Rabu, 26 Agustus 2015

Menguak Rahasia Pikiran Bawah Sadar Konsumen


Sebagai seorang profesionl di bidang pemasaran, David Meerman Scott – eksekutif pemasaran yang kemudian menjadi penulis buku laris versi BusinessWeek, The New Rules of Marketing & PR — membuka dirinya sendiri. Menurut Scott, sepanjang karirnya dia selalu berurusan dengan diskusi – dalam konteks produk yang dipasarkannya — tentang bagaimana agar bisa masuk ke dalam kepala konsumen.
Untuk maksud tersebut, dia menggunakan berbagai macam instrumen yang banyak dikenal oleh para pemasar berbagai generasi. Dia melakukan penelitian tentang pembeli dengan mewawancarai mereka. Dia juga memanfaatkan sumber-sumber data sekunder seperti menjaring pendapat analis dan studi-studi lainnya. Berbekal informasi tersebut, dia memberikan arahan kepada tim-nya.Yang di departemen periklanan misalnya, diberi arahan bagaimana membuat iklan, situs web, atau stand pameran yang baik. Hasilnya, sebelumnya diluncurkan ke publik, semua itu diuji melalui focus group discussion atau alat pengujian lainnya.
Namun belakangan dia menyadari bahwa bahwa informasi yang diberikan itu minim. “Sialan, saya pikir saya melakukannya dengan benar – sampai saya membaca buku The buying brain. Di halaman-halaman buku ini, saya menyadari bahwa selama bertahun-tahun saya telah difokuskan hanya pada bagian kecil dari otak konsumen produk saya,” kata Scott yang juga dikenal sebagai ahli strategi kepemimpinan pemikiran on-line yang karyanya banyak mendapat penghargaan. Program pemasaran yang dia kembangkan berperan besar dalam memberikan kontribusi pada pencapaian penjualan produk dan jasa senilai lebih dari satu juta dolar di seluruh dunia.
.
Seperti yang juga terjadi pada sebagian besar pemasar, banyak pemasar strategik – terasuk Scott – yang terobsesi untuk mengetahui lebih banyak tentang apa yang dilihat, disentuh, dan didengar oleh konsumen. Mereka biasanya menggali informasi tersebut melalui serangkaian riset yang menggunakan metode konvensional, yakni survey. Mereka mengajukan pertanyaan yang dirancang kepada konsumen untuk menyelidiki pikiran sadarnya.
Pertanyaan yang sering diajukan melalui survey tersebut seperti “Apakah Anda suka iklan ini?”, dan “Ketika saya menyebutkan merek ini, hal apa yang Anda pikirkan?” atau “Apakah Anda lebih suka yang berwarna merah atau hijau untuk tombol itu?” Jawaban-jawaban yang diberikan oleh konsumen atas pertanyaan-pertanyaan itu lebih menggambarkan apa yang ada di pikiran sadar mereka.
Karena itu, pertanyaan-pertanyaan itu menjadi kuno manakala pemasar mengetahui bahwa sejatinya ada potensi untuk menggali informasi yang lebih bermanfaat daripada sekadar menggali informasi tentang kesadaran mereka. Kenapa? “Dalam buku yang luar biasa ini, Dr AK Pradeep menunjukkan kepada kita bahwa sekitar 95 persen dari keputusan pembeli yang dibuat oleh pikiran bawah sadar,” kata Scott.
Buku The buying brain: secrets for selling to the subconscious mind yang ditulis Pradeep ini bahasannya fokus pada bagaimana dan mengapa otak konsumen mempengaruhi keputusan membeli atau tidak yang diambil oleh konsumen. Pelajaran mendasar yang akan diperoleh dengan membaca buku ini adalah bahwa otak manusia banyak memproses input sensorik bawah sadar mereka. Hal ini berlawanan dengan intuisi karena kita tidak dapat berpikir tentang bagaimana kita berpikir ketika kita secara tidak sadar memikirkan sesuatu. Dengan kata lain, sebagian besar kerja otak yang kita lakukan sepanjang siang dan malam hari terjadi di bawah ambang kesadaran kita.
Bagaimana cara kita mengenali pikiran di bawah sadar itu? Pradeep menggunakan konsep neuromarketing sebagai dasarnya. Neuromarketing adalah ilmu yang mempelajari reaksi sinyal otak terhadap suatu produk yang kemudian digunakan untuk kebutuhan strategi marketing. Pradeep menerapkan teknik ini dengan mengunakan dua pendekatan kunci, takni penggunaan teknik electroencephalography, teknik pemindai otak melalui fMRI (functional Magnetic Resonance Imaging), serta Biometrics
Dalam dunia kedokteran, EEG dikenal sebagai suatu tindakan medis berupa penempelan electrode pada permukaan kulit kepala untuk menangkap aktifitas listrik di otak.EEG berguna untuk menyokong diagnosa epilepsi, maupun non epilepsi seperti gangguan tidur, dan sebagainya. Sementara itu itu, fMRI adalah alat pemindai otak yang dapat memprediksi apa yang akan dilakukan seseorang. Ini berarti informasi yang dihasilkan alat pemindai lebih maju daripada dirinya sendiri, karena informasi yang diperoleh berupa gambaran apa yang ingin dilakukan oleh seseorang.
Alat ini mungkin akan menjadi jalan yang ampuh bagi pengiklan yang ingin memotivasi konsumen. Ini karena alat tersebut mampu memprediksi perilaku yang akan dilakukan oleh konsumen. Informasi ini makin penting karena, seperti yang dikatakan oleh Emily Falk dan rekan-rekannya di Universitas California, Los Angeles, dalam Journal of Neuroscience, banyak orang memutuskan untuk melakukan sesuatu, tetapi kemudian tidak melakukannya.
Perubahan tiba-tiba itu bisa karena selama berlangsung proses mengakses informasi yang tersimpan dan menerjemahkannya menjadi respon fisik, bisa jadi menyebabkan otak untuk mengubah respon aslinya. Inilah yang membuat seseorang menunjukkan tindakan yang berbeda dengan apa yang dikatakan atau dipikirkannya.
Nah, untuk mengetahui anomali ini, Pradeep menggunakan teknik biometrics. Ini adalah istilah keseluruhan yang merupakan pengukuran respon fisiologis dalam tubuh – tidak secara langsung di dalam otak – sebagai akibat dari rangsangan eksternal atau yang kita alami dengan indra kita. Contoh tindakan biometrik termasuk jantung dan pernapasan,
gerakan mata, berkedip, respon otot kulit galvanik (GSR), gerakan otot wajah, dan gerakan tubuh.
Dengan kata lain, biometrik ini merupakan indikator indikator spontan atau tindakan yang tidak melalui proses kognisi. Seperti diketahui, dalam teori komunikasi ada asumsi bahwa tindakan seseorang merupakan refleksi dari apa yang ada di dalam pikirannya. Dalam konteks biometrics hal tersebut tidak berlaku.
Salah satu pertanyaan yang sering diajukan seputar riset adalah ukuran sampel. Metodologi penelitian tradisional seperti survey membutuhkan ukuran sampel yang cukup besar untuk mendekati validitas statistik. Namun dalamn neuroscience ukuran sample bukanlah masalah besar. Karena otak manusia begitu sangat mirip dan menyeluruh maka penelitian neuromarketing hanya membutuhkan sekitar 10 persen dari ukuran sample yang diperlukan oleh survei konvensional.
Menurut Pradeep, tidak peduli seberapa besar ukuran sampelnya, hasil penelitian konvensional juga rentan terhadap fakta neurologis dasar. Misalnya, apakah otak kita benar-benar merasakan dan menyadari adanya perbedaan antara apa yang kita katakan, kita dirasakan dan ingat ketika kita bertanya.
Karena teknik yang digunakan itu, Scott menilai bahwa judul buku ini yang menggunakan kata”secret” tidaklah berlebihan. Dari pengalaman membaca buku ini, Scott berhasil membuka misteri pemasaran yang disajikan Pradeep di hampir setiap bab bukunya. Misalnya, tentang perbedaan antara otak pria dan wanita yang bisa jadi sangat bermanfaat bagi pemasar. Pembaca juga bisa mengetahui bahwa ternyata otak berubah sejalan dengan perkembangan usia, sehingga pemasar bisa menyusun strategi pemasaran berdasarkan kelompok umur.
Perempuan, terutama ibu-ibu, umumnya yang sangat terampil keterampilan untuk berempati, menonton orang lain dan mengetahui apa yang mereka rasakan, bahkan seringkali apa yang mereka butuhkan. Otak perempuan ibarat kabel melilit yang selalu berusaha menemukan komunitas dan menggunakan kemampuan empatinya untuk terus menemukan komunitasnya itu. Bagaimana pemasar menghadapi situasi seperti ini, ketika menyajikan pesan, packaging, produk, atau atmosfer toko kepada audiens yang sebagian besar perempuan, cobalah pemasar terlibat dalam pikiran empatinya pikiran. Karena perempuan sangat menikmati kebersamaan, maka masuklah ke dalam kelompok perempuan tersebut.
Proses interaksi yang berlangsung secara sadar dan bawah sadar dalam otak manusia menyajikan tantangan mendasar bagi orang-orang yang terlibat dalam pengembangan produk dan mendapatkan orang lain untuk membeli serta mencobanya. Pemasar dan pengembang produk sudah menduga ini selama bertahun-tahun. Namun, jika orang tidak memiliki akses ke sumber dari keputusan mereka dan perilaku (otak, red), maka mereka tidak dapat memberitahu kita mengapa mereka melakukan apa yang mereka lakukan.
Jadi jika kita hanya mendengarkan laporan yang mereka artikulasikan — seperti yag dihasilkan penelitian survey – tentang apa yang mereka suka dan tidak suka, kita mungkin tersesat. Kesalahan inilah yang membuat sekitar 80 persen produk baru gagal di pasar. Disini saya setuju bahwa untuk meluncurkan produk baru dibutuhkan pemahaman mendalam tentang calon konsumen. Disinilah letak pentingnya buku ini.

Landscape Pemasaran Pendidikan Tinggi Juga Berubah


Dalam ekonomi yang dugerakkan oleh inovasi dan pengetahuan, di pasar -- yang melibatkan perusahaan harus bersaing ketat dan pembaruan terus-menerus -- tantangan yang dihadapi pengelola lembaga pendidikan tinggi juga berat. Bagaimana menjawab tantangan itu?
Tahun lalu, dalam acara sharing session Indonesia Best Graduate School of Communications & Management, salah seorang pembicara yang juga seorang ekskutif huan resources sebuah perusahaan besar mengatakan bahwa dalam rekrutmen karyawan nilai (IPK – indeks prestasi kumulatif) bukan lagi menjadi kriteria utama.
Kenapa? Saat ini, katanya, rata-rata IPK pelamar tinggi-tinggi, di atas tiga. Lulusan perguruan tinggi sekarang pintar-pintar sehingga sulit bagi perusahaan untuk menggunakan IPK sebagai kriteria utama. Karena itu, kriteria pertama dalam rekrutmen karyawan sekarang diubah, yakni “Apa yang telah dibuat atau diciptakan pelamar semasa dia mahasiswa.” Dengan demikian, katanya, perusahaan bis amenilai apakah pelamar tersebut kreatif atau tidak.
Dalam ekonomi didorong oleh inovasi dan pengetahuan, di pasar yang melibatkan perusahaan harus menghadapi persaingan yang ketat dan pembaruan terus-menerus, dalam situasi peluang bisnis yang luar biasa tetapi berisiko, dalam masyarakat yang kompleks, politik, ilmu pengetahuan, teknologi, dan tantangan lingkungan, berbagai tempat kerja dan masyarakat yang bergantung pada hubungan kolaboratif dan jaringan sosial — kecerdikan, kelincahan dan keterampilan masyarakat sangat penting dalam membangun dan meningkatkan daya saing perusahaan serta negara Indonesia.
Disini pentingnya peran perguruan tinggi. Persoalannya, dalam satu dekade terakhir, perguruan tinggi di Indonesia jumlahnya – termasuk yang bekerja sama dengan perguruan tinggi asing — hampir naik dua kali lipat dari sebelumnya. Perusahaan-perusahaan besar yang selama ini belum melirik pendidikan kini masuk ke bidang pendidikan. Ada tanri Abeng University, Agung Podomoro, Sampoerna Foundation dan sebagainya. Tidak hanya dalam hal jumlah, besarannya – dalam arti bidang studi yang ditawarkan dan kursi yang disediakan untuk calon mahasiswa — juga berlipat.
Di sisi lain, terdapat banyak perubahan di dunia pendidikan tinggi Indonesia. Mulai dari calon mahasiswa, mahasiswa, gaya belajar dan tuntutan mereka berubah. Pada saat yang sama, lembaga pendidikan tinggi dituntut meningkatkan keterlibatan yang lebih luas baik secara lokal, regional, nasional bahkan global. Dengan kata lain, pendidikan tinggi perlu mempersiapkan mahasiswa menghadapi tantangan di masa mendatang secara lebih global.
Pendidikan tinggi menghadapi sejumlah tantangan untuk meningkatkan desain kurikulum, meretensi mahasiswa, teknologi baru, kualitas belajar dan mengajar, partisipasi, kualitas penelitian, pendanaan dan kebutuhan untuk meningkatkan tata kelola dan manajemen sebagai tantangan yang paling penting. Untuk memberikan pelayanan yang terbaik kepada mahasiswa baru perguruan tinggi perlu mengubah infrastruktur dan strukturnya.
Di tengah-tengah perubahan yang cepat dewasa ini, lembaga pendidikan tinggi ditantang untuk melakukan perubahan yang cepat pula dalam menanggapi transformasi sosial, ekonomi, teknologi, dan politik. Karena itu, untuk menghadapi tantangan tersebut, lembaga pendidikan tinggi harus mampu mengidentifikasi tantangan-tantangan yang muncul. Mengatasi tantangan merupakan sesuatu yang sangat penting, tidak hanya bagi masa depan lembaga tetapi tapi juga untuk dunia pendidikan pada umumnya.
Ini karena keberlangsungan lembaga pendidikan tinggi sangat bergantung pada seberapa besar lembaga tersebut berhasil merekrut calon mahasiswa, juga donatur dari perusahaan. Untuk menarik calon mahasiswa, pengelola pendidikan tinggi sadar bahwa mereka harus menemukan atribut unik yang membuat lembaga mereka memeiliki sesuatu yang khas. Persoalannya, tak banyak yang bisa mereka lakukan sehingga lembaga mereka terperangkap dalam kategori yang sama, seperti berbasis riset, seni, dan sebagainya yang seringkali terdengar sangat mirip.
Secara tradisional, di sebagian besar pendidikan tinggi ada kecenderungan untuk menyamakan pemasaran dengan iklan. Ini setidaknya dapat dilihat dari besaran anggaran iklan yang mereka keluarkan untuk membangun awareness lembaga mereka. Pesaoalnnya, iklan-iklan tersebut juga banyak yang cenderung generik, tak berhasil mengangkat keunikan dari lembaga.
Banyak penelitian yang dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan calon mahasiswa dalam memilih pendidikan tinggi. Faktor penarik berhubungan dengan faktor yang terkait dengan manfaat atau keuntungan yang ditawarkan oleh perguruan tinggi seperti biaya, reputasi, nilai-nilai, fasilitas dan lain-lain. Selain itu, yang juga penting adalah kontribusi lembaga pendidikan tinggi tersebut di bidang sosial.
Saya yakin, masing-masing lembaga pendidikan tinggi memiliki segudang prestasi akademik maupun sosial. Yang jadi persoalan adalah apakah semua itu dikomunikasikan dengan baik? Ada daya tarik tersendiri bila IPB, UI, ITB dan perguruan negeri papan atas mengundang wartawan. Betapa tidak, mereka memiliki kredibilitas, brand yang kuat, penelitian kelas dunia, dan professor-profesor yang hebat. Pertanyaannya, apakah mereka pernah melakukan itu?
Dalam membangun merek, iklan penting namun jangan dilupakan peran public relations. Lembaga pendidikan tinggi mmbutuhkan liputan pers dan hubungan dengan media, meski sifat hubungan tersebut kini berubah dan konten yang mereka bangun bergeser. Siaran pers tradisional tidak cukup lagi, dan tidak bisa lagi dijadikan sebagai penopang. Disini dibtuhkan inovasi. Itu sulit tapi penting.
Hal kedua adalah memelihara dan meningkatkan kepuasan pemangku keprntingannya, terutama mahasiswa dan orang tua mahasiswa. Kepuasan adalah titik fokus dalam studi loyalitas pelanggan. Sejumlah studi tentang bisnis jasa menunjukkan efek positif dari kepuasan pada niat pembelian , arahan, perilaku pembelian kembali, retensi, lama hubungan, laba atas investasi, dan keuntungan.
Di sektor pendidikan tinggi, kepuasan mahasiswa dimaknai dengan berbagai cara. Salah satunya adalah oleh Elliott dan Healy (2001) yang mendefinisikannya sebagai sikap jangka pendek yang timbul dari evaluasi siswa. Sikap ini didasarkan pada pengalaman selama menempuh pendidikan di pergurun tinggi tersebut.
Dalam konteks marketing perguruan tinggi, seperti yang ditunjukkan oleh berbagai studi, kepuasan merupakan prediktor penting dari loyalitas mahasiswa. Kepuasan sangat terkait dengan hal-hal yang menguntungkan bagi perguruan tinggi bersangkutan seperti rekomendasi positif oleh mahasiswa (Mavondo, Tsarenko, dan Gabbott 2004), peningkatan pendapatan dan mengurangi biaya untuk lembaga pendidikan (Shah 2009), dan hubungan kontinuitas melalui siswa melakukan pendidikan lanjutan (Al-Alak 2006 , Helgesen dan Nesset 2007).
Beberapa studi telah menemukan bahwa kepuasan mahasiswa menjelaskan sebagian besar dari kesediaan siswa untuk merekomendasikan lembaga (Al-Alak 2006; Athiyaman 1997; Marzo-Navarro, PedrajaIglesias, dan Rivera-Torres 2005). Manfaat loyalitas sekunder juga dapat mengikuti dari tingkat kepuasan yang tinggi seperti daya tarik mahasiswa baru, retensi siswa yang ada, perilaku sumbangan, dan keanggotaan alumni (Helgesen dan Nesset 2007).

Apa Hubungan Destinasi Wisata dan Makan?


Penelitian menunjukkan bahwa wisatawan menghabiskan hampir 40% dari anggaran mereka pada makanan saat bepergian (Boyne, Williams, & Hall, 2002). Ada juga yang mengatakan bahwa 50% dari pendapatan restoran ‘dihasilkan oleh wisatawan (Graziani, 2003). Karena itulah, salah besar bila kuliner diabaikan
Banyak negara mulai menyadari potensi kuliner bagi kesejahteraan masyarakat dan pengembangan destinasi wisata. Skotlandia dan Wales misalnya, memanfaatkan makanan sebagai sarana untuk membangun hubungan antara perusahaan dan masyarakat. Inisiatif kampanye pemasaran A Taste of Scotland menciptakan sebuah skema baru dalam hubungan antara perusahaan dan penduduk setempat. Disini perusahaan yang berpartisipasi setuju menyediakan hidangan ‘tradisional’ atau menggunakan produk yang dikenali dan bisa didapatkan di Skotlandia. (Hughes 1995: 114).
Hughes berpendapat bahwa skema Taste of Skotlandia berhasil membangun sebuah legenda makanan untuk Skotlandia. Legenda ini kemudian dapat digunakan sebagai alat pemasaran. Skema serupa juga dapat dijumpai di daerah lain.
Di Alto Minho, sebuah wilayah di Portugal, misalnya, badan pariwisata wilayah itu mencetak buku resep untuk memberikan pengunjung kesempatan untuk ‘membuat memori tentang makanan yang dinikmati di wilayah itu menjadi abadi. Edwards et al. (2000: 294) berpendapat bahwa kuliner merupakan elemen penting dari citra merek Alto Minho.
Ini menunjukkan bahwa ada hubungan simbiosis antara makanan dan industri pariwisata. Lebih penting lagi, makanan diakui sebagai alat promosi dan positioning destinasi yang efektif (Hjalager & Richards, 2002). Kenapa, makanan memiliki kekhasan suatu daerah yang memebdakan satu daerah dengan daerah lainnya. Demikian pula, dengan meningkatnya minat dalam masakan lokal, beberapa negara menetapkan fokus pada makanan sebagai produk wisata inti mereka. Sebagai contoh, Perancis, Italia, dan Thailand, popular dengan masakannya.
Pentingnya hubungan antara makanan dan pariwisata tidak dapat diabaikan. Setiap destinasi memiliki berbagai tingkat daya tarik tersendiri yang dapat menarik wisatawan dari berbagai negara (Au & Hukum, 2002). Selain makanan, otentisitas memang dapat menarik pengunjung ke tujuan. Di sisi lain, destinasi menggunakan makanan sebagai daya tarik utama.
Itu sebabnya, beberapa negara mengembangkan strategi pemasaran destinasinya dengan berfokus makanan. Karena itu, pnting bagi pemasar destinasi kuliner unuk mengetahui persepsi target konsumen tentang kuliner destinasi dan bagaimana mempengaruhi niat mereka untuk mengunjungi melalui strategi pemasaran yang efektif.
Frochot (2003) usul menggunakan citra makanan dimanfaatkan untuk menunjukkan aspek budaya suatu negara. Dengan demikian, destinasi dapat menggunakan makanan untuk mewakili “pengalaman budaya, status, identitas budaya, mengkomunikasikannya.”
Selanjutnya, Hobsbawm dan Ranger (1983) berpendapat bahwa masakan yang sangat dikenal karena rasa dan kualitas mereka dapat dikembangkan menjadi produk wisata. Misalnya, masakan Italia dan anggur telah mendorong industri pariwisata Italia (Hjalager & Corigliano, 2000). Jadi, Riley (2000), citra masakan nasional dan pariwisata dapat menciptakan identitas nasional.
Indonesia mengarah kesitu. Menteri Pariwisata Arief Yahya mengatakan Indonesia sedang menuju destinasi wisata kuliner terfavorit di dunia yang berdaya saing. Untuk itu, promosi ke luar negeri dan di dalam negeri terus dilakukan untuk meningkatkan rasa cinta dan minat masyarakat terhadap kuliner tradisional nusantara.
“Untuk menuju ke target itu, kami menyelenggarakan Pekan Wisata Kuliner Tradisional Nusantara (PWKTN) yang dilaksanakan dalam rangka Program 100 Hari (Quick Wins) Kabinet Kerja 2014 – 2019, pada 12 sampai 14 Desember 2014 di Plasa Barat Monumen Nasional (MONAS),” kata Menpar Arief Yahya saat membuka Pekan Wisata Kuliner Tradisional Nusantara 2014 di Jakarta, Jumat.
Ia mengatakan acara ini bertujuan mendorong Pemerintah Daerah bersama dengan stakeholder terkait untuk membangun Destinasi Wisata Kuliner Indonesia yang berdaya saing.
Selain itu juga menjadi upaya untuk meningkatkan rasa cinta dan minat masyarakat terhadap kuliner tradisional nusantara. “Kegiatan ini merupakan salah satu upaya untuk memperkenalkan makanan tradisional nusantara kepada masyarakat luas serta memperkenalkan potensi kekayaan kuliner provinsi di Indonesia,” katanya.
Menurut dia, kuliner Indonesia terbukti memiliki daya tarik yang besar, apalagi dengan dinobatkannya rendang sebagai salah satu makanan terlezat di dunia.
Hal ini membuktikan bahwa kuliner Indonesia disukai serta siap menjadi salah satu faktor penggerak ekonomi masyarakat, khususnya dalam hal bisnis skala kecil.
Ia mencatat pada 2013 sektor kuliner memberikan kontribusi nilai tambah bruto sebesar Rp208,6 triliun dengan rata-rata pertumbuhan sebesar 4,5 persen dari tahun 2012-2013.
Sektor kuliner juga menyerap tenaga kerja sebesar 3,7 juta orang dengan rata-rata pertumbuhan sebesar 0,26 persen.
Unit usaha yang tercipta dari sektor kuliner tercatat sebesar 3,0 juta dengan rata-rata pertumbuhan 0,9 persen. “Saat ini wisata kuliner bukan fenomena sesaat namun telah menjadi daya tarik dan tujuan utama berwisata ke suatu destinasi,” katanya.
Oleh karena itu wisata kuliner diyakini mampu menjadi unsur utama yang berfungsi sebagai perekat terhadap rangkaian berwisata, mengingat kepariwisataan merupakan sektor yang multi-atribut dan prospektif sebagai pintu gerbang sekaligus citra pariwisata Indonesia, tambah Arief Yahya.
Sebagai ajang promosi kuliner nusantara, acara PWKTN terdiri atas beberapa kegiatan, yakni Festival kuliner nusantara yang menampilkan makanan khas dari 34 provinsi di Indonesia dan Lomba Masak makanan tradisional Indonesia (bekerja sama dengan Djarum Foundation).
Selain itu ada Talkshow bertemakan pengembangan kuliner tradisional Indonesia yang diinisiasi oleh asosiasi dan komunitas kuliner seperti Asosiasi Kuliner Indonesia, Akademi Gastronomi Indonesia, Aku Cinta Masakan Indonesia, Omar Niode Foundation, dan Young Chef Club Indonesia.
Acara juga dirangkai dengan Demo Masak yang menampilkan Masterchef Junior Indonesia yang memasak makanan tradisional Indonesia.
“Diharapkan, acara ini dapat memberikan semangat masyarakat untuk semakin mencintai budaya Indonesia melalui makanan serta mampu mendorong pemerintah daerah untuk ikut aktif dalam mengembangkan potensi wisata kuliner daerahnya masing-masing,” katanya.

Jika Pasarnya Tak Ada, Maka Ciptakanlah Pasar


Ketika pendiri RedBull, Dietrich Mateschitz pertama kali terinspirasi oleh sesuatu yang manis, dan obat-obatan seperti obat kuat yang membantu merevitalisasi dia setelah perjalanan bisnis ke Thailand, konsep minuman berenergi masih belum dikenal di kalangan Barat. Seperti kata Mateschitz, “Jika saya tidak membuat pasar, maka sampai sekarang RedBull tidak akan pernah ada.”
Ketika Dietrich Mateschitz, pendiri RedBull, menyewa sebuah perusahaan riset pasar untuk menguji daya tarik produknya, hasilnya sepintas malah bencana bagi Mateschitz. Betaa tidak, menurut Mateschitz, temuan itu menggambarkansesuatu yang mengerikan, “Orang-orang tidak percaya pada rasa, logo, nama merek RedBull. Sebelumnya saya tidak pernah mengalami bencana seperti itu.” 
Apa artinya? Hasil riset itu seakan menunjukkan bahwa tak ada konsumen yang akan mengkonsumsi minuman berenergi itu. Dengan kata lain, sejatinya, pada saat penelitian pasar minuman bereneri itu nggak ada. 
Lalu apa yang dilakukan? Dia memilih untuk mengabaikan hasil-hasil penelitian dan memperkenalkan RedBull. Mateschitz berkeyakinan bila memang pasar tidak ada, kenapa tidak diciptakan? Bukankah oranng membutuhkan sesuatu yang mendorong semangat bekerja? Bukankah orang kini saling berebut bekerja sekeras mungkin?
Yang menarik adalah promosi yang dilakukan RedBull. Sejak awal, RedBull memang menghindari model pemasaran tradisional. Awalnya, Red Bull menghindari iklan televisi, dan tidak menggunakan iklan outdoor, cetak, atau apalagi iklan digital. Red Bull memilih masuk ke akar rumput dengan membangun pengalaman. Red Bull membiarkan orang mencoba produk secara gratis melalui salah satu kegiatan manusia yang paling terkenal: tradisi menghormati kebaikan. Branding plannya adalah dengan membangun semangat, jiwa muda, dan mendorong mahasiswa untuk membuat acara mereka sendiri.
Red Bull kemudian akan memperluas taktik ini dengan membawa merek energik ke pengalaman yang lebih besar dengan mensponsori acara live yang mengandalkan fisik yang prima seperti olahraga menantang maut yang mesti kurang mainstream tapi sangat menggembirakan. Mensponsori atlet bintang rock up dan berasal dari generasi yang lebih baru yang menampilkan keberanian fisik dan kecakapan yang dikagumi laki-laki dan disukai kaum wanita.
Dilihat sepintas, kegiatan tersebut tampak seperti promosi penjualan sederhana dan pengambilan sampel produk gratis. Tetapi, kegiatan itu berbeda karena dalam keyakinan pemiliknya, RedBull adalah produk yang baik, dan kegiatan itu adalah tentang produk dan promosi. Itu semua adalah tentang acara sosial. Mateschitz menjelaskan, “Kami tidak membawa produk ke konsumen, kami membawa konsumen ke produk.” Tujuannya adalah untuk menciptakan acara terbaik, bukan minuman energi terbaik.
Singkatnya, mereka mem-brand-kan pengalaman yang paling menggembirakan dan kehidupan sosial remaja, menarik perhatian remaja yang memiliki energy tinggi dan menjadi target pasar utama dari minuman energi tinggi ini. Douglas Van Praet, penulis buku Unconscious Branding: How Neuroscience Can Empower (and Inspire) Marketing ini menyebut fenomena tersebut sebagai proses internalisasi nilai-nilai dari sebuah brand yang kemudian mempengaruhi perilaku melalui proses pembelajaran dari pengalaman tersebut. Dengan kata lain, penagalaman tersebut tersebut secara tidak disadari telah menghasilkan sebuah kecerdasan.
Menurut Van Praet, selama beberapa lama, pemasar sering mengajukan pertanyaan yang salah. Jika konsumen membuat keputusan secara sadar, mengapa kita masih meminta mereka secara langsung — melalui riset pemasaran tradisional – menjawab pertanyaan “mengapa mereka melakukan apa yang mereka lakukan?” Bukankah mereka sering tak bisa menjawab pertanyaan tersebut karena mereka sendiri tidak benar-benar mengetahuinya.
Karena itu, sebelum pemasar mengembangkan strategi, mereka harus mengakui bahwa konsumen memiliki strategi juga. . . strategi manusia, bukan strategi konsumen. Kita perlu melupakan pertanyaan mengapa, dan mulai bertanya tentang bagaimana, misalnya bagaimana perubahan perilaku bisa terjadi. Di sini, penulis Douglas Van Praet mengambil konsep yang paling brilian dan revolusioner dari ilmu kognitif dan berlaku mereka untuk bagaimana kita memasarkan, mengiklankan, dan mengkonsumsi di era digital modern.
Van Praet menyederhanakan objek paling kompleks di alam semesta yang dikenal-otak manusia-menjadi tujuh aksi kearah perubahan perilaku. Langkah-langkah ini diilustrasikan dengan menggunakan contoh-contoh nyata di dunia periklanan, pemasaran, media, dan bisnis, guna secara sadar mengungkap apa yang dilakukan pemasar dan praktisi iklan brilian yang secara intuitif mendekonstruksi kisah nyata di balik keberhasilan beberapa pemasaran dan bisnis terbesar dalam sejarah, seperti Nike dengan “Just Do It”.
Meskipun pemasar selalu berusaha mencari cara-cara halus dan berpengaruh guna mengarahkan pelanggan ke produk atau merek mereka, namun hanya dua dari sepuluh produk yang berhasil melewati fase peluncuran awal mereka, sisanya gagal. Untuk mengatasi kesenjangan ini, Van Praet membedahnya dari sudut pandang ilmu kognitif. Dia lalu melakukan penelitian dan hasilnya menunjukkan bahwa manusia membuat sebagian besar keputusan mereka secara tidak sadar. Mereka tak dapat menjelaskan alasan mengapa mereka membeli atau tidak membeli produk tertentu.

Melawan Isu Negatif dengan Produk dan Kemasan


Sejatinya, sejak 1920-an, merek asal USA ini sudah seringkali diterpa gosip miring dan dipermasalahkan publik karena kandungannya—terutama keasaman dan karbonasinya—dianggap memiliki dampak buruk terhadap kesehatan konsumen. 
Sebelum dekade1900-an, Coca Cola justru sering dijadikan obat lantaran kandungan wine, kokain, dan sodium/soda (ketika itu) dianggap bisa mengatasi masalah pencernaan, melancarkan buang gas dan penghilang rasa sakit. Unsur wine kemudian dihapus dan kokain diganti dengan non-narcotic koka leaves.
Pada 1980-an, seiring dengan kenaikan harga gula, Coca-Cola mulai menggunakan gula hasil proses kimiawi yang dikenal dengan nama fructose dan tidak lagi memakai daun koka. Sejak itu, isu kesehatan terkait Coca-Cola kian memanas. Apalagi berbagai penelitian memperlihatkan bahwa soda dan fructose merupakan sumber utama kalori tinggi yang dapat memperburuk obesitas dan diabetes.
Bahkan jika dikonsumsi dalam jangka panjang, diduga bisa menyebabkan osteoporosis. Pusat Sains dan Lingkungan (CSE) di India, misalnya, mengatakan air soda yang diproduksi oleh beberapa produsen minuman, termasuk Coca-Cola, mengandung racun linden dan DDT, yang dapat berkontribusi terhadap kanker dan gangguan sistem kekebalan tubuh.
Kekhawatiran konsumen tentang isu-isu kesehatan jelas tidak bisa dipandang remeh karena terbukti mempengaruhi penjualan secara global. Beberapa pekan lalu, Coca-Cola mengumumkan, hingga kuartal pertama 2014 penjualan minuman berkarbonasi mereka turun 1% yang merupakan penurunan pertama sejak 1999. Minus 1%, kendati terkesan kecil, namun menunjukkan sebuah kesulitan besar yang dihadapi perusahaan dalam mencari pertumbuhan baru. Volume penjulan Coca-Cola telah jatuh di AS, pasar terbesar perusahaan ini. Di Inggris, volume penjualan minuman soda itu juga turun dengan presentase dua digit. Sampai saat ini, Coca-Cola mengandalkan 70% pendapatan global dari penjualan merek minuman soda yang juga mencakup Sprite dan Fanta.
Penurunan penjualan volume minuman bersoda membuat perusahaan sulit memenuhi target jangka panjang—yaitu pertumbuhan volume penjualan 3%-4% dan pertumbuhan pendapatan 5%- 6% per tahun. Perusahaan gagal mencapai target tahunan untuk pertama kalinya dalam beberapa tahun. Coca-Cola mengatakan akan meningkatkan anggaran iklan sebesar USD 1 miliar selama tiga tahun ke depan, dari USD 3,3 miliar pada 2013. Sebagian besar uang itu mengalir untuk sponsor Piala Dunia FIFA yang diadakan tahun ini.
Counter Melalui Produk, Kemasan dan Kegiatan Marketing
Menghadapi isu negatif yang berdampak kepada kinerja keuangannya, Coca-cola tidak tinggal diam. Untuk meng-counter isu tentang risiko obesitas, mereka mengumumkan sebuah komitmen global dalam hal produk, edukasi pada kemasan dan kegiatan marketing, untuk membantu kampanye dalam memerangi masalah kegemukan.
“Kami memberikan pilihan minuman rendah/tanpa kalori kepada konsumen di seluruh pasar di mana kami beroperasi. Kami juga memberikan informasi nutrisi jumlah kalori di setiap tampilan depan kemasan secara transparan,” kata Dr Maxime Buyckx, Principal Scientist The Coca-Cola Company di Jakarta pada pertengahan 2013. Sebelumnya ia menegaskan bahwa obesitas merupakan masalah kesehatan global yang kompleks dan serius, berdampak pada setiap komunitas dan industri, dan tidak bisa diselesaikan hanya oleh satu kelompok sendirian.
Mereka juga mengaku telah melakukan kegiatan pemasaran yang bertanggung jawab, dengan tidak beriklan kepada anak-anak di bawah usia 12 tahun di seluruh dunia. Selain itu juga, katanya, Coca-Cola mendorong gaya hidup aktif dengan mendukung program-program yang berkaitan dengan aktivitas fisik di lebih dari 200 negara di mana mereka beroperasi.
Di Indonesia, tambah Titie Sadarini, Public Affairs & Communication Director Coca-cola Indonesia pada kesempatan yang sama, komitmen tersebut diaplikasikan dalam berbagai program untuk mendorong terciptanya masyarakat yang lebih aktif, sehat, bugar serta menginspirasi sebuah gaya hidup positif. Misalnya, melalui turnamen sepak bola antar SMU yang memperebutkan Piala Coca-Cola. Atau menggairahkan semangat bulu tangkis bersama PBSI, hingga memastikan penyampaian kandungan kalori dan nutrisi pada kemasan secara jelas dan transparan.
Kepada Majalah MIX-Marcomm, Andrew Hallatu, Media Relations Manager Coca-Cola Indonesia mengungkapkan bahwa promoting healthy lifestyle merupakan pilar utama brand activity Coca-Cola secara global. Sejalan dengan tren gaya hidup anak muda—target pasar terbesar Coca-Cola—yang belakangan semakin peduli terhadap kegiatan olah raga, lanjutnya, Coca-Cola konsisten melibatkan diri dalam berbagai ajang olah raga maupun aktivitas kesehatan. Baik yang berskala internasional maupun nasional.
“Kami fokus memromosikan gaya hidup yang aktif dan sehat. In-line dengan program Coca-Cola di seluruh dunia, kami menjadi sponsorship FIFA World Cup. Di Indonesia kami juga punya Coca-Cola Club, Coke Kicks, dan bekerjasama dengan PBSI dalam program Angkat Raketmu,” rinci Andrew.
Selain fokus pada kampanye yang melibatkan anak muda dan olahgara, dalam beberapa tahun terakhir Coca-Cola Indonesia juga terlihat aktif membangun asosiasi merek melalui kampanye bertema kesehatan. Menurut Darmadi dan kawan-kawan (2001) brand association adalah sesuatu yang mencerminkan pencitraan suatu merek terhadap suatu kesan tertentu dalam kaitannya dengan kebiasaan, gaya hidup, manfaat, atribut produk, geografis, harga, pesaing, dan lain-lain.
Dalam upaya tersebut, sekadar contoh, pada tahun lalu Coca-Cola mengundang media untuk mendapatkan edukasi seputar keamanan minuman bersoda. Pada kesempatan itu Coca-Cola ingin menyampaikan pesan kepada masyarakat bahwa minuman karbonasi tidak sebahaya yang dipikirkan banyak orang. Untuk memperkuat argumentasinya, Coca-Cola menghadirkan Director Health & Wellness Programs Global Scientific and Regulatory Affairs The Coca Cola Company dari Georgia, Amerika, Maxime E. Buyckx, yang pendapatnya sudah kami kutip di atas. Dari dalam negeri, dikerahkan juga Prof.Dr. Made Astrawan, Ahli Pangan, Nutrisi, dan Kesehatan dari Institut Pertanian Bogor.
Masih belum cukup, pada pertengahan Februari 2013 Coca-Cola melakukan kampanye edukasi dengan meluncurkan situs The Beverage Institute for Health and Wellnes, www.beverageinstitute.org/indonesia/. Kanal digital itu menyajikan informasi serta artikel-artikel seputar minuman, gaya hidup dan kesehatan. Coca-Cola mengklaim konten dalam situs tersebut teruji berlandaskan riset ilmu pengetahuan (scientific based), dan dimaksudkan untuk membantu konsumen agar lebih peka terhadap fakta seputar minuman serta menjalankan gaya hidup aktif dan dinamis.
Pada tahun yang sama, Coca-Cola menggelar kampanye tentang kesehatan bertajuk “Indonesia SeGar (Sehat dan Bugar)” dengan objektif mendorong masyarakat bergaya hidup sehat dan aktif. Kampanye dikemas dalam tiga komponen besar, yakni edukasi dan pembekalan kepada praktisi kesehatan melalui program Exercise is Medicine, edukasi publik, serta aktivasi program yang melibatkan komunitas dan masyarakat luas lewat berbagai program olahraga seperti sepakbola dan bulutangkis.
Tidak hanya di on-ground, pada 2013 Coca-Cola memanfaatkan social media YouTube dan Vimeo untuk mengkampanyekan gaya hidup sehat bertajuk “Movement”. Dengan menggandeng sutradara dan animator asal London Johnny Kelly, Coca-Cola membesut sebuah film animasi yang menekankan tentang movement atau kegiatan bergerak dalam keseharian. Dengan tagline “Happpiness is movement, movement is happiness”, Coca-Cola menceritakan tokoh yang mengalami momen-momen bahagia dalam hidupnya—seperti berkencan, mengurus anak, berolahraga, bekerja, hangout dengan rekan-rekannyanya, dan lainnya—dengan ‘bergerak’. Mudah ditebak, tayangan ini ingin menyampaikan pesan komunikasi bahwa Coca-Cola merupakan merek yang prokesehatan.
Masih dalam garis yang sama, pada akhir April 2014 lalu Coca-cola menggandeng Perhimpunan Dokter Spesialis Kedokteran Olahraga (PDSKO) meluncurkan program “Exercise Is Medicine (EIM)”. Sebuah program edukasi yang ditujukan kepada para dokter maupun penyedia layanan kesehatan seperti Personal Trainer (PT) untuk memasukan latihan fisik sebagai bagian dari resep medis bagi pasien mereka. Tahun ini EIM menargetkan 120 dokter dan 30 PT yang akan tersertifikasi. Sejalan dengan program tersebut, Coca-cola juga kembali melakukan public education tentang gaya hidup sehat dan seimbang ke sekolah-sekolah di Jakarta.
Kampanye gencar yang dilakukan Coca-Cola dengan menggandeng pihak-pihak ketiga, bisa diduga memiliki tujuan akhir agar produk mereka bisa tetap diterima masyarakat. Secara tersirat, hal itu diakui oleh Ratri Wuryandari, Sustainability Communication Manager Coca-Cola Indonesia saat peluncuran program The Beverage Institute, “Masyarakat Indonesia tidak perlu lagi bingung dengan berbagai informasi yang seringkali mereka dengar, terutama tentang minuman bersoda.”
Pertanyaannya, efektifkah berbagai upaya yang telah dilakukan Coca-Cola untuk membangun asosiasi merek tersebut? Perihal ini Andrew berkilah, “Kami tidak melihat (kampanye) ini sebagai brand activation. Menurut kami, ini proses. Mengubah persepsi orang bahwa olahraga itu obat membutuhkan proses. Kalau ditanya tentang efektivitasnya, kami belum bisa jawab. Tetapi kami adalah brand yang pertama kali ‘bicaranya’ berbeda 360 derajat,” tutur Ratri.
“Orang cenderung bicara tentang sakit karena minuman, padahal belum tentu. Oleh karena itu, pesan komunikasi yang ingin kami sampaikan adalah bahwa Coca-Cola bisa jadi bagian lifestyle asal didukung dengan aktivitas fisik yang menyehatkan. Jangan menghubungkan orang sakit karena mengonsumsi sesuatu,” ujarnya diplomatis.

Orang Lain Berubah, Strategi Marketing Anda Juga Harus Berubah


Melemahnya ekonomi Indonesia saat ini mau tak mau harus diikuti dengan perubahan dalam perusahaan. Bila tidak berubah, pesaing akan melahap pasar merek Anda sebab saya yakin mereka juga melakukan perubahan setidaknya mengadatasikan diri terhada lingkungan yang berubah saat ini.
Bayangkan, saat ini bayang-bayang pemutusan hubungan kerja setidaknya menghantui pikiran sebagian konsumen. Mereka akan mengambil opsi berhemat. Implikasinya pasar akan melemah. Lalu kenapa belanja iklan kuartal kedua tetap naik. Nampaknya perusahaan mencoba peruntungan dengan ekspektasi setelah melemah pada kuartal pertama 2015, perusahaan memiliki ekspektasi pasar merebound sebagaimana diucapkan banyak pejabat termasuk presiden.            
Namun yang terjadi pasar makin lemah. Bagi perusahaan yang ingin menjadi pemimpin – jadi tidak hanya ingin sukses dalam industri — mereka harus melakukan transformasi bisnis. Menurut penelitian KPMG, sekitar 93% dari perusahaan-perusahaan di AS — dalam beberapa fase – telah mengubah model bisnis mereka.
Transformasi dapat berarti mengubah segalanya, mulai dari perubahan besar dalam sistem IT untuk proyek konstruksi skala besar yang inovatif, hingga perubahan model bisnis dan desain produk. Demikian pula, driver transformasi bervariasi, mulai dari meningkatnya gelombang globalisasi pasar di semua industri yang menggeser harga energy hingga harapan konsumen terhadap perusahaan untuk terus-menerus berinovasi.
Sebuah perusahaan bisa mengklaim sebagai perusahaan. Tetapi, untuk sampai ke arah itu, perusahaan tersebut mungkin harus membuka lembaran baru. Tahun 2009, Coca-Cola berencana untuk menjadikan air netral di India pada tahun 2009 sebagai bagian dari strategi global mencapai netralitas air.
Namun, para pengkritik perusahaan tersebut menolak klaim tersebut. Mereka masih menganggap Coca-Cola menghamburkan uang jutaan dolar hanya untuk proyek membangun citra ‘hijau’ dan ‘ramah lingkungan’. Padahal dalam kenyataannya, Coca-Cola gagal untuk membuat perubahan dalam operasinya. Praktik produksi Coca-Cola tidak berubah. Praktik inilah yang disebut sebagai upaya green-washing.
Bahkan di bagian dunia yang lain, raksasa multinasional minuman ringan itu diminta untuk merevisi materi pemasaran. Gara-garanya, seorang pejabat perlindungan konsumen tingkat tinggi menemukan bahwa perusahaan tersebut – melalui promosinya — menawarkan suatu manfaat lingkungan dari sebuah produk secara berlebihan tanpa menawarkan bukti.
Dalam sebuah laporan, Henrik Saugmandsgaard OE, ombudsman konsumen Denmark, mengatakan pemasaran Coke botol, yang diklaim terbuat dari bahan nabati, pada dasarnya tidak sepenuhnya benar. Produk tidak mewakili “kebenaran, seimbang dan kesan kesetiaan secara keseluruhan.”
OE, yang bertugas untuk memastikan bahwa perusahaan yang melakukan bisnis di Denmark mematuhi Praktik Pemasaran Undang-Undang negara, mengkritik penggunaan beberapa trik pemasaran oleh Coke, termasuk penggunaan kata “pabrik,” warna hijau berlebihan dan logo melingkar-panah terinspirasi oleh simbol akrab untuk daur ulang.
Ombudsman juga mencatat kurangnya dokumentasi untuk mendukung klaim Coke yang PlantBottle adalah “ramah lingkungan” atau memiliki “jejak karbon berkurang.” “[T] dia mengklaim karbon dipasarkan tanpa penilaian siklus hidup penuh, ada botol yang menyesatkan,” kata laporan itu.
Gambaran tersebut seakan menggambarkan praktik public relations yang bisa menciptakan publisitas positif. Dengan mengkomunikasikan bahwa produk atau merek dia ramah lingkungan dengan karakter yang spesifik membuat media atau orang ingin membicarakannya. Yang jadi persoalan adalah apakah publisitas itu menjadi bermakna bagi masyarakat, perusahaan, dan lingkungan.
Semua perencanaan strategis dimulai dengan pernyataan misi organisasi. Ini juga berlaku untuk public relations. Dalam kaitan ini, para praktisi public relations harus memastikan bahwa semua kegiatan berhubungan langsung dengan misi organisasi, tujuan utama dari organisasi. Jika tidak, praktisi harus menulis kembali misi sesuai dengan konsensus dominan.
Konsensus stakeholder dominan tersebut mencakup para pemimpin opini kunci dalam organisasi dan / atau manajemen tingkat atas yang bertanggung jawab pada pengambilan keputusan kunci organisasi, atau berfokus hanya pada kegiatan yang membantu organisasi memenuhi misinya.
Dalam konteks Coca Cola tadi, katakanlah perusahaan memiliki misi berkelanjutan. Perusahaan ikut bertanggung jawab terhadap “keamanan” pangan masyarakat sehingga mereka menciptakan kemasan yang benar-benar aman buat konsumen dan lingkungan.
Bila diperhatikan, saat ini banyak perusahaan terlibat dalam kegiatan yang menunjukkan tanggung jawab sosial perusahaan. Kegiatan itu dapat ditemukan melalui komunikasi untuk membangun merek perusahaan, kegiatan pemasaran melalui paket label, atau melalui dukungan pada kegiatan kemasyarakatan.
Dalam beberapa kasus, bagaimanapun, keputusan pada inisiatif ini sering dibuat jauh dari tingkat perusahaan, misalnya pada tingkat unit level produk atau bisnis organisasi. Kadang-kadang mereka dibuat hanya berdasarkan kepentingan individu sang manajer. Namun, jika perusahaan harus percaya bahwa itu benar-benar berkomitmen untuk mengembangkan prinsip-prinsip yang memandu perilaku dalam masyarakat, maka prinsip-prinsip ini harus dimasukan dalam misi, visi dan nilai-nilai organisasi.
Komitmen terhadap tanggung jawab sosial perusahaan, dibuat terlihat melalui pernyataan misi, sehingga menjadi pendorong dari semua keputusan selanjutnya sekitar pelaksanaannya. Hal ini memastikan bahwa perusahaan membuat keputusan yang tidak hanya dalam kepentingan terbaik dari perusahaan tetapi dalam kepentingan terbaik dari masyarakat juga.
Dengan melakukan investasi tanggung jawab sosial perusahaan, perusahaan dapat mengamankan keunggulan kompetitif, keuntungan finansial, membangun kesadaran merek (Hoeffler dan Keller, 2002) dan menciptakan legitimasi merek (Luo dan Bhattacharya, 2006; Uggla, 2006; Vaaland et al, 2008;. Werther Jr dan Chandler, 2005), yang pada gilirannya dapat memperkuat hubungan stakeholder dengan merek perusahaan.
Namun, hanya beberapa perusahaan yang sepenuhnya memanfaatkan peluang membangun merek yang menawarkan tanggung jawab sosial perusahaan (Blumenthal dan Bergstrom, 2003). Dengan melakukan keterlibat secara strategis dalam inisiatif sosial yang konsisten dengan nilai-nilai merek dan citra merek yang diinginkan, perusahaan dapat menciptakan makna merek baru dan meningkatkan asosiasi pemangku kepentingan yang ada (Hoeffler dan Keller, 2002).
Selain itu, integrasi tanggung jawab sosial perusahaan ke dalam merek perusahaan memperkenalkan sarana yang kuat dimana perusahaan dapat membangun ekuitas merek (Hoeffler dan Keller, 2002). Merek berbasis tanggung jawab sosial perusahaan memberdayakan perusahaan untuk memenuhi janji budidaya kepercayaan hubungan berdasarkan merek (Kitchin, 2003).
Oleh karena itu, tanggung jawab sosial perusahaan adalah alat membangun merek yang dapat diintegrasikan ke dalam strategi merek perusahaan untuk memastikan konsistensi tindakan merek dan pemenuhan janji merek secara terus menerus. Dalam mengembangkan strategi sangat penting untuk memastikan bahwa setiap tindakan sosial korporasi terintegrasi untuk menyesuaikan dengan nilai-nilai inti merek dan strategi bisnis (Luo dan Bhattacharya, 2006).

Selain itu, filantropi perusahaan yang tidak mendahulukan keberhasilan secara berlanjutan merek sebagai perusahaan dan yang tidak memiliki kemampuan organisasi yang, kuat dapat menuai hasil negatif dari tanggung jawab sosial perusahaan (Luo dan Bhattacharya, 2006). Oleh karena itu, budidaya terus kemampuan korporasi sangat penting sementara juga mengembangkan budaya kepedulian sosial dan tanggung jawab proaktif.

Pelajaran dari Sebuah Skandal PR Terbesar


Aturan baku komunikasi krisis adalah saat terjadi krisis, perusahaan harus sesegera mungkin merespon dan menyampaikan informasi kepada semua khalayak kunci melalui pesan sederhana dan mudah dipahami.
Akan tetapi, yang terdengar sederhana di atas kertas jadi lebih sulit dalam praktek. Sebab dalam krisis yang sebenarnya, budaya dan struktur organisasi sangat mempengaruhi penerapan komunikasi krisis. Yang sering dijumpai bahwa organisasi menemui kesulitan menyesuaikan diri dengan situasi krisis dengan persyaratan yang semuanya barunya.
Pada kondisi ini seringkali muncul benturan atau hambatan baik disebabkan oleh budaya maupun struktur organisasi. Simak pengalaman Sony ketika ada masalah dengan film the Interview bebwrapa hari lalu.
Sony secara resmi membatalkan rilis teater The Interview pada Rabu (17/12). Sony sedianya merilis film tersebut pada 25 Desember. Keputusan itu diambil merespon gejolak yang muncul sehari paska ancaman sekelompok hacker yang menamakan dirinya “Guardians of Peace”. Kelompok ini akan membuat kasus 11 September terulang kembali dan memperingatkan para theatergoers untuk menjauhi film tersebut.
Namun setelah dikritik luas, termasuk oleh Presiden Barack Obama dan bintang Hollywood George Clooney, studio ini memilih rilis terbatas secara online hari Rabu waktu AS dan di bioskop-bioskop independen Kamis kemarin. “Anda bisa menyaksikan The Interview SEKARANG JUGA di https://www.seetheinterview.com! Merdeka Berbicara,” cuit Jonah Hill kepada lebih dari 4,5 juta follower-nya.
Di Twitter, rilis film ini menjadi penguji untuk kebelanegaaran sekaligus sensitivitas warga negara.
“Bahwa sekarang The Interview telah tersedia untuk disaksikan, akankah ini membuat ketidakpatriotan pupus?” tulis David Axelrod, mantan penasehat Obama, dalam Twitter.
Pada pukul 4.15 sore waktu AS atau Kamis dini hari WIB lalu, sekitar tiga jam setelah film ini dirilis secara online, 10.671 pengunjung membanjiri YouTube dengan memberi pujian thumb up, sedangkan 822 lainnya memberi predikat buruk thumb down. Sementara itu 989 pengunjung Google Play memberi bintang rata-rata 4,7 dari total 5 bintang.
Tiket pemutaran film tersebut juga ludes. Para penonton menyesaki halaman bioskop sembari memegang gelas minuman hangat selama menunggu pemutaran film dimulai. Mereka mengaku menonton film itu sebagai bentuk dukungan atas kebebasan berbicara dan menentukan pilihan.
Pertanyaannya, dari sudut pandang PR, apakah strategi mengalah lebih dulu strategi yang dilakukan Sony itu sebagai sesuatu yang tepat? Dalam kasus Sony, mungkin keputusan menarik tersebut adalah yang terbaik? Dalam situasi yang perusahaan dikepung publik, Sony memilih bersikap hati-hati. Keputusan untuk menarik Interview bisa jadi merupakan bagian dari keluar masalah.
Sebelumnya para peretas membobol sistem komputer Sony sehingga ratusan dokumen penting bocor untuk disebarluaskan via internet. Senin (1/12) sistem komputer Sony Pictures tumbang. Sebelum layar menjadi gelap, terdapat tampilan tengkorak merah dan kalimat “Hacked By #GOP” singkatan Guardian of Peace (Penjaga Perdamaian), dikutip dari Los Angeles Times. Para peretas juga memperingatkan mereka akan merilis “rahasia” yang mereka curi dari Sony, Times melaporkan.
Beberapa dokumen internal penting seperti informasi penting seperti gaji karyawan, data pribadi, rencana pemasaran dan kontrak dengan partner bisnis juga dibocorkan. Tidak hanya itu, dalam sebuah email, Co-Chairman Amy Pascal kabarnya bercanda berbau rasisme terkait Presiden Obama.
Untuk menjaga kredibilitas dengan para stakeholder, manajemen harus bereaksi dan merespon dengan cepat, informasi dikelola secara efektif dan diberikan pada saat yang sama kepada semua pihak yang terkena dampak. Tidak ada pengganti kebenaran dalam komunikasi krisis.
Penipuan dan rekayasa oleh organisasi baik sebelum, selama, atau setelah krisis, akhirnya diungkap oleh media. Sikap jujur sangat penting untuk komunikasi krisis. Satu aturan dasar untuk menangani krisis adalah dengan mengatakan kebenaran secara cepat sebelum spekulasi dan rumor menyebar.
Namun demikian, terlalu cepat berkomunikasi sedangkan situasinya masih belum jelas, seringkali perusahaan harus menarik kembali pernyataan mereka. Situasi akan diperhatikan oleh para stakeholder dan media secara kritis. Ulmer et al. (2007) mengemukakan bahwa pada tingkat tertentu ambiguitas dalam laporan awal dapat berguna untuk memungkinkan organisasi berkomunikasi dengan para pemangku kepentingan sampai analisa situasi dan informasi yang akurat tersedia.
Ketika itu, Sony belum mengonfirmasikan kebenaran pembocoran ini, tetapi dikutip oleh majalah Variety mengatakan, “Pencurian konten Sony Pictures Entertainment merupakan tindakan kriminal, dan kami tengah bekerja sama dengan penegak hukum untuk mengatasinya.” Setelah media melaporkan informasi tersebut, Pascal meminta maaf kepada publik terkait email sensitif dan tidak pantas itu
Para peretas juga mengancam Sony untuk tidak menayangkan film itu. Beberapa pihak meyakini ancaman terhadap Sony yang akan merilis film the Interview itu. Juni lalu, Korea Utara mengeluh kepada PBB terkait film yang dibintangi Seth Rogen dan James Franco, menuduh Amerika Serikat mensponsori terorisme dan melakukan tindakan perang karena mengizinkan produksi film.
Dari sudut pandang komunikasi, situasi yang dihadapi Sony menempatkan perusahaan tersebut berada dalam posisi yang dilematis. Banyak pihak yang menyalahkan Sony dengan mengatakan buruknya sistem keamanan di internal Sony. Apalagi peretasan tersebut dikait-kaitkan dengan Korea Utara.
Dilihat dari sudursudut pandang PR, ada kesalahan langkah dalam mengatasi situasi tersebut. Sikap tak segera mengakui adanya peretasan tersebut dan meminta maaf, membuat Sony makin menjadi bulan-bulanan publik. Baru pertengahan Desember lalu Sony mengakui itu dan meminta maaf. Namun kerusakan sudah terjadi. PR News menyebut ini sebagai skandal PR terbesar 2014.
Dilema kedua terkait film the Interview, bila perusahaan tersebut terus melanjutkan rencananya merilis dan memutar film tersebut pada 25 Desember, sesuatu yang mengerikan bisa saja terjadi di sebuah teater yang tengah memutar film itu. Perusahaan bisa dituduh mengumpankan belasan, puluhan atau bahkan ribuan orang sebagai umpan ke serigala. Bila itu terjadi, nyaris tidak ada upaya public relations yang bisa menyelamatkannya.
Di sisi lain, jika studio membatalkan rencana rilisnya, itu menunjukkan kelemahan — karakteristik yang tidak populer dalam bisnis, terutama di Hollywood.
Setelah pengumumkan itu, Sony menghadapi tuduhan bahwa keputusan itu dibuat karena ketakutan. Aaron Sorkin dan Judd Apatow menyebut keputusan “serangan terhadap kebebasan berbicara,” dan Steve Carrell, melalui Twitter, menyesalinya sebagai “hari yang menyedihkan bagi ekspresi kreatif.” Presiden Obama juga ikut bersuara dengan mengatakan kepada ABC News bahwa orang harus terus pergi ke bioskop.
Gambaran diatas menunjukkan dengan jelas bahwa satu dan kejadian yang sama dapat menciptakan reaksi audience yang sama sekali berbeda. Sebuah strategi yang efektif dalam satu budaya atau negara tidak dijamin akan sukses di tempat lain. Ini karena pada dasarnya setiap krisis itu unik.
Sony melakukan sesuatu yang tidak boleh dilakukan ketika berhadapan dengan pengganggu. Sony gagal untuk membela diri. Memang benar bahwa ada dugaan ancaman kekerasan dilakukan dalam hal Sony merilis The Interview. Namun, dengan adanya tuntutan hacker dan tidak melepaskan film, Sony membiarkan orang-orang jahat memenangkan pertempuran ini.
The Interview memang tetap diminati orang. Namun apapun yang terjadi, saat ini Sony harus mengevaluasi kembali staf mereka. Reorganisasi beberapa posisi kunci harus dilakukan untuk tidak mengulang kegagalan mereka dalam melindungi sistem tekonologi informasi mereka.
Hal kedua adalah publik kini menunggu apa yang dilakukan Sony terkait dengan perbaikan sistem keamanan IT-nya itu. Salah satu contoh manajemen dan komunikasi krisis yang sukses diperontonkan oleh Tylenol pada 1982. Merek Johnson & Johnson ini dihadapkan pada persoalan gangguan kapsul yang mengakibatkan kematian pelanggan.
Johnson & Johnson segera meluncurkan kampanye humas besar-besaran untuk menginformasikan publik mengingat saat itu telah beredar 31 juta kapsul Tylenol di pasar. Perusahaan membawa produk ke pasar dengan kemasan tamper-resistant, tapi setelah gangguan produk lain pada 1986, perusahaan mengganti kapsul dengan pil dan kaplet. Insiden ini yang berpotensi menghancurkan ini dikelola secara efektif. Respon yang cepat dan terbuka tidak hanya membantu perusahaan berhasil memulihkan kepercayaan stakeholder, tapi juga membuat kasus Tylenol mejnadi salah satu contoh buku teks tentang bagaimana mengelola krisis.

Pelajaran tentang Strategi Memperbaiki Citra dari AirAsia


Banyak pelajaran berharga yang bisa diambil dari strategi komunikasi krisis yang diterapkan AirAsia. Antara lainyang pertama adalah soal peran CEO dan kedua tentang pembagian pembagian peran CEO global dan pimpinan di tingkat lokal. Kali ini, pelajaran yang bisa dipetik dari strategi AirAsia dalam merespon tuduhan.

Ketika Kementerian Perhubungan mengumumkan bahwa pembekuan izin terbang AirAsia dari Surabaya ke Singapura dan sebaliknya karena pelanggaran jadwal terbang, manajemen AirAsia seakan diam. Informasi ini muncul paska hilangnya pesawat QZ8501 milik AirAsia yang terbang dari Surabaya ke Singapura, Minggu (.
Selama berjam-jam setelah berita itu muncul, manajamen AirAsia diam. Ini seakan AirAsia mengubah taktik, karena di awal musibah CEO AirAsia Tony Fernandes dengan cepat tampil di depan baik melalui televisi dan Twitter, untuk mengungkapkan belasungkawa dan mengambil tanggung jawab atas kecelakaan itu.
Namun akhirnya Sunu Widyatmoko, Presdir AirAsia Indonesia, menyampaikan tanggapannya kepada media. Yang menarik adalah pernyataan yang dibuat Sabtu (3/1) lalu mengulang empat kali kata “evaluasi.”
“Seperti yang Anda ketahui, pemerintah telah menghentikan penerbangan QZ8501 kami dari Surabaya ke Singapura [dan] sebaliknya. Untuk tujuan itu, pemerintah sedang melakukan proses evaluasi untuk menyelidiki. Manajemen AirAsia akan sepenuhnya bekerja sama dengan pemerintah dalam proses evaluasi tersebut. Selama proses evaluasi tersebut kami, manajemen AirAsia, tidak akan membuat komentar sampai hasil evaluasi diumumkan.”
Sehari sebelumnya (2/1/2015) Kemenhub mendapatkan fakta baru bahwa sebelum pesawat AirAsia QZ8501 hilang kontak, AirAsia tidak mengambil data cuaca dari Badan Meteorologi, Klimatologi, dan Geofisika (BMKG) sebelum pesawat tersebut terbang. Menhub Jonan juga sempat marah saat mendatangi Kantor AirAsia di Cengkareng, Tangerang. Pasalnya, karena hal itu, briefing pilot sebelum terbang terkait data cuaca tidak dilakukan AirAsia.
Tak beberapa lama, Sunu menaggapi informasi tersebut dengan mengatakan AirAsia sangat memperhitungkan dan berhati-hati dalam melakukan evaluasi terhadap laporan cuaca dari BMKG, sebelum setiap penerbangan dioperasikan.
“Stasiun Meteorologi Bandara Internasional Soekarno-Hatta mengirim laporan cuaca tersebut dalam bentuk surat elektronik sebanyak empat kali dalam satu hari kepada unit Operation Control Center AirAsia Indonesia untuk keperluan penerbangan,” kata Sunu dalam keterangan tertulisnya (2/1/2015).
Dokumen laporan cuaca itu diterima oleh Operation Control Center di seluruh hub Indonesia AirAsia yakni Jakarta, Medan, Surabaya, Bandung, dan Denpasar, lalu dicetak dan dibawa terbang oleh pilot. Setelah itu, Indonesia AirAsia memperoleh dan membagikan kepada pilot dokumen laporan cuaca itu dari sumber yang sama dengan versi cetak atau hard copy, yang dapat diambil di Stasiun Meteorologi.
“Laporan cuaca dari surat elektronik diterima berwarna sehingga lebih mudah bagi pilot untuk membacanya dibandingkan dengan dokumen hitam putih apabila diambil di Stasiun Meteorologi,” katanya. Apa yang dilakukan Indonesia AirAsia terkait dengan dokumen laporan cuaca ini juga sudah lazim dilakukan oleh maskapai-maskapai global
Melihat penjelasan tentang data cuaca ini, Sunu berusaha menjelaskan posisinya dengan mengatakan bahwa yang dilakukan tersebut sudah lazim. Dengan kata lain, AirAsia mengatakan bahwa tindakan itu bukan hanya dia yang melakukan, orang lain juga melakukan hal yang sama.
Dalam konteks strategi perbaikan citra Benoit (1997), AirAsia menerapkan strategi evasion of responsibility. Disini, AirAsia seakan mengatakan bahwa mereka melakukan itu karena terprovokasi pihak lain (karena orang lain juga melakukan hal sama
Seperti diketahui, ketika menghadapi tuduhan, ada beberapa tipe mekanisme respon dilakukan perusahaan. Mekanisme itu mulai dari hanya menyangkal kesalahan, untuk menawarkan permintaan maaf. Mekanisme apa yang diambil perusahaan dalam merespon tuduhan tersebut tergantung pada beberapa situasinya.
Dalam beberapa literature, diskusi tentang penerapan strategi ‘diam” untuk memperbaiki citra dan komunikasi krisis hanya terbatas pada pengakuan bahwa strategi ini masih harus diteliti lagi (Kim et al., 2004). Benoit sendiri sengaja menghilangkan keheningan organisasi, mengabaikan tuduhan, atau menyatakan “No comment” dari strategi restorasi citra (Benoit, 1995; Len-Rios & Benoit, 2004). Meski demikian, dia mengakui bahwa diam adalah strategi yang dapat digunakan, setidaknya untuk waktu yang singkat.
Pengalaman krisis yang menimpa Enron menunjukkan bahwa diamnya para pimpinan dan pengawas Enron memunculkan masalah (Trinkaus dan Giacolone, 2005). Diamnya perusahaan ketika tertimpa krisis meningkatkan persepsi negatif terhadap perusahaan tersebut, setidaknya publik menafsirkan bahwa dengan diamnya perusahaan seakan mengatakan bahwa isu yang berkembang benar adanya.
Seperti diketahui, Benoit (1997b) membagi teori pemulihan citranya menjadi lima strategi, yakni penolakan, penghindaran tanggung jawab, pengurangan offensiveness, tindakan korektif dan permintaan maaf.
Untuk penolakan, Benoit menyarankan dua pendekatan. Pertama, seseorang atau organisasi, mengingkari keterlibatan dalam tindakan atau menyangkal tindakan yang pernah dialkukan. . Pendekatan kedua melibatkan “victimage,” atau menimpakan kesalahan kepada orang lain (kambing hitam). “Jika audience menerima orang lain yang harus disalahkan, image terdakwa mestinya bisa dipulihkan.” .
Untuk penghindaran tanggung jawab, Benoit mengajukan empat taktik. Pertama, “tertuduh” dapat mengklaim bahwa tindakan tersebut merupakan respon yang wajar untuk sebuah provokasi dari pihak lain. Kedua, penghindaran tanggung jawab (defeasibility) di mana “tertuduh mengklaim kekurangan informasi atau kontrol atas elemen penting dalam situasi yang memerlukan tindakan ofensif.”
Pendekatan-pendekatan lain dalam kategori ini termasuk mengklaim bahwa tindakan melanggar hukum itu kecelakaan atau bahwa individu bertindak dengan niat baik namun tidak menyadari hasil negatif yang tak bisa mereka perkirakan. “Orang tidak baik ketika mencoba untuk berbuat baik tidak dapat disalahkan seperti halnya orang-orang yang bermaksud melakukan suatu tindakan yang membahayakan.” (Benoit, 1995b, hal 91).
Dari ilustrasi diatas kelihatan bahwa bagaimana AirAsia merespon dua tuduhan tersebut, AirAsa mengambil langkah yang berbeda. Bila untuk kasus pertama (tuduhan pelanggaran jadwal terbang) AirAsia memilih bekerjasama untuk penyelidikan, untuk yang kedua, AirAsia melakukan tindakan evasion of responsibility

Mengapa Kampanye Sosial Yang Baik Bisa Direspon Negatif


Agar semakin dengan kosumennya, banyak organisasi dan perusahaan memulainya dengan mengajak dialog atau diskusi, terutama melalui media sosial. Dalam situasi seperti sekarang, bila dikelola dengan baik, kampanye ini dapat mengasilkan keterlibatan berbasis pelanggannya dan meningkatkan profit perusahaan. Namun, bila kampanye dijalankan dengan tidak hati-hati bisa jadi malah meningkatkan kemarahan massa di online.
Contoh kasus adalah kampanye #RaceTogether yang dilakukan Starbucks beberapa waktu lalu. Kampanye yang dimulai dengan niat yang baik untuk memulai diskusi tentang ras, namun justru menjadi boomerang. Ini seakan mengukuhkan argumen bahwa masalah rasial tetap saja sensitive, dimanapun termasuk di Amerika Serikat sebagai negara yang menjadi kiblat demokrasi.
Howard Schultz, CEO Starbucks, ungkin saja bermaksud baik. Dia berpikir jaringan gourmet kopi yang dikelolanya harusnya memiliki tanggung jawab untuk menangani hubungan antar ras Amerika. Setelah serangkaian rapat internal di perusahaan, dia memutuskan untuk meluncurkan kampanye “RaceTogether”, bekerjasama dengan koran USA Today. Tujuannya, menggugah percakapan, kasih sayang dan tindakan di sekitar ras di Amerika, sementara mereka menunggu kopi mereka.
Masalah kesenjangan rasial sering tabu di perusahaan Amerika, tetapi selama beberapa bulan terakhir Starbucks mengadakan diskusi forum terbuka bagi karyawan untuk berbicara tentang hal itu. Minggu ini, itu didorong lebih jauh, mendorong barista untuk memulai percakapan dengan pelanggan.
Schultz berharap dapat mempromosikan satu tingkatan baru pemahaman dan sensitivitas tentang masalah ini. “Kami memiliki masalah di negeri ini dengan memandang ras dan ketidaksetaraan ras dan kami percaya kami lebih baik dan kami percaya negara ini lebih baik,” kata Schultz.
Ras bukanlah masalah ortodoks, bahkan topik yang tidak nyaman dibicarakan dalam pertemuan tahunan Starbuck. Mr Schultz mengakui pada pertemuan tahunan perusahaan bagi pemegang saham beberapa hari sebelumnya, dia sempat mengatakan bahwa “pada saat orang lain melihat biaya, risiko, alasan dan keputusasaan, kita melihat dan menciptakan jalur kesempatan lain. Itulah soal peran dan tanggung jawab perusahaan publik.”
Meskipun tampaknya bermaksud baik, kampanye menimbulkan reaksi negatif. Kampanye disambut dengan cemoohan dari para wartawan dan dengan vitriol pengguna media sosial. Seorang barista Starbucks, yang diundang untuk menulis #Racetogether pada cangkir kopi, menanggapi dengan tweet mengejek. “Menjadi barista sudah cukup sulit. Membicarakan #RaceTogether dengan seorang wanita di Lululemon saat menuangkan bumbu labu, itu kejam, ” tweeted Ijeoma Oluo.
Corey duBrowa, Senior Vice President Komunikasi Global, secara pribadi diserang badai tweet bernada marah. Dia sempat menghapus account Twitter-nya Senin malam, tapi bergabung kembali kurang dari 24 jam kemudian. “Tadi malam saya merasa diserang secara pribadi dalam nada negatif,” kata duBrowa dalam sebuah posting di Medium. “Saya kewalahan karena volume dan jangka waktu diskusi yang mepet, dan aku bereaksi.”
Sementara itu, Mr Schultz melalui CNN dan tempat-tempat lain untuk berusaha mempertahankan inisiatif. Meskipun dia mendapatkan berita yang baik untuk dilaporkan kepada para pemegang saham, sebagian besar diskusi hari itu dikhususkan untuk mengendalikan kerusakan akibat #RaceTogether.
Sejak itu, Starbucks menghapus frasa dan stiket #RaceTogether yang ada di cangkir kopi, dan merilis pernyataan kepada karyawan bahwa kampanye secara keseluruhan akan berlanjut hanya sampai 22 Maret.
Schultz menulis:
Meskipun telah ada kritik dari inisiatif – dan saya tahu ini tidak mudah buat salah satu dari Anda – izinkan saya meyakinkan Anda bahwa kami tidak mengharapkan pujian universal. Jantung RaceTogether selalu tentang kemanusiaan: janji American Dream harus tersedia untuk setiap orang di negeri ini, bukan hanya beberapa orang terpilih. Kami menghormati karena kami percaya bahwa dengan memulai dialog seperti ini adalah yang paling penting.
Jadi apa yang salah? Kampanye media sosial memang mudah dibajak oleh para pengkritiknya. Ketika suara pencela mulai menenggelamkan kampanye yang aslinya baik, secara tiba-tiba merek menghentikan pesannya, dan mulai defensif. Jika organisasi tidak memiliki rencana untuk melawan pesan negatif, seluruh kampanye bisa hilang.
Analis Networked Insights Christina Dorn yang mempelajari kampanye tersebut menemukan bagaimana pola respon negatif tersebut. Pada 17 Maret atau beberapa haru setelah kampanye dimulai, volume diskusi tentang Starbucks meningkat 266 persen. Namun, sepertiga dari mention yang muncul bisa dikategorikan sebagai “hate” dan 60 persen tanggapan negatif. Hanya tujuh persen dari pesan dalam diskusi konsumen itu yang positif.
Pada 18 Maret, percakapan meningkat 408 persen di antara pemasaryang tergabung dalam grup Networked Insights dibandingkan dengan tren beberapa bulan sebelumnya. Namun demikian, 62 persen dari postingan mereka pada umumnya bernada negatif atau sangat kritis terhadap kampanye.
Persepsi penghinaan warga Amerika untuk #RaceTogether tampaknya berakar pada sintimen bahwa Starbucks telah mengambil alih masalah sosial yang serius untuk keuntungan ekonomi sendiri. Perhatian yang tiba-tiba Starbuck pada isu-isu rasial dianggap sebagai gimmick pemasaran. Memang, merek cenderung dihargai ketika mereka menyelaraskannya dengan hal-hal yang bersifat kebaikan. Konsumen sering berterima kasih atas kesempatan untuk merasakan diri benar tanpa harus melakukan sesuatu yang lebih dari melakukan pembelian.
Tetapi untuk kampanye yng ini, Starbuck butuh sesuatu yang otentik dan bukan hanya kesan sinis atau melayani diri sendiri. Kampanye TOMS Shoes, yang menyumbangkan sepasang sepatu untuk anak miskin untuk setiap pasangan yang dibeli konsumen, berhasil meskipun mendapatkan kritik dari beberapa ekonom.
Kampanye Dove “Real Beauty” juga demikian. Tapi itu masuk akal untuk sebuah merek body-wash populer dengan basis pelanggan wanita yang secara signifikan mengatasi masalah citra tubuh. Inisiatif Starbucks dari “percakapan ras” ini sebaliknya terasa kurang organik dan otentik.
Sebagian dari sumbernya adalah masalah kepraktisan: bagaimana orang seharusnya berbicara tentang ras dalam interaksi 30 detik dengan orang asing sambil mengambil kopi untuk pergi? Masalah lainnya adalah branding. Mengingat kepemimpinan perusahaan didominasi kulit putih, sekitar 40% barista adalah ras minoritas, tetapi hanya tiga dari 19 eksekutif Starbucks adalah orang-orang kulit berwarna dan kaya, percakapan itu terasa dipaksakan dan canggung.
Starbucks memiliki catatan memperlakukan karyawan lebih baik daripada kebanyakan jaringan ritel makanan cepat saji. Musim panas lalu perusahaan menjadi berita utama karena tawarannya untuk menutup biaya kuliah stafnya yang bekerja setidaknya 20 jam seminggu. Tapi pendapatan barista masih sesedikit sekitar $ 7,60 per jam. Banyak juga yang mengeluhkan terbatasnya akses terhadap asuransi, jam kerja tidak dapat diandalkan dan toko-toko yang kekurangan staf. Mungkin karena itu, bisa dimengerti jika beberapa orang tampak sangat bersemangat untuk membicarakan tentang rasisme.
Lalu pelajaran apa yang bisa dipetik Starbucks? Memang sulit untuk menjaga pesan kampanye sosial, terutama ketika berkaitan dengan tema-tema yang sensitive seperti ras. Saat menjalankan kampanye sosial, bersiaplah menerima hasilnya yang mungkin baik atau positif, tapi juga bisa juga negatif.