertentangan dengan apa yang bisa diharapkan, Spin Sucks tidak membicarakan tentang semua yang berkaitan dengan bisnis public relations, atau hal-hal yang berkaitan dengan perubahan dramatis yang terjadi di dunia industri sebagai akibat dari perkembangan di dunia digital saat ini. Sebaliknya, Spin Sucks adalah pelajaran praktis tentang komunikasi pemasaran untuk pengelola perusahaan besar dan kecil.

Bagian terbesar dari buku ini dikhususkan untuk dua daerah yang mendukung komunikasi pemasaran saat ini: pemasaran konten (content marketing) dan membangun komunitas. Menciptakan konten yang besar adalah kunci keberhasilan dalam berbagai bidang. Dietrich tidak masuk ke rincian optimasi mesin kacang-dan-baut pencarian, tapi dia menjelaskan bagaimana algoritma Google (dan update Panda pada khususnya) kualitas konten reward dan menghukum hal-hal buruk.

Menggeser Cara Berpikir Web 2.0 ke Web 3.0 Marketing


Selamat datang Web 3.0 Marketing. Masa hidup produk teknologi memang begitu pendek. Belum sempat kita mengekploitasi secara penuh teknologi Web 2.0, kini ada tanda-tanda Web 2.0 tergeser oleh produk lainya yang jauh lebih maju. Secara cepat, paradigmanya kini bergeser menjadi apa yang disebut Web 3.0.

Melalui buku ini,  Michael Tasner melihat bahwa bagi banyak orang, Web 2.0 seakan segalanya. Namun di balik itu, ada beberapa hal yang membuat merasa betapa menyebalkannya. Web 2.0. bagi Tasner masih terdapat celah yang bisa memberi peluang segar bagi metamorfosa lebih lanjut—karena orang kini merasa Web 2.0 mengalami kejenuhan, kesalahpemahaman, penurunan kualitas interaksi, dan keterbukaan yang terkotak.

Tasner lalu membawa pembaca ke awal berkembangnya Web 2.0. Menurut Tasner, Web 2.0 dimulai ketika pengguna Web mulai mengubah secara drastis cara mereka dalam menggunakan Web sehari-hari. Ini ditandai dengan munculnya keinginan orang untuk  berbagi ide, kreativitas, munculnya komponen dan tersegmentasinya masyarakat menurut kebiasaan dalam mengunakan dan memanfaatkan teknologi dan internet, merupakan trend penting dalam pembentukan Web 2.0.

Beberapa fungsi yang membedakan dengan Web sebelumnya adalah ditambahkannya fasilitas bagi orang untuk berbagi file secara peer-to-peer, komunikasi lebih mudah dan membentuk dan memperluas jejaringan melalui berbagai situs sosial di marketing,  berbagi video, dan blogging. Sejak itu direktori Web berevolusi menjadi penandaan sosial, situs Web pribadi bergeser ke blog, dan ensiklopedi versi online bermetamorfosis menjadi Wikipedia.

Efek Web 2.0, yakni kolaborasi antara jaringan sosial dan berbagi informasi turut membentuk perubahan dalam praktek dan paradigma marketing. Menurut Tasner, empat komponen kunci dari Web 2.0 yang membuat marketing diuntungkan. Pertama, keberadaan jejaring sosial seperti Facebook, LinkedIn, dan MySpace memungkinkan orang hadir bersama dan berbagi ide, pikiran, dan komentar. Ini mengubah padigma periklanan misalnya, dari yang bersifat satu arah menjadi dua arah, karena publik tidak akan begitu saja memahami apa yang disampaikan merek kepada mereka.

Kedua, sosial media seperti YouTube, Scribd, dan Flickr telah menjadi tempat di mana orang dapat berbagi konten dengan dunia disertai dengan harapan bisa membangun dan menyebarkan awareness. Ketiga, konten yang dibuat oleh pengguna (User-generated content) di mana pengguna dapat membuat, mengelola, dan memperbarui informasi yang memicu kelahiran berbagai macam bentuk diskusi melalui Web 2.0. Ini ditandai dengan munculnya Squidoo, blog, dan Wikipedia. Keempat, kelahiran berita sosial dan bookmarking telah memungkinkan pengguna untuk mengorganisasaikan Web pengalaman mereka sendiri. Contohnya adalah Digg, Delicious, dan StumbleUpon.

Namun di balik itu, Tasner melihat bahwa Web 2.0 mengalami kejenuhan. Buktinya, menurut Tasner, karena semua orang bisa berada dalam kendaraan Web 2.0, terjadi kebisingan yang tidak perlu. Bayangkan, bagaimana marketing bisa efektif kalau misalnya, seorang anak usia delapan tahun bisa memposting video ke YouTube. Flickr juga terlanda tanda-tanda kejenuhan, sampai-sampai foto-foto ulang tahun anak pun di-share ke seluruh dunia.

Banyak orang – kata Tasner, mungkin berargumen bahwa – dilihat dari hasilnya – situs-situs menikmati traffic yang bagus karena semua orang bisa log on. Pertanyaannya, Namun, bagaimana Anda bisa mentarget dalam kondisi lalu lintas yang padat? Media yang semula dibangun sedemikian rupa sehingga kita bisa mengenali karakternya anggotanya, kini menjadi kabur. Facebook bisa menjadi kendaraan yang sangat baik bagi kita untuk masuk ke jaringan, bertemu orang baru, dan melakukan bisnis. Tapi Facebook baru bisa menjadi alat pemasaran yang kuat hanya bila Anda tahu cara menggunakannya untuk menjangkau orang-orang tertentu atau kelompok orang.

Yang kedua atau kesalahpahaman. Cek berapa kali Anda mendengar bahwa MySpace hanya untuk remaja dan berbicara atau menyampaikan halhal yang berbau porno? Pernyataan itu tak ada yang mendekati kebenaran, meski ada jutaan orang menganggap pernyataan yang benar.

Keterbatasannya lainnya adalah waktu. Ketika kita menjadi lebih dan lebih
terhubung, kita mendapatkan lebih banyak. Namun kondisi tersebut sekaligus berarti menjerumuskan kita pada kebisingan. Cek apa yang Anda merasakan dengan komentar yang dibuat pada blog kita, pertanyaan tentang foto kami di Flickr, atau pembaruan di Wikipedia.

Menurut Tasner, salah satu tren yang sepertinya tidak pernah berubah adalah bahwa orang-orang terus mendapatkan kesibukan dan memiliki sedikit waktu untuk interaksi.
Di satu sisi, baik konsumen dan bisnis tetap menuntut informasi lebih, dan mereka ingin lebih cepat, sehingga sangat menantang untuk mengikutinya. Namun di sisi lainnya, begitu mereka berpikir bahwa mereka telah menemukan pilihan metode komunikasi (e-mail) yang lebih baik, tiba-tiba muncul metode yang bisa jadi jauh lebih cepat.

Probem lainnya adalah menurunnya kualitas sentuhan manusiawi dalam berinteraksi. Dalam bayangan Tasner, tujuan Web 2.0 adalah menciptakan cara-cara baru dalam mode berinteraksi. Tasner mendefinisini mode interaksi sebagai tempat dan perangkat berbeda yang digunakan orang untuk mengumpulkan, mencari, jaringan, dan bertukar informasi. Maksudnya, orang-orang akan berkumpul di tempat yang berbeda sekitar Web dan berinteraksi dengan cara yang berbeda satu sama lain. Tapi mode interaksi ini telah menurunkan sentuhan manusia. Misalnya, ketika Anda memiliki pertanyaan, Anda akan mencari jawabannya melalui Wikipedia.

Terakhir, keterbukaan Web 2.0 sekaligus telah menjadi keterbatasan yang mencolok. Sebagian besar orang kini telah menjadi pribadi secara alami. Bila Anda memiliki account Facebook, account MySpace, dan halaman Flickr, privasi Anda menurun dengan cepat. Jika Anda adalah pengguna setia Facebook atau membaca sebuah berita, Anda seakan diingatkan ketika Facebook mengubah kebijakan mereka untuk menyatakan bahwa merekalah pemilik konten sebenarnya. Ini berarti mereka punya hak untuk mengubah, dan memperlakukan apa saja konten yang Anda masukkan ke Facebook, bahkan setelah Anda membatalkan account Anda sekalipun.

Keterbatasan itulah yang melahirkan Web 3.0 Marketing. Ini merupakan gambaran gelombang tsunami ide marketing yang segera menggeser model pemasaran Web 2.0. Penggeraknya adalah konsumen sendiri. Kebiasaan mereka melakukan browsing, teknik browsing, makin cerdasnya mereka, pengalaman kita dalam mencari sesuatu, membuat pergeseran itu makin cepat. Sederhananya: marketing Web 3.0 merupakan konvergensi dari teknologi baru dan perubahan cepat trend pola pembelian konsumen. 

Menurut Tasner, kelahiran Web 3.0 Marketing ini ditandai oleh lima komponen kunci. Pertama, kelahiran dan pertumbuhan microblogging yang kemampuan untuk berbagi pemikiran Anda dengan seperangkat karakter yang singkat. Ini sangat sesuai dengan kondisi dimana orang-orang kini sangat sibuk dan memiliki waktu terbatas. Pada situasi, menurut Tasner, kabar atau informasi yang tidak lebih dari 140 karakter menjadi relevan. Contohnya termasuk Twitter, Plurk, dan Jaiku.

Kedua, kelahiran dunia realitas virtual. Ini adalah tempat pengguna mengunjungi dan berinteraksi dengan orang lain dari seluruh dunia dalam setting 3-D. Kelahirannya itu membuat rapat yang biasanya dilakukan di ruang-ruang, dan pameran dagang digantikan dengan virtual reality show. Contohnya termasuk Second Life dan Funsites.

Ketiga, kustomisasi/personalisasi yang memungkinkan pengunjung membuat sebuah pengalaman yang lebih personal. Harapan agar nama mereka muncul di bagian atas situs Web, dan e-mail pribadi sesuai dengan kebiasaan membeli mereka, kini menjadi kenyataan. Ketika Web menjadi lebih dan lebih cerdas, personalisasi akan menjadi semacam norma. Contohnya termasuk SendOutCards, Google, dan Amazon.

Keempat, perangkat mobile yang makin banyak penggunanya. Saat ini ada miliaran pengguna ponsel di seluruh dunia. Jumlah ini jauh lebih besar daripada mereka yang menggunakan PC. Konsumen berselancar di Web dan melakukan pembelian produk yang tepat melalui ponsel mereka. Mereka juga menggunakan ponsel mereka dan menjadi wartawan dadakan dengan menembakkan kamera handphone mereka dan mengapload-nya untuk disare ke sahabat-sahabatnya. Contoh mencakup iPhone dan BlackBerrys.

Kelima, kolaborasi on-demand yang memungkinkan pengguna untuk berinteraksi dalam
waktu senyata. Mereka memeriksa dokumen-dokumen dan mengubahnya (bila perlu)  secara real time. Software sebagai sebuah layanan juga sesuai dalam kolaborasi on demand karena memungkinkan pengguna hanya memanfaatkan solusi berbasis Web. Contohnya termasuk Google Docs, www.Salesforce.com, www.Slideshare.net,
dan www.Box.net.

Tak mudah memang memahami pikiran Tarnes seperti yang dia unkapkan dalam buku ini. Hebatnya, Tarnes sendiri menyadari hal itu. Itu sebabnya, harapan Tarnes tak terlalu muluk-muluk. ”Saya ingin buku ini bisa menjadi referensi menuju ke Web 3.0 marketing. Baca buku ini mulai dari cove depan hingga cover nelakang minimal dua kali,” kata Tarnes. 


Mengapa Orang Melakukan Protes?


Hampir setiap hari ada kabar tentang aksi protes. Teori klasik mengusulkan bahwa orang berpartisipasi dalam protes untuk mengekspresikan keluhan mereka yang muncul karena kekhawatiran akan kehilangan (relative deprivation), frustrasi, atau merasakan adanya ketidakadilan (Berkowitz, 1972; Gurr, 1970; Lind dan Tyler, 1988). Bila situasinya demikian, pertanyaan yang muncul adalah tentang efek dari keluhan terhadap ikut tidaknya seseorang dalam aksi atau gerakan protes.

Pertanyaan yang harus dijawab bukan pada persoalan apakah orang-orang yang terlibat dalam protes dirugikan, tapi apakah orang-orang yang dirugikan oleh suatu keadaan atau tindakan akan terlibat dalam aksi protes. Untuk melihat itu, variabel yang bisa digunakan untuk memprediksinya adalah apakah protes tersebut akan berhasil ata tidak, apakah sumber dayanya tersedia dan seberapa besar peluang keberhasilannya (Klandermans, 1984; McAdam, 1982; McCarthy dan Zald, 1977).

Teori Relative Deprivation mengacu pada gagasan bahwa perasaan kekurangan dan ketidakpuasan yang berkaitan dengan titik yang acuan diinginkan, yaitu kelompok acuan. Perasaan deprivasi relatif muncul ketika keinginan menjadi harapan tetapi keinginan mereka ditutup masyarakat. Ketidakuasan sosial  adalah kebalikan dari deprivasi relatif. Relative deprivation umumnya dianggap sebagai variabel utama dalam menjelasan gerakan sosial dan digunakan untuk menjelaskan pencarian untuk perubahan sosial yang menginspirasi gerakan sosial; sementara gerakan sosial muncul dari perasaan kolektif deprivasi relatif (Morrison, 1971).

Para peneliti seperti Reicher (1984), Simon et al. (1998) dan Klandermans dan De Weerd (2000) mencoba menggali peran identitas kolektif dalam perilaku protes. Selain itu, juga ada pemikiran untuk meneliti peran emosi dalam mendorong seseorang melakukan aksi protes atau tidak (Van Zomeren et al., 2004). Dalam konteks partisipasi protes yang dilakukan oleh para migran, integrasi elemen-elemen ini telah menjadi kerangka teori tunggal, dan menambah dengan elemen kelima untuk mempertimbangkan, yakni embeddedness sosial (Klandermans et al, 2008.).

Teori keluhan. Salah satu teori yang menonjol diantara teori-teori keluhan adalah teori relative deprivation. Ini merupakan salah satu bentuk dari hasil perbandingan relatif antara situasi yang dialami atau yang ada pada seseorang dengan kondisi standarnya - baik itu masa lalu seseorang, situasi orang lain, atau standar kognitif seperti ekuitas atau keadilan (Folger, 1986). Jika hasil perbandingan berkesimpulan bahwa salah satu tidak menerima sebagai sesuatu yang layak, seseorang mengalami deprivasi relatif.


Runciman (1966) menyebut deprivasi relatif berdasarkan pada perbandingan antara deprivation pribadi terhadap deprivation kelompok sebagai deprivation fraternalistic. Penelitian menunjukkan bahwa deprivation fraternalistic sangat berperan penting dalam menentukan kesertaan seseorang dalam aksi protes (Mayor, 1994; Martin, 1986).

Tinjauan literatur lain yang berkaitan dengan fraternal relative deprivation menunjukkan bahwa kekerasan sosial dan perilaku protes (Caplan & Paige, 1968; Gurr, 1970; Runciman, 1966) muncul karena adanya perasaan ketidakadilan dan ketimpangan distribusi sumber daya. Keanggotaan dalam kelompok dapat berkontribusi pada pengembangan identitas sosial yang positif atau negatif dari seorang individu. Orang biasanya membandingkan keanggotan kelompok mereka sendiri terhadap beberapa kelompok referensi lainnya.

Perbandingan ini dibuat pada beberapa dimensi evaluatif, yang memiliki perbedaan nilai yang jelas (Commins & Lockwood, 1979). Perbandingan dapat mengakibatkan munculnya persepsi legitimate or illegitimate dari sebuah kelompok. Legitimate berarti menguntungkan dan tidak legitimate berarti perbandingan yang tidak menguntungkan, yang mungkin stabil atau tidak stabil. Ketika individu membuat perbandingan yang tidak menguntungkan, mereka memutuskan untuk menjadi tidak legitimate dan stabil, itu dikatakan keadaan deprivasi relatif.

Penelitian menunjukkan bahwa kurangnya fraternalistic sangat penting dalam menentukan keterlibatan seseorang dalam protes (Mayor, 1994; Martin, 1986). Foster dan Matheson (1999) menunjukkan adanya hubungan yang lebih kompleks dengan mengatakan bahwa ketika pengalaman kelompok menjadi relevan bagi pengalaman seseorang, yaitu ketika seseorang menjadi sangat politik - motivasi untuk protes meningkat. Dalam konteks ini, orang-orang yang mengalami depriviasi relative baik pada level pribadi maupun kelompok, memiliki motivasi paling kuat untuk turun ke jalan.

Atas dasar meta-analisis, Van Zomeren et al. (2008) menyimpulkan bahwa komponen kognitif deprivasi relatif (yang tercermin dalam pengamatan orang menerima kekurangan dibandingkan standarnya) kurang berpengaruh terhadap tindakan partisipasi dari komponen afektif (misalnya, diungkapkan perasaan seperti ketidakpuasan, kemarahan dan ketidakpuasan terhadap suatu hasil).
Setelah deprivasi relatif, psikolog sosial mengusulkan teori keadilan sosial untuk menjelaskan tentang  keluhan dan protes (Tyler dan Smith, 1998).

Literatur keadilan sosial membedakan antara dua kelas penilaian keadilan: distributif dan keadilan prosedural. Keadilan distributif mirip dengan deprivasi relatif; mengacu pada kewajaran hasil. Sedangkan, keadilan prosedural mengacu pada kewajaran pengambilan keputusan prosedur dan aspek relasional dari proses sosial (diperlakukan dengan hormat, bermartabat, dll .; Tyler dan Smith, 1998).

Beberapa orang mungkin lebih peduli pada bagaimana mereka diperlakukan daripada tentang akibat - apakah pihak berwenang melakukannya secara hormat, dapatkah otoritas mereka percaya untuk melakukan sesuatu dengan baik? Atas dasar temuan ini, Tyler dan Smith mengusulkan bahwa keadilan prosedural mungkin sebagai prediktor yang lebih kuat terhadap kesertaan seseorang pada gerakan sosial dari pada distribusi keadilan, meskipun mereka tidak pernah menguji gagasan ini secara langsung.

Rabu, 29 Juli 2015

Peran CEO dalam Komunikasi Krisis


Tampilnya chief executive officer (CEO) Tony Fernandes saat krisis seakan mengukuhkan pendapat bahwa ketika perusahaan mengalami suatu krisis seorang CEO harus tampil di depan. Namun, situasi ini bukan tanpa risiko.
Selasa (25/03/2014) CEO Malaysia Airlines Ahmad Jauhari Yahya dan Chairman Muhammad Nur Yusuf menggelar jumpa pers soal tragedi pesawat MH370. Saat sesi tanya jawab, mereka diberondong pertanyaan soal bukti tentang jatuhnya pesawat berisi 239 orang tersebut di Samudera Hindia.
Saat sesi tanya jawab, kedua pejabat itu jadi sasaran empuk para wartawan. Banyak yang bertanya soal bukti serpihan dan penyebab kecelakaan, hingga kesediaan dua pejabat itu untuk mundur dari jabatannya.
“Bagaimana Anda bisa menyimpulkan pesawat berakhir di Samudera Hindia, sementara belum ada temuan serpihan apa pun. Apakah cukup hanya berdasarkan analisis data saja?” tanya salah seorang jurnalis.
Baik CEO maupun Chairman MAS tak bisa menjawab secara gamblang. Menurut mereka, proses investigasi masih berjalan. Data dari Inggris harus diterima sebagai sebuah kenyataan, meski pahit untuk keluarga korban. “Kami tidak tahu kenapa, dan kami tidak tahu bagaimana tragedi ini terjadi, tapi keluarga besar Malaysia Airlines kini terus berdoa untuk para penumpang dan kru MH370,” kata Nur Yusuf.
Dalam beberapa literatur, tersirat bahwa peran utama CEO dalam mengatasi krisis organisasi adalah mengatasi problem tersebut. Peran tersebut, selain menetapkan arah bagi organisasi, CEO harus bisa meneguhkan atau mengembalikan kepercayaan stakeholder.
Ketika krisis terjadi, penting bagi setiap CEO untuk hadir. Kehadiran disini bukan hanya dengan pernyataan melainkan juga untuk hadir di tengah kerabat korban untuk menghibur, sering memberikan update yang transparan, dan menawarkan permintaan maaf serta berjanji untuk memberikan kompensasi.
Namun ketika CEO begitu terkait dengan citra perusahaan sebagaimana Fernandes, sangat penting bagi seorang pemimpin untuk tampil di depan dan hadir di-tengah keluarga korban. Jika seorang eksekutif memupuk dirinya sebagai bagian dari citra merek ketika dalam situasi yang tidak krisis, ada sebuah kekosongan yang lebih besar jika dia tidak hadir di saat yang buruk. Sejauh ini, Fernandes tampaknya memahami tanggung jawab yang kini makin tinggi itu.
Boin et al. (2005) menyebutkan lima tugas penting kepemimpinan yang harus dilakukan CEO saat krisis; yakni membangun sense of crisis, mengambil keputusan untuk menangani krisis, mem-framing dan membangun serta menyampaikan arti penting krisis kepada pemangku kepentingan, mengakhiri krisis untuk mengembalikan organisasi ke situasi normal, serta mengarahkan organisasi untuk belajar dari krisis yang telah terjadi.
Selain itu, salah satu peran eksplisit yang harus dijalankan CEO adalah penegasan kepemimpinan dengan mengasumsikan perannya sebagai juru bicara organisasi (Englehardt et al, 2004;. Littlefield dan Quenette, 2007; Mintzberg, 1998; Nadler, 2006; Petersen dan Martin, 1996).
Seorang CEO harus terlihat. Ini untuk mengukuhkan arti penting krisis bagi organisasi dan menghilangkan setiap gagasan bahwa organisasi mungkin mengingkari tanggung jawabnya kepada para pemangku kepentingan (Ulmer et al., 2007).
Ketika krisis, perusahaan atau rganisasi harus segera mengidentifikasi dan menunjuk satu juru bicara kunci untuk memastikan bahwa organisasi berbicara dengan satu suara. Menetapkan beberapa juru bicara akan membuat perbaikan citra lebih tersebar dan ambigu (Barrett: 2005). Sementara kredibilitas CEO sebagai juru bicara organisasi tidak diragukan lagi, yang belum jelas adalah pada kapan seorang CEO harus tampil.
Seperti dimaklumi, perkembangan internet dan media sosial telah mengubah tantangan yang dihadapi para manajer. Bila internet adalah sebuah langkah evolusi penting dalam komunikasi krisis, bukan revolusi, media sosial berhasil mengubahnya menjadi revolusi. Bila saat awal perkembangan internet manajer krisis masih menghadapi kebutuhan yang sama untuk mengidentifikasi tanda-tanda peringatan, menghadapi tuntutan komunikasi dasar yang sama, menggunakan konsep yang sama, dan harus memberlakukan respon strategis yang efektif, kini berubah total.
Manajer krisis perlu mengidentifikasi tanda-tanda peringatan secepat perkembangan isu sendiri. Di era media sosial, isu berkembang secepat hitungan jarum detik jam. Karena itu untuk mencegah krisis dan/atau membatasi kerusakan dari krisis yang muncul, dalam kondisi tertentu, langkah cepat harus diambil.
Era media sosial telah mengubah cara bagaimana informasi dikumpulkan dan, dalam beberapa kasus bagaimana informasi diproses. Manajer krisis dihadapkan dengan permintaan untuk membuat respon yang cepat dan akurat.
Dalam situasi tersebut, para pakar manajemen krisis menyarankan bahwa perusahaan atau organisasi harus membangun jejaring online yang kuat dan mengidentifikasi serta memilih juru bicara online sebelum krisis berlangsung (Whaling, 2011).
Juru bicara tersebut, disiapkan untuk menghadapi krisis dan dia bertindak mewakili perusahaan atau organisasi selama krisis masih dianggap berlangsung dan bertanggung jawab untuk menyampaikan pesan secara cepat dan akurat baik kepada public atau internal perusahaan.
Beberapa penelitian menyebutkan bahwa juru bicara yang kredibel sangat menentukan keberhasilan manajemen krisis (Barret, 2005; Coombs, 2007). Pertanyaannya sekarang adalah siapa yang harus menjadi jurubiacara tersebut? Berikut adalah tiga argumen umum dan apa yang harus Anda pertimbangkan.
Argumen pertama adalah bahwa yang menjadi juru bicara haruslah CEO. Kenapa? CEO adalah salah seorang atau satu-satunya suara yang tidak ingin perusahaannya gagal. Dalam suatu krisis, CEO harus mengelola krisis dan mengelola operasi bisnis.
Peran yang diharapkan dari CEO tersebut krusial terutama pada jam-jam pertama dari krisis, ketika hampir semua orang ingin mendapatkan informasi. Dalam krisis yang parah yang melibatkan jatuhnya korban cidera atau kematian, CEO menjadi bisa menjadi cerminan kasih sayang organisasi. Bahkan kemudian, CEO sebagai juru bicara mungkin dalam beberapa jam ke krisis.
Persoalannya adalah pada satu jam pertama krisis, ketika sebuah pernyataan harus dibuat, CEO sering sibuk dengan isu lain. Misalnya urusan internal, administrasi dengan pemerintah dan sebagainya. Kedua, jika seorang CEO salah berbicara di awal krisis, dia kehilangan kredibilitas dan merusak reputasi organisasi. Bila itu terjadi, perusahaan sulit mencari pengganti sebagai jurubicara karena bila sang CEO tetap menjadi jurubicara, public sudah tidak mempercayainya lagi.
Akan menjadi persoalan bila penggantinya adalah orang yang memiliki posisi lebih rendah. Disini publik akan makin tidak percaya, karena dalam bayangan mereka, bila CEOnya saja salah memberikan informasi apalagi pejabat di level di bawahnya.
Ini beda dengan bila yang berbicara di awal adalah orang lain. Bila salah ngomong di awal krisis misalnya, orang tersebut bisa digantikan CEO yang masuk untuk mengklarifikasi fakta, sehingga bisa membangun kesan bahwa dialah sosok pahlawannya.
Baiknya adalah Argumen keda adalah bahwa yang menjadi jurubicara sebaiknya adalah public relations. PR merupakan pilihan yang sangat baik sebagai wakil pada jam pertama dari krisis ketika wartawan datang pada awal-awal krisis. Namun, disini PR tidak harus menjadi suara tunggal seluruh krisis. Disini PR harus menjadi anggota dari tim manajemen krisis dan harus memimpin tim komunikasi krisis.
Karena perannya sebagai penyampai pernyataan pertama tentang krisis, dia harus tetap berada di koridor rencana komunikasi krisis. Namun demikian, karena beberapa fakta yang dia diketahui, memungkinkan PR untuk memberikan fakta-fakta dasar, mengatakan sesuatu yg boleh disebut, sementara menjanjikan informasi lebih lanjut pada briefing di selanjutnya.
Argumen ketiga adalah yang menjadi jurubicara haruslah beberapa orang. Pertibangannya adalah pada jam-jam pertama krisis, orang atau public membutuhkan informasi dasar, misalnya peristiwanya kapan terjadi dan sebagainya. Namun, di jam-jam berikutnya yangmenyangkut perkembangan dari penyelidikan krisis misalnya, biasanya menyangkut hal-hal yang sifatnya teknis. Disini tentu membutuhkan jurubicara yang faham mengenai hal teknis tersebut.
Bila itu dilakukan maka perusahaan – dalam konteks perencanaan komunukasi krisis – harus melatih banyak orang untuk siap menjadi jurubicara. Kedua, selama pelatihan — perusahaan harus melakukan seleksi sebab ibarat tim olahraga, perusahaan memiliki banyak bintang serta orang-orang yang kuat di bangku cadangan yang siap untuk bermain bila diperlukan. Pelatihan, terutama media handling — membantu mengidentifikasi pemain bintang dan pemain sekunder.

Pilihan Kata dalam Pesan Komunikasi Krisis


Sekitar 30 menit sebelum konferensi pers, 24 Maret 2014, Malaysia Airlines mengirimkan pesan singkat ke ponsel keluarga penumpang pesaway yang hilang, MH370. Isinya memastikan bahwa orang-orang yang mereka cintai meninggal.
Teks itu berbunyi, “Malaysia Airlines deeply regrets that we have to assume beyond any reasonable doubt that MH370 has been lost and that none of those on board survived.”
“As you will hear in the next hour from Malaysia’s prime minister, we must now accept all evidence suggests the plane went down in the Southern Indian Ocean.”
Beberapa menit setelah pesan singkat tersebut, Perdana Menteri Najib Razak mengadakan konferensi pers. Pada kesempatan itu, Perdana Menteri Najib mengatakan bahwa berdasarkan data satelit terbaru diambil kesimpulan bahwa tidak ada keraguan Boeing 777 yang membawa 239 orang telah jatuh ke Samudera Hindia Selatan. “Saya diberitahu oleh perwakilan UK Air Accidents Investigation,” kata Najib.
Di Beijing, tempat sebagian keluarga korban menunggu kabar, beberapa tandu dibawa ke ruang keluarga. Beberapa perempuan terdengar menjerit dan menangis, seorang diantara pingsan setelah mendengar berita setelah tiga minggu menunggu.
Teriakan “Tidak, tidak, tidak!” memenuhi lobi Hotel Lido di Beijing setelah para keluarga penumpang selama 17 hari tidak ada informasi yang diverifikasi tentang keberadaan pesawat tersebut. Keributan sempat sempat pecah dantara keluarga yang berkumpul di hotel dengan polisi dan petugas medis yang masuk ke ruang keluarga untuk menghibur mereka setelah berita ini muncul. Satu ambulans diparkir di luar hotel sementara pria tersandung keluar dari gedung, membungkuk menangis.
Meski harus dilakukan, namun tak ayal lagi pesan tersebut seakan meruntuhkan harapan. Ketika berbicara saat konferensi pers, Chief Executive Officer (CEO) MAS System Ahmad Jauhari Yahya Yahya mengaku pesan menempatkan dirinya dalam posisi yang dilematis. “Apakah saya akan mengundurkan diri? Ini keputusan pribadi yang akan kita ambil nanti.”
Dia mengatakan bahwa Airline terpaksa memilih menyampaikan pesan seperti itu terkait dengan berita-berita yang sebelum mereka ketahui dari sumber lain. Dia bersikeras mengirim teks telah menjadi pesan “terakhir.”
Dia mengatakan bahwa satu-satunya motivasi pesan itu adalah untuk memastikan bahwa, dalam jumlah yang sangat singkat waktu yang tersedia, keluarga harus mendengar berita tragis sebelum orang lain lakukan. “Kami melakukan itu secara pribadi secara langsung ke keluarga, atau melalui telepon, menggunakan SMS sebagai upaya terakhir untuk memastikan sepenuhnya bahwa hampir 1.000 anggota keluarga mendengar kabar dari kami dan bukan media.”
Menyimak perkembangan waktu itu, beberapa perdebatan paska pengumuman tersebut lalu muncul. Dalam konteks public relations, Yahya seharusnya tidak perlu menyatakan itu kepada keluarga korban. Sebaiknya yang menyatakan itu adalah pihak ketiga, dalam hal ini adalah otoritas yang menangani kasus tersebut.
Yang pertama adalah tentang kewenangan Yahya mengumumkan itu. Secara resmi, Departemen Perhubungan bertanggung jawab atas bencana pesawat tersebut. Dalam konteks, untuk menghindari kepanikan, selain harus merupakan kegiatan jangka panjang dan terus menerus, komunikasi krisis harus menggunakan prosedur formal untuk merespon secara proaktif terhadap krisis.
Di bawah hukum International Civil Aviation Organization (ICAO), jika terjadi kecelakaan pesawat di suatu negara, maka negara yang memimpin penyelidikan. Ini seperti yang dilakukan ketika Asiana Airlines Flight OZ214 jatuh di San Francisco. Kasus ini ditangani oleh Amerika Serikat. Namun, jika pesawat mengalami gangguan di perairan internasional, seperti halnya dengan MH370, penyelidikan ini dipimpin oleh negara tempat pesawat terdaftar, dalam hal ini adalah Malaysia.
Yang kedua adalah persoalan diksi atau pemilihan kata dan gaya ekspresi penulis atau pembicara. Dalam konteks pesan MAS diatas, seyogyanya manajemen merujuk lebih kepada hasil penyelidikan yang dilakukan otoritas penyelidik sehingga dalam hal ini bukan perusahaan yang menyatakan tetapi otoritas penyelidik. Baru kemudian perusahaan menyampaikan pesan yang isinya berupa tindakan lebih lanjut setelah pengumuman tersebut. Misalnya, perusahaan memberikan jaminan perusahaan akan memenuhi kewajiban, tanggung jawab, dan sebagainya.
Harus diakui, seperti yang ditulis Scot Y Stuart dan Liz Cohen dalam American Bankruptcy Institute Journal (Nov 2010; 29, 9) jarang perusahaan yang mempersiapkan pesan-pesan – termasuk pilihan kata — yang menginformasikan situasi terburuk manakala terjadi krisis.
Meskipun kebijaksanaan menempatkan rencana krisis komunikasi sebagai seseuatu yang penting, penelitian menunjukkan bahwa sekitar 40 persen perusahaan-perusahaan terbesar di dunia tidak memiliki rencana PR yang kohesif. Artinya, jarang peruasahaan emiliki rencana komunikasi dengan menguraikan berbagai skenario dan tanggapan khusus untuk skenario-skenario tersebut.
Sebab dalam kondisi tertentu, seperti kondisi buruk, prioritas bisa berubah berdasarkan keadaan tertentu. Rencana krisis komunikasi terbaik dapat memfokuskan kembali dengan cepat dan efektif pada pengembangan kebutuhan klien.
Beberapa saat setelah Basarnas mengumumkan penemuan puing-puing pesawat yang hilang, Chief Executive Officer AirAsia, Tony Fernandes mengungkap rasa prihatin atas ditemukannya beberapa jenazah korban maskapainya yang hilang kontak pada Minggu (28/12) pagi. Tony juga mengungkapkan bahwa dia masih terus memantau dan menunggu perkembangan tim gabungan yang tengah berupaya menemukan ratusan korban lainnya.
“Saya sungguh sedih atas kejadian ini. Ini adalah tragedi bagi kami semua di AirAsia. Kami saat ini masih menunggu perkembangan terkait operasi pencarian dan evakuasi,” ujar Tony dalam siaran persnya, Selasa (30/12). “Prioritas utama kami saat ini adalah anggota keluarga dari penumpang QZ 8501,” imbuhnya.
Menurutnya, AirAsia Indonesia akan mengundang seluruh anggota keluarga penumpang QZ 8501 ke Surabaya. Di sana pihaknya akan memberikan tim konseling khusus kepada setiap keluarga guna mendukung dan memastikan segala kebutuhan mereka terpenuhi. Terlebih informasi yang mereka terima terkait penemuan beberapa jenazah diakuinya membuat keluarga korban sangat terpukul.
“Kami juga telah mengundang berbagai konselor psikologi dan spiritual termasuk para pemuka agama guna memberikan dukungan moril kepada seluruh keluarga penumpang. Doa dan harapan kami terus menyertai keluarga dan kerabat penumpang QZ 8501,” tandas Tony.
Dalam kondisi buruk, selain menunjukkan empati dan simpati, pesan harus bisa mengilhami kepercayaan para keluarga korban dan pemangku kepentingan lainnya. Ini anyara lain ditunjukkan dengan komitmen. Perusahaan harus mengakui bahwa ada ketidakpastian tentang hasil. Namun demikian harus ditekankan bahwa perusahaan akan terus mendukung pencarian. Perusahan akan memberikan informasi bila ada perkembangan batu lainnya.
Intinya, manajer krisis harus menyiapkan pesan yang akan digunakan selama krisis. Lebih tepatnya, manajer krisis membuat template untuk pesan krisis. Template termasuk pernyataan oleh manajemen puncak, siaran berita, dan situs web yang gelap. Template ini menyediakan blank spot di mana informasi penting dimasukkan setelah diketahui kondisinya. Personil PR dapat membantu untuk menyusun pesan-pesan ini. Sementara divisi hukum mereview pesan-pesan tersebut dengan simulasi tentang konsekuensi hukum dari pesan tersebut.

Berkomunikasi dengan Karyawan Saat Krisis


Beberapa waktu lalu, saya mendapat kehormatan untuk memberikan training media kepada para tenaga lapangan sebuah perusahaan yang bergerak di consumer goods. Temanya tentang Apa yang Diinginkan Wartawan Saat Perusahaan Mengalami Krisis. Pesertanya sekitar 35 orang di sebuah hotel di Jakarta.
Ketika pertama dihubungi dan mendapat penjelasan tentang pelatihan tersebut, saya merasa tergeran-heran. “Kok tenaga lapangan?.’ Bukankah yang harus dilatih adalah staf public relations atau yang biasa berhubungan dengan media misalnya. Namun saya tak menanyakan hal itu lebih lanjut. Saya cukup mendapat penjelasan bahwa mereka adalah tenaga lapangan di kebun dan tidak pernah mendapat pelatihan seperti itu.
Saat dialog selama pelatihan, saya baru menyadari kenapa perusahaan itu perlu melatih staf lapangannya untuk berhubungan dengan media. Rupanya, terutama di beberapa daerah,para wartawan dalam mencari berita mereka mendatangi langsung ke daerah-daerah atau di lapangan. “Sering Pak. Seminggu sekali kami kedatangan wartawan,” kata salah seorang peserta.
Selain tenaga lapangan, informasi lain, para tenaga penjual di lapangan juga sering mendapat pertanyaan dari pedagang reseller, konsumen atau bahkan wartawan yang mungkin kebetulan bertemu atau wartawan tersebut masih berhubungan keluarga dengan reseller tersebut. “kami sering kesulitan bagaimana menjawabnya,” kata salah seorang peserta.
Dari keterangan itu, saya lalu menarik persoalan ini ke perkembangan media terkembang media akhir-akhir ini. Dalam kasus musibah pesawat QZ8501 milik AirAsia bulan lalu misalnya, begitu mendengar selentingan tentang hilangnya pesawat, puluhan wartawan mencoba menghubungi manajemen AirAsia. Puluhan lain menghubungi Kementerian Perhubungan.
Coba bayangkan misalnya, tiba-tiba Anda ditelpon seorang reporter Daily Mail di London yang meminta komentar Anda atas puluhan bahkan ratusan komentar negatif atau kemarahan yang diposting ke blog, Twitter, Facebook dan update tentang pernyataan CEO Anda yang tampaknya tidak berbahaya di sebuah konferensi kecil, dua hari sebelumnya?
Yang muncul di benak orang pertamakali tentu pertanyaan, “Apa itu Twitter?” Kedua, “Mengapa reporter ini menelpon dia? Bagaimana mereka mengetahui dan mendengar tentang kami?” Ketiga, keheranan Anda. “Dia bilang, dia dari Daily Mail London? Sepertinya itu di Inggris! Kami kana da di Jakarta, Indonesia? ”
Tapi, saya yakin Anda kini tidak seperti itu. Sebab, Anda sekarang sadar benar bahwa penetrasi media sosial kini luar biasa dan memiliki jangkauan di seluruh dunia. Anda kini menyadari bahwa banyak orang memiliki dan menuliskan apa saja melalui blog, memposting pesan melalui Twitter, dan memperbarui status Facebook mereka. Dalam hal pernyataan CEO Anda itu, komentar atau pesan-pesan yang menunjukkan kemarahan itu dibuat dan diupload tepat saat CEO Anda itu mengatakannya. Komentar atas pernyataan CEO itu bertebaran dan jumlahnya bisa mencapai ratusan ribu, jika tidak jutaan, dalam hitungan hanya beberapa jam.
Karena itulah saya melihat sesuatu yang positif bila resepsionis, tenaga penjualan di lapangan, manajer kebun untuk perusahaan perkebunan, manajer lapangan perusahaan tambang, dan pekerja lapangan yang berhubungan langsung dengan konsuen atau reseller untuk mendapatkan pelatihan tentang media. Bahkan, pelatihan itu semakin penting untuk mempersiapkan mereka ketika pereusahaan atau merek mengalami masalah atau krisis yang tidak terduga.
Ambil contoh resepsionis misalnya, dialah staf yang pertama kali berinteraksi ketika seorang wartawan, kolega atau konsumen menelpon kantor Anda. Demikian pula dengan tenaga sales di lapangan. Kemungkinan besar mereka juga akan ditanya wartawan atau reseller ketika perusahaan atau merek mendapat masalah.
Anda tidak harus mendaftarkan resepsionis Anda, penjaga keamanan, dan personil pendukung lainnya dalam sebuah kelas pelatihan media formal. Sebaliknya, membuat kebijakan yang mensosialisasikan prosedur atau tatacara ketika berhubungan dengan media secara tak terduga dan membaginya dengan seluruh staf Anda. Namun tentunya bila mereka dilatih secara khusus akan jauh lebih efektif.
Salah satu bagian yang paling penting dari perencanaan penanganan krisis adalah bagaimana pada saat krisis perusahaan berkomunikasi dengan tenaga kerjanya. Dalam konteks ini, perusahaan harus mengembangkan strategi untuk menyediakan kepada karyawan informasi-informasi yang up-to-date tentang musibah.
Karyawan harus dilihat sebagaimana keluarga. Karyawan yang tahu dari media mengenai sesuatu yang mempengaruhi organisasi, dapat disanakan dengan seorang anggota keluarga yang mendengar sebuah masalah personal dari orang luar.
Karyawan seyogyanya tidak dilihat hanya sebagai penerima komunikasi internal, mereka juga pengirim dan, secara umum, aktif dalam kegiatan komunikasi perusahaan. Disini karyawan memproses dan mencari informasi, menafsirkan dan menyebarkan informasi secara aktif. Mereka bisa menjadi sumber informasi bagi pihak di luar organisasi, menyebarkan informasi yang bersifat strategis, dan membangun jaringan.
Perilaku ini merupakan dasar dari kemampuan perusahaan untuk menghasilkan pengetahuan, reputasi dan sumber daya lainnya tak berwujud yang sangat penting guna membangun keunggulan kompetitif perusahaan. Untuk alasan ini mereka disebut sebagai tindakan komunikatif strategis. Atau, karyawan dapat juga membocorkan informasi sensitif, memfitnah perusahaan mereka atau tidak berbagi pengetahuan dengan rekan-rekan.
Sebuah perencanaan komunikasi krisis internal terdiri dari serangkaian pertanyaan yang agak tradisional yang mungkin Anda temukan di hampir setiap rencana komunikasi. Misalnya, apakah tuujuan atau hasil yang diinginkan dari komunikasi? Apa yang akan dikomunikasikan [Pesan]. 3. Siapa yang akan memulai berkomunikasi? [Pengirim]. 4. Kelompok karyawan (dan manajemen) akan diajak berkomunikasi [Penerima]. 5. Bagaimana dan/atau komunikasi berlangsung? [Saluran / tempat], serta 6. Kapan komunikasi berlangsung? [Timeline] (Schmidt, 2005, 2010).
Sebuah perusahaan harus berusaha memastikan bahwa karyawan mengetahui perkembangan dari perusahaan. Dengan demikian, bila karyawan mendapat pertanyaan dari tetangganya, kawan dan sahabatnya mampu memberikan informasi sesuai dengan yang diberikan perusahaannya.

Tiga Kiat Wartawan Mengorek Informasi Anda Saat Krisis


Bagi sebagian besar juru bicara perusahaan, menghadapi wartawan antagonis – bila salah dalam mensiasatinya – kadang-kadang memang merepotkan. Meskipun pada kenyataannya, menhadapi wartawan yang memiliki karakter demikian, pada dasarnya tidak lebih sulit dibandingkan dengan wartawan lain yang ramah. Anda hanya perlu beberapa wawasan tentang karakter mereka sehingga Anda siap untuk menemui mereka.
Dalam situasi krisis, berikut ini simak tiga trik yang digunakan wartawan untuk mendapatkan informasi yang diinginkan sehingga juru bicara mengatakan lebih dari yang mereka inginkan. Juga bagaimana memastikan Anda siap berurusan dengan mereka.
1. “Saya lagi dikejar deadline nih.” …
Wartawan memahami benar tentang pentingnya menjaga dan menunjukkan bahwa berita mereka harus imbang. Karena itu, agar cerita mereka seimbang, mereka berusaha mendapatkan informasi dari pihak yang memiliki sudut pandang yang berlawanan. Dalam situasi seperti ini apapun jawaban Anda pasti akan dikutip wartawan.
Untuk mendapatkan informasi dari Anda, mereka sering mengatakan dengan mengemukakan alasan dikejar deadline. Mereka juga akan mengatakan bahwa mereka memiliki sejumlah iformasi dan butuh konfirmasi dari Anda.
Karena itu, wartawan akan memanfaatkan kelengahan Anda dengan menanyakan sesuatu sambil mengharapkan Anda mengatakan sesuatu yang bisa makin mempertajam cerita mereka. dalam situasi seperti ini, mengatakan ‘no comment’ merupakan suatu tindakan yang tidak disarankan. Ini karena akan menimbulkan persepsi pada mereka sepertinya Anda mencoba untuk menutupi sesuatu pula.
Namun demikain, sebagai juru bicara perusahaan, Anda jangan sampai luluh oleh pendekatan ini. Katakan pada mereka bahwa Anda senang berbagi informasi dengan mereka, cuma waktunya yang belum tepat. Katakanlah bahwa Anda saat itu masih mengumpulkan dan memverifikasi informasi tentang apa yang sebenarnya terjadi. Katakan pada mereka bahwa Anda akan menghubungi mereka bila mendapatkan informasi yang akurat. Gunakan selang waktu itu untuk membangun pesan kunci Anda, mencari sesuatu yang bisa membantu wartawan tadi untuk menyusun dan membuat cerita terbaru. Gunakan pula waktu itu untuk berpikir dan mengantisipasi beberapa pertanyaan sulit yang mungkin diminta watawan pada Anda.
2. Beberapa Pertanyaan dalam Satu Kesempatan
Taktik lain untuk membuat Anda lengah dan membuat Anda berbagi informasi yang tidak Anda siapkan adalah menanyakan beberapa pertanyaan sekaligus. Hal ini bisa sangat membingungkan, karena pada saat yang bersamaan Anda berjuang untuk menentukan dan memilih respon terbaik terhadap berbagai pertanyaan. Jangan mengambil umpan tersebut. Dengarkan dan simak setiap pertanyaan yang diajukan dan pilih salah satu yang membuat Anda merasa paling nyaman. Jika wartawan benar-benar ingin mendapatkan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan lainnya, mereka langsung bertanya lagi. Namun ingat bahwa Anda tidak harus menjawab setiap pertanyaan yang mereka ajukan.
Jika seorang wartawan bertanya tentang sesuatu yang Anda tidak ingin menjawabnya, katakan padanya dengan sopan bahwa Anda merasa tidak nyaman menjawab pertanyaan. Bangun jembatan untuk sesuatu yang Anda ingin katakan. Misalnya tanyakan kepada bila pada kondisi yang sama apa yang mereka lakukan, dan katakanlah bahwa hal itu bukan kewenangan Anda untuk mengatakannya, atau masih dalam proses verifikasi dan sebagainya.
3. Dead Air
Dalam suatu wawancara misalnya, seringkali wartawan menggunakan trik simpati terhadap Anda. Misalnya ketika Anda menghadap masalah tuntutan pekerja, mungkin saja ada orang mengatakan begini, “Jika Anda seperti saya, sebagai tenaga kerja cuti hamil hampir sama tidak nyamannya dengan Anda. Ini karena pekerjaan mereka bisa jadi saya yang melakukan.” Tapi jangan tertipu; ini hanya trik lain yang digunakan beberapa wartawan untuk membuat Anda untuk berbagi lebih banyak informasi dari yang direncanakan dengan mengisi kekosongan percakapan.
Trik lainnya, beberapa wartawan mungkin seakan hanya akan mereview daftar pertanyaan yang ingin mereka tanyakan. Akan tetapi bagaimanapun, jangan terlalu banyak berbicara tidak peduli seberapa tergoda Anda. Berikan jawaban resmi dan tunggu mereka keluar. Jika Anda harus mengatakan sesuatu, cobalah dengan sesuatu seperti “Jika Anda telah mendapatkan semua informasi yang Anda inginkan, mohon maaf saya meninggalkan Anda karena saya ditunggu rapat.”…

Bersaing Cerdik di Pasar yang Sesak


Pasar kini kian sesak. Dalam pasar yang sesak tersebut, adakah peluang untuk meningkatkan penjualan dan market share? Ada. Bagaimana caranya?
Sungguh berbeda bila Anda mendirikan media cetak, TV atau radio lima tahun lalu dengan sekarang. Lima tahun lalu, pesaing Anda bisa dihitung dengan jari. Sekarang, dengan jari sekeluarga dan tetangga Anda pun tidak akan mampu menghitungnya. Kini ratusan media cetak baru bermunculan. Bahkan stasiun TV yang membutuhkan modal miliaran pun tumbuh cepat. Bila sebelumnya cuma lima, kini setidaknya ada 10 stasiun TV, plus TV-TV lokal yang bertebaran dimana-mana.
Ini jelas membuat persaingan menjadi semakin ketat. Lihat saja apa yang dilakukan stasiun-stasiun TV saat ini untuk menjaring penonton. Ada yang memasang iklan besar-besar di koran besar, ada pula yang melakukan roadshow ke kampus-kampus dan berbagai kota. Masing-masing media mencari peluang segmen yang bisa digarapnya. Berbagai strategi dan marketing tools diterapkan untuk memenangkan pasar. Susahnya, beragam diferensiasi yang diciptakan – karena kemajuan teknologi – umurnya tak panjang. Ini karena pesaing bisa dengan gampang menjiplaknya, bahkan menambahkan unsur-unsur positif sehingga lebih baik dari pendahulunya.
Tidak hanya di bisnis media. Di berbagai kategori seperti consumer goods gambarannya juga sama. Produk sampo misalnya, termasuk pasar crowded. Pasar yang kondisinya disebut banyak orang sebagai hypercompetition ditandai dengan banyaknya perusahaan yang masuk, tinginya kecepatan masuknya merek atau produk baru, makin pendeknya “usia” produk atau merek baru, beberapa pemain memusatkan pada ceruk, yang lainnya menggabung atau pengambil-alihan pasar dari pangsa pasar dari yang ditinggalkan, dan terjadi penurunan permintaan dan kapasitas secara perlahan-lahan. Dengan kata lain pasar hampir mencapai puncak potensinya.
Karakteristik pasar yang jenuh ini adalah persaingan yang gencar, penekanan pada biaya dan pelayanan, pengurangan arus produk baru, persaingan internasional, peningkatan kekuatan dalam saluran organisasi yang menghubungkan pabrik dan pemakai akhir. Konsumen dalam pasar yang jenuh sudah berpengalaman dan mereka lebih menuntut. Mereka mengenal dengan baik merek pesaing dan biasanya menampilkan merek-merek preferensi untuk merek-merek khusus yang akan mereka beli. Sehingga pada umumnya, preferensi konsumen dalam lingkungan pasar seperti ini cenderung kurang stabil.
Bagi perusahaan-perusahaan bermodal besar, mengakuisisi konsumen bukanlah suatu hal yang dihindari. Sebab diyakini bahwa ada segmen konsumen yang meski tidak mungkin pindah ke merek lain, namun mereka rentan terhadap bujukan. Jumlah mereka, terutama untuk produk konsumsi, sangatlah besar. Sebuah survei menunjukkan bahwa besaran mereka mencapai 50-60% dari konsumen yang mengkonsumsi merek produk tertentu.
Untuk mengakusisi mereka memang butuh upaya termasuk biaya yang cukup besar. Antara lain dengan iklan dan promosi lainnya. Memang untuk iklan dan promosi tidak tergantung pada besaran biaya yang dikeluarkan. Namun, ada gambaran umum bahwa dalam pasar yang hypercompetition, banyaknya produk atau merek serta kecepatan munculnya produk baru yang diiklankan, membuat merek sulit menancap di benak konsumen. 
Konsumen juga kesulitan untuk mengevaluasi klaim yang dnyatakan oleh suatu produk atau merek baru. Apalagi jika produk-produk tersebut hampir semuanya inovatif. Hanya iklan yang benar-benar kreatif yang bisa membuat posisi suatu merek di benak konsumen menjadi istimewa.
Menurut W. Chain Kim – dari Boston Consulting Group – untuk menumbuhkan pasar, dalam era ekonomi yang berbasis pengetahuan belakangan ini, strategi pemasaran harus memfokuskan diri pada pasar yang sudah ada (termasuk meningkatkan loyalitas) atau menciptakan sesuatu yang baru, tidak menggoyang pesaing secara langsung. Salah satu caranya adalah dengan meningkatkan penggunaan. Meningkatkan pemakaian (usage).
Misalnya melalui peningkatan frekuensi penggunaan. Itulah yang dilakukan Yakult, Kratingdaeang, Kuku Bima dan sebagainya. Iklan-iklan mereka kini berlomba mengiklankan sebagai produk yang aman bila dikonsumsi lebih dari satu dalam sehari. Blue Band kini tidak hanya diporomiskan buat olesan roti, tapi juga bis adimanfaatkan untuk menggoreng dan sebagainya.

Ada yang Tak Tahu Kalau Merek Mereka Dirasani Konsumen


Pada 15 Desember 2011 silam, saya mengupdate status Facebook dan tweep saya dengan mengatakan “‎Otak-otak bandeng, sambel Bu Rudy.. Kakak ganteng ke Jakarta kembali,” kata Alaric, anak bungsuku..” Tak ada mention ke akun Twitternya Bu Rudi. Namun, beberapa menit kemudian di Twitter saya muncul pesan “@BuRudy: @edhy_aruman jangan lupa.. ta enteni..(saya tunggu, red) “ Yang terjadi di akun saya itu menunjukkan bahwa Bu Rudi – yang akun Twitternya memiliki 1039 – monitor percakapan yang muncul di Twitter dan segera meresponnya.
Selama bertahun-tahun, layanan pelanggan telah sesuatu yang paradoks dalam organisasi. Sejatinya, kata layanan pelanggan sendiri mengilhami sebuah dedikasi untuk membantu orang. Sementara layanan pelanggan sudah menjadi tekad profesional layanan pelanggan di seluruh dunia, tapi di sisi lain layanan pelanggan sebagai item baris dalam akuntansi bisnis telah sering ditempatkan dalam kolom outsourcing tangan organisasi, kualifikasinya di bawah rata-rata. Lihat saja, siapa yang menjadi petugas kebersihan dalam suatu kantor, siapa yang menjadi petugas layan antar, siapa yang bertugas melayani calon pembeli saat mengunjungi pameran, dan sebagainya.
Fenomena lainnya adalah pelayanan dilakukan sendiri dan tanggung jawab seakan di tangan pelanggan secara langsung melalui konsep self-service atau otomatis teknologi. Lihat layanan ticketing di jalamn tol, parkir (kalau Anda misalnya ke Mal Taman Anggrek, Jakarta, perhatikan apakah ada petugas yang menjadi tempat Anda bertanya bila Anda kelupaan lokasi parker atau arah lokasi parker), minimarket dan sebagainya, Tujuan dari semua itu adalah meningkatkan profitabilitas melalui upaya menekan biaya.
Kini di era media sosial, paradigma itu sulit bisa diterima. Kini lahir segmen pelanggan baru yang disebut dengan pelanggan social (social customer). Sejatinya, segmen pelanggan baru ini bukan dampak langsung dari media social, namun karena perubahan karakter dari pelanggan itu sendiri yang mengubah lansekap bisnis. Sebab, seperti kita ketahui, media social sejatinya dibangun untuk interaksi social, untuk keakraban – khususya melalui percakapan. Namun, karena melihat potensi dan pertumbuhannya yang spektakular, konsumen dan para pebisnis meanfaatkannya untuk aktivitas perusahaan, terutama pemasaran.
Ini sekaligus menandai bahwa era pelanggan pasif telah lewat. Saat ini pelanggan social memiliki banyak amunisi berupa kata-kata dan gambar untuk dikomunikasikan ke orang lain. Pelanggan social yang umumnya hyper-connected, kreatif dan kolaboratif, selalu terhubung dengan lingkaran social dan professional melalui telepon, sms, Facebook, Twitter, blog dan forum.
Para pelanggan sosial ini kritis terhadap iklan atau komunikasi yang dibangun oleh merek, lebih bisa dipengaruhi oleh teman, keluarga atau lingkaran social mereka ketimbang oleh perusahaan atau merek. Mereka ingin dan akan berusaha keras memastikan suaranya bahwa suaranya didengar perusahaan atau merek. Yang mereka inginkan adalah perusahaan atau merek menyesuaikan produk-produknya sebagaimana miliknya. Menurut penelitian InboxQ, pada Mei 2011, konsumen lebih suka menggunakan Twitter untuk menanyakan sesuatu kepada suatu merek dari pada menggunakan telepon misalnya. Mereka juga menggunakan media itu untuk mengkritik atau mengeluhkan baik layanan maupun produk merek.
Seperti diketahui, para pengguna Facebook atau Twitter bukan saja perorangan. Banyak perusahaan atau merek yang memanfaatkan Facebook atau Twitter. Mereka ingin berkomuniasi dengan para pelanggannya atau prospek. Realitasnya, yang terjadi adalah kebanyakan komunikasi satu arah. Oktober 2011 lalu, Socialbakers merilis hasil penelitian mereka tentang interaksi pelanggan di Facebook. Mereka menemukan, 95 persen dari jumlah postingan di wall Facebook merek, tidak dijawab.
Simak pengalaman Anda, pernahkah Anda mendapatkan respon kurang dari 30 menit ketika Anda mengeluhkan sesuatu tentang merek melalui Twitter atau Facebook atau media sosial lainnya? Jangankan yang melalui media sosial, yang dikirim ke alamat email yang disediakan saja jarang mendapat respon kurang dari 30 menit misalnya. Apa jadinya bila itu terjadi? Bisa diasumsikan, ketika postingan itu tidak dijawab, akan meninggalkan perasaan negatif pada mereka yang memposting pesan tersebut. Bila mereka memiliki pengalaman negatif, kecenderungannya adalah mereka akan menyebar luaskan perasaannya atas pengalamannya itu.
Selama ini media social sering dianggap hanya sebagai saluran komunikasi. Padahal, makna sebenarnya dari social media adalah membuat sesuatu menjadi lebih social. Sepintas, jejaring sosial hanyalah platform bagi seseorang untuk berhubungan dengan teman, keluarga dan teman sebayanya. Bisnis sendiri tidak secara langsung mendapatkan manfaat dari suatu koneksi social tersebut. Akan tetapi mereka bisa mendapatkan keuntungan setelah mereka menyadari bahwa ketika seseorang mengklik “like” di akun Facebook atau mem- “follow” akun Twitter milik sebuah merek, pada dasarnya bukanlah sekadar komunikasi pemasaran.
Setidaknya ini bisa dibuktikan ketika Juni 2011 silam, ExactTarget mempublikasikan sebuah studi pada pengguna Facebook. Hasilnya, menunjukkan perbedaan antara bagaimana merek dan konsumen menafsirkan suatu kesukaan (liking). Sebagai contoh, ketika Anda mendengar kata “fans”, konotasinya adalah kesetiaan, advokasi, dan passion yang ada di pikiran. Tapi, bagi banyak konsumen, mengklik “Likes” bukanlah suatu kegiatan biasa melainkan suatu refleksi dari suatu bentuk dukungan. Dalam beberapa kasus, gesture ini hanyalah langkah untuk mengambil keuntungan dari sebuah kontes, penawaran atau promosi.
Menurut ExactTarget, hanya 42% dari pengguna Facebook aktif melihat orang menyatakan atau mengklik “Like” sebagai pernyataan kesetiaan atau dukungan mereka. Di sisi lain , 33% tidak setuju dengan interpretasi yang menyamakan “Like” dengan fandom. Sedangkan 25% lainnya ragu-ragu atau tidak cukup yakin dengan apa yang ada dalam pikirannya. Fandom adalah sebuah istilah yang digunakan untuk penggemar yang mengabdikan bagian dari kehidupan mereka untuk mengikuti atau mengagumi orang tertentu, kelompok, atau tim.
Perusahaan memanfaatkan Twitter dan Facebook untuk membangun hubungan baik dengan konsumen mereka. Ketika seseorang memilih untuk memfollow di Twitter atau memilih fans di Facebook, mereka melakukan itu dengan asumsi bahwa dari waktu ke waktu, mereka akan menjadi bagian dari atau mendapatkan pengalaman berharga atau sesuatu yang berharga lainnya, misalnya mendapat keistimewaan dalam pembelian (diskon) dan sebagainya. Setidaknya, mereka merasa ada saluran khusus untuk koplain misalnya. Harapan itu semakin meningkat setiap hari. Setidaknya ketika dia ingin berinteraksi — termasuk komplain atau menanyakan sesuatu misalnya — mendapat respon yang cepat.
Studi lain yang dilakukan menemukan bahwa mayoritas perusahaan juga merespon keluhan atau pertanyaan tersebut. Hanya 29% perusahaan yang memiliki akun di Twitter yang tidak atau jarang meresponnya, sementara hanya 17% perusahaan yang memiliki akun di Facebook melakukan hal yang sama.
Seperti diketahui, pada dasarnya setiap komunikasi yang dilakukan perusahaan, merek, teman atau bahkan pesaing dengan public, menciptakan harapan. Semakin sering berkomunikasi atau menyampaikan pesan melalui status facebook atau Twitter misalnya, pada dasarnya membangun harapan. Harapan itu makin terbangun ketika sebuah merek atau perusahaan memiliki jumlah follower atau fans yang tinggi karena tidak tertutup kemungkinan pesan yang disampaikan merek atau perusahaan tersebut diteruskan ke mereka yang bukan follower atau fans merek tersebut. Jika harapan tersebut terakumulasi terlalu tinggi, kemungkinan besar konsumen kecewa. Ketika mereka kecewa, mereka tidak akan diam tapi meneruskannya ke orang lain.
Dengan demikian, tahun 2012 ini diskusi tentang media social bukan lagi perdebatan tentang usaha mendapatkan atau memperbanyak fans di Facebook atau follower di Twitter, melainkan bagaimana caranya menemukan cara-cara yang kreatif untuk mempertahankan atau memantain mereka. Juga tak lagi memikirkan tweets yang disampaikan kepada mereka. Yang harus dipikirkan adalah “Bagaimana merek menggunakan Twitter untuk membangun interaksi – layanan pelangan – yang positif secara real time?”
Survei yang dilakukan Market Tools – seperti ditulis eMarketer.com (10/11/2011) – menunjukkan masih terdapat perusahaan yang tidak menyadari bahwa produk atau layanan mereka dibicarakan di media sosial. Grafik di bawah memperlihatkan 22% dari responden yang tidak tahu kalau ada konsumen mereka yang komplain di media sosial. 34% dari mereka mengakui memang ada komplain di media sosial, sedangkan 44% sisanya percaya bahwa produk atau layanan mereka tidak dikomplain di media sosial.
Dari perspektif layanan pelanggan — menurut penelitian dari Cone, Inc — ketika datang ke jaringan media sosial, 46 persen dari pelanggan ingin mendapatkan pemecahan masalah dan hampir 40 persen ingin memberi pengecer umpan balik Selain itu, sekitar empat dari lima pelanggan mencari deal-deal khusus.
Ini mengimplikasikan bahwa selain – bila tetap ingin memperbanyak follower atau fans – perusahaan atau merek harus melakukan pemantauan atas pembicaraan yang berlangsung di dua akun social yang cukup dominan tersebut. Dengan media sosial, perusahaan bisa memenangi prospek, pelanggan, dan penggemar mereka melalui interaksi di setiap platform. Sebagai titik interasi perusahaan, layanan pelanggan sangat penting bagi sebuah pemasaran media sosial.
Zappos salah satu contoh yang mempraktekkan itu. Zappos adalah sebuah bisnes e-commerce dengan penjualan US$ 1 miliar yang tahun lalu dibeli Amazon. Zappos terkenal dengan layanan pelanggan yang sangat manusiawi. Setiap pegawai Zappos mendedikasikan dirinya pada layanan pelanggan. Pelanggan merasa sangat nyaman karena selalu bisa bicara dengan kru Zappos, dan bukan dengan mesin.
Saat the Social Media for Customer Care Summit di New York, beberapa tahun lalu, mencuat tiga pertanyaan besar dalam pemanfaatan media social untuk social care (layanan sosial) secara efektif. Pertama, bagaimana mengintegrasikan layanan pelanggan dengan fungsi marketing lainnya secara lebih baik (integration).
Kedua, bagaimana sebuah orgnaisasi bisa mengambil upaya dari satu atau dua organisasi lainnya untuk memperbaiki kesalahan yang pernah dilakukan dalam konteks pemanfaatan media social untuk layanan pelanggan (scalling). Ketiga, bagaimana media sosial digunakan untuk mengurangi posting negatif atau krisis yang dialami suatu merek (ciris communication). lBagaimana menurut Anda?