Rabu, 28 Oktober 2015

Apakah Public Relations bisa Berperan dalam Membangun Loyalitas Pelanggan?



Baru-baru ini sebuah survei yang dilakukan 56 US CMO menunjukkan bahwa newsroom untuk merek dan native advertising sudah “berlebihan" (gambar atas). Pengelola merek yang disurvei sangat percaya bahwa pemasaran dan periklanan harus memimpin dalam kegiatan strategis pengelolaan narasi merek dan strategi sosial, termasuk pemasaran konten dan brand journalism, strategi media sosial dan manajemen komunitas online. Sementara itu, PR harus memimpin krisis dan manajemen isu, hubungan media, dan posisioning eksekutif, serta semua bidang tradisional lain seperti yang selama ini dikenal.

Pertanyaan adalah apakah public relations bisa membangun loyalitas pelanggan? Harus diakui bahwa ada pandangan umum bahwa mengembangkan, memelihara, dan meningkatkan loyalitas pelanggan terhadap produk atau jasa sebuah perusahaannya merupakan tugas utama dari kegiatan pemasaran (Dick dan Basu, 1994). Peran tradisional ini dijalankan melalui kegiatan promosi penjuaan seperti diskon untuk pembelian berikutnya, hadiah, dan sebagainya.

Bagi pemasar, loyalitas pelanggan sangatlah penting sebab bagaimanapun pengelola merek tetap ingin menambah pelanggan dan di sisi lainnya berusaha keras menghindari ember bocor yang bila ditambah terus saja airnya habis. Dengan kata lain, penambahan konsumen baru tidak akan ada gunanya bila pelanggan lama kabur. Selain itu, merek atau perusahaan yang memiliki pelanggan loyal, biasanya memiliki pangsa pasar yang lebih tinggi dan berpeluang untuk menuntut harga yang relatif lebih tinggi kepada pelanggannya dibandingkan dengan para pesaing (Chaudhuri dan Holbrook, 2001).

Loyalitas pelanggan yang tinggi juga dapat membantu pengelola merek menekan biaya pemasaran yang lebih rendah, mendapatkan pelanggan yang lebih banyak, dan efektif dalam meleverage operasi yang berkaitan dengan pemasaran lainnya (Aaker, 1997). Selain itu, pelanggan yang loyal cenderung menyebarkan promosi positif word-of-mulut dan menentang strategi pesaing (Dick dan Basu, 1994) dan menghasilkan laba perusahaan yang lebih tinggi (Fornell dan Wernerfelt, 1988; Reichheld et al, 2000.). Hal-hal positif itulah yang menjadi indikator keberhasilan yang paling diandalkan perusahaan (Zeithaml et al., 1996).

Namun, faktor-faktor apakah yang bisa mempengaruhi loyalitas konsumen? Faktor-faktor yang membentuk loyalitas pelanggan telah banyak dibahas dalam literatur pemasaran jasa (misalnya, nilai, kualitas layanan, pemasaran hubungan, citra perusahaan, kepuasan, dan kepercayaan), tetapi kurang memberi perhatian secara empiris atas kegiatan yang dilakukan oleh public relations yang dirasakan oleh pelanggan. Ini terutama pada industri jasa, karena diferensiasi melalui delivery channel cukuplah sulit.

Namun kini lingkungan bisnis telah berubah dan menggeser orientasi bisnis dari produk ke pemasaran yang orientasi sosial (Kitchen, 1996). Hari-hari ini konsumen dan bagaimana konsumen memutuskan melakukan pembelian juga berubah drastis. Sekarang, karena perkembangan teknologi dalam kesehariannya konsumen mendidik dirinya sendiri dengan menggunakan berbagai macam perangkat dan saluran informasi tersedia.

Ketika akan membeli sesuatu misalnya, alih-alih mengkontak tenaga penjualan secara langsung, konsumen melakukan penelitian sendiri terlebih dahulu dan berkomunikasi dengan merek Anda melalui email, website Anda, media social dan saluran social mereka melalui berbagai macam perangkat yang ada, dimanaun dan tidakmengenal batasan waktu. Merek Anda dimata-matai, perilaku merek dan perusahaan diperhatikan, omongan Anda dan orang lain tentang Anda didengarkan, meski harus diakui bahwa mereka lebih mempercayai omongan orang lain ketimbang omongan Anda.

Dalam konteks inilah peran public relations dalam membangun loyalitas pelanggan menjadi menonjol. Seperti dikemukakan Cutlip et al. (1985), public relations merupakan "fungsi manajemen yang mengidentifikasi, menetapkan, dan mempertahankan hubungan yang saling menguntungkan antara organisasi dan berbagai publik yang mempengaruhi kesuksesan atau kegagalan organisasi."

Hasil beberapa penelitian menggambarkan bahwa persepsi konsumen terhadap relationship antara perusahaan/organisasi dan publik mempengaruhi evaluasi kepuasan, niat perilaku dan perilaku actual mereka. Itu terjadi dalam konteks dunia pendidikan dalam kaitannya dengan hubungan sekolah dan siswa (Bruning dan Ralston, 2001; Hon dan Brunner, 2001; Bruning, 2002) dan hubungan nasabah dan bank (Bruning, 2000; Bruning dan Ledingham, 2000) yang memperlihatkan bahwa pelanggan yang tinggal memiliki tingkat persepsi terhadap kegiatan PR dan kepuasan yang lebih tinggi dibandingkan dengan mereka yang kabur. Dalam konteks itulah sebelum melangkah keluar dari yang selama ini diyakini bahwa public relations bisa untuk membangun merek, perusahaanharus mengukur atau mengevaluasi seberapa tinggi relationship perusahaan dan publicatau stakeholdernya.

Ledingham dan Bruning (1998), dalam sebuah studi yang melihat dimensi hubungan yang berbeda, yakni kepercayaan, keterbukaan, keterlibatan, investasi dan komitmen, mencatat bahwa kesadaran konsumen terhadap hubungan organisasi-pelanggan meningkatkan loyalitas mereka pada perusahaan. Pada gilirannya, loyalitas tersebut meningkatkan pendapatan perusahaan, meningkatkan pangsa pasar, dan mencapai tujuan perusahaan lainnya.

Bahkan penelitian Coombs (2001) menunjukkan bahwa ketika perusahaan masih dalam tahapan berencana meningkatkan relationshipnya dengan masyarakat dan memenuhi komitmen, loyalitas konsumen kepada perusahaan tersebut menjadi semakin tinggi. Meskipun peneliti masa lalu tidak memiliki temuan yang konsisten terhadap dimensi membangun kualitas hubungan (WuIf et al., 2001), hasil empiris menyatakan bahwa bila hubungan antara perusahaan dan pelanggan semakin intim, dalam jangka panjang perusahaan dapat menikmati keuntungan dari loyalitas pelanggan (Crosby et al, 1990;. Morgan dan Hunt, 1994).

Public relations kini telah berubah besar-besaran. Yang berubah bukan hanya tentang hubungannya media, cara public relations memperlakukan siaran pers juga jauh berbeda dibandingkan seperti yang dilakukan praktisi public relations satu dekade lalu. Kini berkembang digital PR yang memungkinkan penggabungan dari semua tools PR tradisional dengan pemasaran konten, media sosial dan pencarian. Tujuannya adalah mengubah berita yang semula statis menjadi percakapan dan sebagai media untuk berbicara langsung dengan target audiens secara online.

Bagaimana public relation bisa melakukan itu? Anda mungkin sering mendengar istilah engagement (Keterlibatan). Istilah itu sejak sebelum era media social sudah ada, cuma di era media social sekarang, istilah itu makin sering terutama di media sosial.

Dalam beberapa tahun terakhir, customer engagement (keterlibatan pelanggan) menjadi tema yang menarik bagi manajer dan konsultan di berbagai industri dan perusahaan di seluruh dunia. Ini setidaknya dapat dilihat dari makin banyaknya whitepaper, blog, forum diskusi, komentar, seminar, dan simposium yang membahas tema tersebut.
 
Makin tingginya minat terhadap keterlibatan pelanggan telah berlangsung seiring dengan terjadinya evolusi lanjutan dari internet dan munculnya teknologi digital dan alat-alat baru yang dijuluki Web 2.0, terutama media sosial seperti wiki, blog, situs mikro blogging seperti Twitter, situs bookmark seperti del.icio.us, situs video seperti YouTube, dunia virtual seperti Second Life, dan situs jejaring sosial seperti Facebook, MySpace, dan LinkedIn, dan sebagainya.

Secara teori, dengan media sosial, Anda bisa "terlibat" dengan audiens Anda. Itu bisa Anda lakukan baik melalui promosi, kontes, konten, artikel, video, dan sebagainya. Namun ada hal yang tidak bisa tidak, Anda harus melakukannya. Bila Anda ingin membuat orang lain berbicara dengan Anda, Anda harus berbicara dengan orang lain. Ini adalah filosofi pemasaran yang memiliki kelebihan, tapi juga memiliki batas-batasnya.

Tanpa menerabas terlalu banyak aturan atau prinsip-prinsipnya, salah satu fungsi public relations adalah menghasilkan buzz. Para manajer pemasaran atau pengelola merek selalu ingin pada saat pelepasan album, atau produk baru, banyak orang yang memperhatiannya, menjadi pembicaraan positif dan sebagainya. Sebaliknya, Anda mungkin pernah mendengar ungkapan, "mimpi buruk PR," ketika sesuatu berjalan salah. Anda juga tak ingin kejadian itu terjadi pada Anda.

Jadi peran departemen PR sekarang adalah bagaimana menjadikan suatu perusahaan atau merek  "terlibat" melalui beragam saluran media yang bisa dimanfaatkan, dan menciptakan "kesadaran" tentang merek atau perusahaan yang semakin baik. Ini mengimplikasikan bahwa di satu sisi, keterlibatan media sosial mungkin dianggap sama, yakni mendapatkan perhatian, di sisi lain pertanyaan yang harus dijawab adalah apa dampak dari perhatian publik tersebut pada bisnis? Apakah “terlibat” bisa diterjemahkan sebagai penjualan?

Senin, 26 Oktober 2015

Masochistic Marketing - Pendekatan Marketing Volvo untuk Menghilangkan Stigma Buruk


Apa yang Anda lakukan bila merek Anda terbelit prasangka stigma yang tidak Anda inginkan? Stigma seringkali dikaitkan dengan seseorang yang memiliki cacat moral dan karena itu harus dihindari, khususnya di tempat umum. Bayangkan bila itu terjadi pada merek Anda. Bila stigma melekat pada merek Anda, besar peluang penjualannya turun.
Itu yang terjadi pada merek mobil Volvo Australia pada awal 2000an. Pada awal 2003, Volvo Australia menghadapi persoalan menurunnya penjualan dan pangsa pasar. Pangsa pasar Tipe S40 dan V40 melorot dari 2,8% pada di tahun 2002 menjadi 1,0% pada tahun 2003 dan dari 1,2% pada tahun 2002 menjadi 0,7% pada tahun 2003. S60 juga memiliki menderita slide di pangsa pasar dari 2,5% pada tahun 2002 menjadi 1,6% di 2003. Volvo XC 70 telah merosot dari 10,4% dari pangsa pasar pada tahun 2002 menjadi 5,7% pada tahun 2003 (Polk Otomotif Intelijen, 2004). Merek ini jelas dalam kesulitan di Australia. 
Padahal orang tahu bahwa Volvo itu identik dengan keselamatan dan berhasil menarik pembeli dari kalangan atas (Volvo, 2004). Mereka dikenal sebagai individu-individu yang lebih maju dan berpikiran ke depan. Namun sejatinya, pengelola merek Volvo di Australia tidak terlalu happy dengan popularitas Volvo tersebut. Kegagalaun Volvo bukan tingkatan kelas mereka, namun lebih pada kekhawatiran, apakah layak mengemudikan mobil atau tidak. Mereka khawatir atas kurangnya keterampilan mereka dalam mengemudi kendaraan. 
Pada saat yang sama, reputasi internasional Volvo sebagai mobil untuk keselamatan dikenal baik di Australia. Reputasi ini justru kontra produktif bagi Volvo karena kemudian berkembang mitos di Australia bahwa pengemudi Volvo berbahaya, terutama pengemudi yang usianya lebih tua dan yang membeli Volvo karena memberi kesempatan lebih baik untuk melakukan praktek mengemudi buruk daripada kendaraan lain baik untuk anak atau keluarga atau mereka sendiri.  
Banyak orang Australia memandang mobil sebagai boxy dan kurang gaya (Shoebridge, 2003). Volvo sendiri mengakui bahwa di Australia mobil Volvo dipandang sebagai mobil yang "membosankan,  mobil boxy yang dikemudikan oleh orang-orang yang susah diatur, dan driver-driver yang susah diprediksi" (McIntyre, 2004). Persepsi ini kemudian memunculkan ungkapan “Bloody Volvo drivers,” ungkapan yang lebih sebagai suatu cemoohan ketimbang punjian.
Dengan demikian ada dua masalah yang dihadapi Volvo Australia. Yang pertama adalah bagaimana meningkatkan penjualan, dan kedua, mempertahankan citra keamanan yang sejak awal telah menjadi ciri khas merek Volvo. Tugas ini tidak mudah bagi perusahaan karena image keselamatan Volvo telah melahirkan mitos urban di Australia yang memunculkan image bahwa driver Volvo itu 'masalah' bagi pengguna jalan lainnya. Asosiasi merek sendiri tercemar, sehingga pengelola Volvo Australia ingin menghapus image bloody Volvo driver dari benak masyarakat otomotif Australia.
Lalu bagaimana mereka berusaha mencapai perubahan persepsi ini? Dalam tulisannya, Associate Professor Göran Svensson (School of Business, Halmstad University, Halmstad, Sweden), Associate Professor Greg Wood (Bowater School of Management and Marketing, Deakin University, Australia) dan Michael Callaghan (Bowater School of Management and Marketing, Deakin University, Australia) menyebutkan bahwa untuk mengatasi stigma tersebut, Volvo menggunakan pendekatan pemasaran masokis, suatu pendekatan yang dalam konteks pemasaran umum dianggap tidak biasa alias melanggar pakem pakem pemasaran. Ide dasarnya mengubah citra stigma di pasar menjadi sesuatu yang berguna dan berharga dalam kegiatan pemasaran dan bisnis. Pendekatan pemasaran masokis berisiko tinggi. Strategi ini menantang dan menuntut merek bermain di area penghinaan citra perusahaan itu sendiri.


Dalam konteks Volvo, perusahaan memutuskan mencoba menghilangkan prasangka mitos urban itu dengan memfokuskan pada menggantinya dengan mitos positif dengan cara menunjukkan hal-hal yang tidak realistis dan representatif dari sebuah merek Volvo, mobil dan pelanggannya.
Pada September 2003, Volvo Australia meluncurkan kampanye pemasaran kontroversial yang dirancang untuk memposisikan dan untuk merevitalisasi merek Volvo di pasar yang pertumbuhan penjualan jatuh dan pangsa pasarnya terkikis. Kampanye hasil kreatif dari Tim Euro RSCG dan anggaran $ 3 juta ini bertujuan memperbaiki citra Volvo.  
Perusahaan ingin mempertahankan status Volvo sebagai mobil untuk keselamatan terkemuka.
Kampanye ini terdiri tiga tahap. Yang pertama adalah menginformasikan kepada mereka yang sudah menggunakan Volvo melalui iklan televisi yang bakal ditayangkan. Perusahaan mengirimi mereka brosur yang mengawali kampanye itu dengan isi seperti, “tongkat dan batu bisa mematahkan tulang Anda dan Anda tidak boleh disebut memiliki nama yang baik". Brosur kemudian dilanjutkan dengan uraian tentang iklan yang bakal muncul.
Brosur itu banyak menampilkan frase seperti: "mencuri inisiatif", "melampirkan makna baru", "beberapa hal yang dapat Anda melempar kembali", finishing dengan "mereka inginkan". Sebuah stiker disertakan dengan pesan, "Anda berharap Anda menjadi seorang bloody Volvo driver". Juga ada pesan kepada para driver Volvo, "for far too long now Volvo and the people who drive Volvo have, in Australia, been stigmatised.." Dilanjutkan, “... kita tidak begitu saja percaya, orang-orang yang dengan cerdas memilih mengendarai Volvo menjalankannya untuk satu tujuan (menabrakkan, red). Ini adalah humor yang menyakitkan.”


Juga ada pesan yang menekankan bahwa Volvo itu Bloody Fast, Stylish, Intelligent, Caring, Innovative and Safe, sentimen yang menggambarkan kepedihan, keterusterangan dan sesuai dengan tema iklan yang muncul di layar televisi Australia (Volvo, 2004). Tujuan dari kampanye tahap pertama ini adalah untuk "melemahkan" stigma pengendara Vovo itu berdarah-darah.
Selain itu, perusahaan juga menayangkan iklan 3 x 15 detik yang dimulai 21 September 2003. iklan itu menunjukkan seorang pengendara sepeda motor di dekat seorang perempuan dengan dengan Volvo XC90; seorang pembelanja yang dibuat kesal oleh troli pembelanja lainnya; dan pengendara Volvo itu harus menanggung akibat karena kurangnya perhatian pengemudi lain. Tagline yang selalu muncul di setiap iklan tentu saja bertema "Bloody Volvo driver". Iklan itu dirancang untuk membangun kesadaran dan antisipasi pada tema iklan berikutnya (Volvo, 2004).
Kampanye tahap dua diluncurkan pada pertengahan Oktober 2003. Tujuannya adalah untuk mengubah frase " Bloody Volvo driver " menjadi kalimat positif dan meminimalkan stigma lama, jika tidak bisa menghapusnya. Pada tahap ini diluncurkan empat iklan. Tiga dari serial iklan tersebut berurasi 30 detik, dan iklan emporium berdurasi 15 detik.
Iklan pertama merupakan kelanjutan dari iklan tahap satu dengan skenario sepeda motor  memotong keluar dari balik truk sementara di arah depan ada Volvo. Melalui fitur keselamatan  mobil dan pengemudi keren yang kemudian membuat pengendara sepeda motor selamat  dari cedera. Iklan kedua memperlihatkan polisi mengendarai Volvo yang memotong sebuah mobil sport Eropa di jalan bebas hambatan. Tujuannya mempertontonkan kecepatan sebuah Volvo sambil tetap memperhatikan factor keselamatan. Iklan ketiga memperlihatkan sekelompok pelanggan di yang terkagum-kagum ada desain AWD Volvo S60 yang diparkir di luar sebuah toko.


Iklan yang terakhir memperlihatkanseorang balita yang duduk di jok belakang memainkan mainannya yang berisik sementaraibunya duduk di belakang setir. Sang Ibu menggapai mainan itu dan mengambilnya. Aman tentu saja! Tagline di iklan itu berbunyi, "Bloody Volvo driver”: even from the baby.’ Intinya ke empat iklan itu menyampaian pesan, bagaimana merasakan “keselamatan, kecepatan, gaya dan kepuasan  menjadi sopir Volvo (Volvo, 2004).
Pada Desember 2003, pesan kampanye produk Volvo terakhir dikomunikasikan. Ini berpusat pada tema tentang orang yang ingin menjadi driver Volvo. Iklan ini menampilkan seri baru S60R, yang mendapat julukan dari media Italia - Automobilia Mondo, 2000 - sebagai "mobil paling indah di dunia" oleh Italia Press (Walker, 2003). Disini dipertontonkan kecepatan dan kapasitas mesin S60R. Taglinenya, “YOU WISH YOU WERE A BLOODY VOLVO DRIVER!”
Lalu bagaimana hasilnya? Dari perspektif Volvo, kampanye itu telah menghasilkan transformasi.  terjadi. Riset yang dilakukan Blue Moon Research and Planning dari 20 September sampai 29 November 2003, dengan ukuran sampel 350 orang, menemukan bahwa 49% dari responden mengakui membaca tagline itu. Dalam empat minggu terakhir selama program berlangsung, 80% responden mengakui kebenaran tagline itu, dan mereka yang mempertimbangkan membeli Volvo tumbuh dari 22% menjadi 34% (Auto Web, 2003).
Steve Blyth, managing director Volvo Car Australia, (Auto Web, 2003) mengatakan bahwa, "kampanye iklan yang unik itu telah menerabas batas-batas Volvo di Australia ... sekarang saya bisa percaya diri mengatakan data penelitian terbaru ini membenarkan keputusan kami untuk menjalankan kampanye Bloody Volvo Driver." Todd Hallenbeck, Public Affairs Manager Volvo Car Australia, kemudian merilis angka penjualan Volvo lokal dan global. Selama setengah pertama 2004, penjualan Volvo di pasar internasional menunjukkan adanya peningkatan. Dibandingkan dengan 2003, penjualan Volvo dunia -- per Juni 2004 - naik 11%. Di Australia, selama periode tersebut  penjualannya naik 28,3% (Hallenbeck, 2004).

Rabu, 21 Oktober 2015

Sampai Kapan Indonesia Menjadi Pasar Rumahsakit Asing?

Source: “Overview of the development of Malaysia Healthcare towards Medical Tourism”, Dr Mary Wong Lai Lin, CEO of Malaysia Healthcare Tourism Council, 2012

Industri pariwisata medis dunia kini berkembang pesat, tak terkecuali Asia yang kini terus menempati urutan teratas tujuan wisata medis internasional. Saat ini tercatat sekitar 50 negara di semua benua yang serius menggarap wisata ini dan beberapa negara Asia berhasil memimpin pasar. 
Tidak seperti turis umum yang membutuhkan perhatian masalah medis, wisatawan medis adalah orang-orang yang memang dengan sengaja melintasi batas wilayah internasional untuk tujuan eksklusif, yakni memperoleh pelayanan medis. Tren ini makin menguat karena meningkatnya biaya perawatan kesehatan di negara-negara maju, biaya pelatihan medis lintas negara dan makin luas dan mudahnya jangkauan transportasi udara.

Peringkat pertama pariwisata medis tertinggi di Asia adalah India, Singapura dan Thailand. Ketiga negara, yang bila dikombinasikan menguasai hampir sekitar 90% dari pangsa pasar pariwisata medis di Asia pada tahun 2008. Kini industri wisata di negara-negara itu terus berinvestasi di bidang infrastruktur perawatan kesehatan mereka untuk memenuhi meningkatnya permintaan perawatan medis yang terakreditasi melalui fasilitas kelas satu.

Industri medical destinations Asia terus menawarkan prosedur medis yang lebih baik dan lebih peduli daripada kebanyakan medical destinations lainnya. Makin banyak rumah sakit di Asia yang mengukir reputasi yang luar biasa sehingga pariwisata medis ini kian berkembang menjadi pemintal uang yang utama.

Dalam laporannya yang berjudul “Asia Medical Tourism Market and Forecast to 2020” iGATE
RESEARCH, pasar pariwisata medis Asia diperkirakan tumbuh dua digit selama periode 2015 hingga 2020. Thailand memegang pangsa pasar tertinggi di pasar pariwisata medis Asia, diikuti oleh India dan Singapura. Korea Selatan berdiri di posisi keempat pada tahun 2014 dan kemungkinan akan lebih dari dua kali lipat pangsa pasar pada tahun 2020, sementara Malaysia berada di posisi terakhir dengan pangsa XX% r pada tahun 2014.

Industri pariwisata media Thailand  paling cepat berkembang. Thailand menawarkan pariwisata medis dengan solusi end-to-end  terintegrasi dengan perjalanan udara, akomodasi hotel untuk perjalanan keluarga dan bandara. Pemerintah Thailand membentuk instansi khusus untuk membantu memasarkan keahlian mereka secara global

Dari tahun ke tahun, kunjungan wisatawan medis ke Thailand meningkat dari hampir 400 ribu pasien asing pada tahun 2007, menjadi hampir 700 ribu pasien pada tahun 2012 dengan nilai yang  mengejutkan, $ 3,8 miliar. Angka itu belanja kesehatan langsung yang dampak ekonomi keseluruhannya bisa mencapai tiga kali jumlah itu. Wisatawan-wisatawan itu berasal dari berbagai negara seperti Jepang, Timur Tengah, Inggris, Amerika Serikat dan Australia.

Lalu bagaimana dengan Indonesia ? Kapan Indonesia mengembangkannya? Apakah menunggu sampai mereka jauh meninggalkan Indonesia? Padahal sejatinya perkembangan itu peluang bagi Indonesia. Bayangkan, saat ini pemerintah negara-negara seperti Singapura dan Thailand serius menggarap wisata ini. Pemerintah India telah menghapus banyak pembatasan visa dan memperkenalkan skema visa-on-arrival bagi wisatawan medis dari negara-negara tertentu.

Fasilitas ini memungkinkan warga negara asing untuk tinggal di India selama 30 hari untuk alasan medis dan bahkan bisa mendapatkan visa hingga 1 tahun tergantung pada kebutuhan pengobatan. Agen-agen khusus perjalanan medis juga bermunculan di seluruh dunia, dan rumah sakit Asia atas secara rutin memiliki meja khusus “internasional” dan layanan untuk membantu pasien luar negeri mulai dari janji dokter hingga akomodasi.

Menurut perkiraan Bank Dunia dari 2012 pengeluaran orang Indonesia untuk kesehatan baik publik maupun swasta masih sangat rendah, yakni hanya 2,7% dari total PDB. Bandingkan dengan rata-rata ASEAN yang sebesar 3,9% (masih di bawah China yang mencapai 5,2% dan rata-rata negara OECD yang 9,5%). Sebaliknya Malaysia, Thailand dan Filipina menghabiskan sekitar 4% - dan meningkatnya - dari PDB.

Namun angka PDB tersebut tidak cukup mengungkapkan destinasi warga kaya di negara-negara tersebut saat mereka membutuhkan perawatan dan layanan kesehatan. Yang pasti, Thailand, Malaysia dan Singapura banyak diuntungkan oleh 'turis kesehatan' Indonesia. Dalam beberapa tahun terakhir banyak publikasi tentang makin bertumbuhnya kelas menengah Indonesia yang sudah tentu menuntut pelayanan publik yang lebih baik sebagai imbalan atas pajak yang telah mereka bayar.

Sejak 2014 lalu, Indonesia memperkenalkan skema awal Universal Healthcare yang disebut SJSN Sistem Jaminan Sosial Nasional), sebuah sistem jaminan sosial yang ditetapkan Undang-Undang nomor 40 tahun 2004. Sistem ini dijalankan oleh BPJS Kesehatan (Badan Penyelenggara Jaminan Sosial Kesehatan), sebuah Badan Usaha Milik Negara yang ditugaskan khusus oleh pemerintah untuk menyelenggarakan jaminan pemeliharaan kesehatan bagi seluruh rakyat Indonesia, terutama untuk Pegawai Negeri Sipil, Penerima Pensiun PNS dan TNI/POLRI, Veteran, Perintis Kemerdekaan beserta keluarganya dan Badan Usaha lainnya ataupun rakyat biasa.

Itu belum memberikan jaminan warga negara Indonesia. Tahun 2013, Edelmen Indinesia mengilustrasikan bahwa jika terbang ke Penang, Malaysia, Anda akan melihat banyak penerbangan yang datang dari Sumatera Indonesia. Data 2011 memberikan gambaran bahwa lebih dari 330.000 orang Indonesia yang mencari pengobatan di Malaysia. Mereka  menghabiskan lebih dari $ 150 juta untuk biaya medis langsung. Menggunakan asumsi bahwa mereka juga melibatkan perjalanan keluarga; belanja akomodasi; pasca perawatan di negara penyembuhan dan sebagainya, total pengeluaran medis mereka bisa bernilai hampir $ 1 miliar pada tahun 2013 dan angka ini tumbuh sekitar 30% per tahun.

Daya tarik orang pergi ke luar negeri untuk perawatan kesehatan bukan hanya sekadar imbalan nilai yang didapat atas uang yang mereka bayarkan, bagi masyarakat Indonesia akses terhadap layanan dan perawatan kesehatan yang berkualitas yang tidak tersedia di “rumah”nya sendiri juga menjadi pertimbangan yang sangat penting. Pemerintah Indonesia juga pernah secara resmi melarang orang Indonesia pergi ke luar negeri untuk perawatan kesehatan. Namun laranagn itu tidak bertaring ketika pejabat dan beberaa anggota  pejabat serta orang kaya Indonesia melakukannya.

Sekarang mereka membidik pasien Indonesia. Banyak orang Indonesia yang sekadar mengecek kesehatan atau berobat ke rumah sakit yang ada di Malaysia dan Singapura. Menurut kabar Singapura, The Straits Times, jumlah pasien asing mencari perawatan medis di Singapura terus meningkat setelah sempat memudar pada tahun 2009 akibat krisis keuangan global. 

Menurut statistik dari Departemen Kesehatan Singapura dan Singapore Tourism Board, pada total 35.959 wisatawan medis mengunjungi Singapura dan menghabiskan hampir S $ 1 miliar atau US $ 806 juta, naik dibandingkan dua tahun sebelumnya. Indonesia menyumbang 47,2 persen dari wisatawan ini, dengan Malaysia kedua jauh sebesar 11,5 persen, diikuti oleh Bangladesh (lima persen), Vietnam (4,1 persen) dan warga negara Myanmar (2,7 persen).

Warga Indonesia yang berobat ke Taiwan juga cukup besar. Dijelaskan Jacob ST Pang (Feng), Deputy Executive Manager International Medical Center Chang Gung Memorial Hospital, “Orang Indonesia yang datang ke Taiwan untuk berobat cukup besar. Contohnya, di Chang Gung Memorial Hospital, sebagai rumah sakit swasta terbesar di Taiwan, jumlah orang Indonesia yang datang berobat ke kami mencapai 1.100 orang per tahunnya. Itu artinya, sekitar 6% dari total pasien mancanegara.”

Begitu menjanjikannya pasar Indonesia, membuat Chang Gung Memorial Hospital tak tinggal diam. Pada pekan ketiga Oktober ini, Chang Gung Memorial Hospital memutuskan untuk berpartisipasi pada program “Taiwan Health Industry Trade Meeting” yang digelar pemerintah Taiwan lewat Taiwan Taiwan External Trade Development Council (TAITRA).

Melalui program yang digelar selama dua hari itu, 21-22 Oktober 2015, Chang Gung Memorial Hospital berkesempatan memperkenalkan rumah sakit mereka kepada market Indonesia. “Kami juga mengedukasi dan memperkenalkan Chang Gung Memorial Hospital lewat website. Bahkan, dalam waktu dekat, kami akan menggelar Ambassador Program, yakni dengan mengundang dokter-dokter Indonesia untuk berkunjung ke rumah sakit kami untuk diberikan training selama satu bulan,” lanjut Jacob, yang menyebutkan selama ini strategi Word of Mouth (WOM) masih menjadi strategi yagn efektif dalam mendatangkan orang Indonesia ke Taiwan.

Sejumlah added value ditawarkan Chang Gung Memorial Hospital demi bersaing dengan rumah sakit-rumah sakit yang ada di Malaysia dan Singapura. Pertama, Chang Gung Memorial Hospital memiliki tujuh pusat kesehatan dan 29 pusat spesialis. Kedua, service excellence senantiasa ditawarkan kepada pasien maupun keluarga pasien. Ketiga, Chang Gung Memorial Hospital memiliki letak yang strategis, yakni dekat dengan bandara. Keempat, harga yang ditawarkan pun sangat resonable jika dibandingkan dengan Malaysia maupun Singapura. Kelima, Chang Gung Memorial Hospital memiliki Pusat Terapi Proton, sebagai salah satu pusat terapi radiasi yang terbesar dan paling maju di Asia. Pusat Terapi Proton juga memiliki fasilitas yang mampu mengobati sekitar 1.800 kasus baru per tahun. “Pusat Terapi Proton akan kami luncurkan pada 10 November 2015,” tambahnya.

Added value itulah yang juga dirasakan oleh dua orang pasien Indonesia yang pernah berobat di Chang Gung Memorial Hospital. “Saya memiliki penyakit Parry-Romberg Syndrome, yang membuat saya harus melakukan operasi plastik. Dibandingkan dengan rumah sakit di Malaysia dan Singapura, di mana saya pernah berobat, dengan kualitas dan penanganan yang sama, harga yang ditawarkan Chang Gung Memorial Hospital bisa lebih murah 30%. Bahkan, penjelasan dari para dokternya jauh lebih rinci,” cerita Leonard Alamveta, salah seorang pasien Indonesia yang berobat di Chang Gung Memorial Hospital.


Senada dengan Leonard, Goh Eng Ho yang terpaksa menjalani oeprasi angkat ginjal juga merasakan pengalaman yang berkesan di Chang Gung Memorial Hospital. “Sebelumnya, saya berobat di rumah sakit Malaysia dan Singapura. Saya divonis sakit kanker oleh mereka. Tetapi, karena saran dari teman, saya pergi ke Taiwan, ke Chang Gung Memorial Hospital untuk berobat. Rupanya, saya tidak terkena kanger. Melainkan, ginjal saya rusak karena kebiasaan saya meminum obat-obatan Cina. Dan, saya pun melakukan operasi angkat ginjal di sana, dengan biaya yang jauh lebih murah dibanding di Malaysia maupun Singapura,” tutur Goh Eng Ho. Jadi?

Minggu, 18 Oktober 2015

Harusnya Tahun Ini Bisnis PR Tetap Cerah

Saat ini, konsumen menginginkan merek tetap membantu mereka memberikan informasi. Di sisi lain dengan makin seringnya orang menentukan sendiri merek dan kapan merek yang akan mereka beli, perusahaan kini dipaksa untuk tidak hanya sekedar menyediakan produk atau jasa, tapi juga informasi yang mendidik.
Membantu konsumen tetap up to date pada topik yang penting bagi mereka juga merupakan kunci dalam membangun interaksi. Ini diikuti anggapan bahwa informasi yang up to date bisa menghibur, menjadi bagian dari rutinitas sehari-hari, dan menginformasikan konsumen tentang produk dan perusahaan. Konsumen relatif tidak tertarik pada merek yang mencoba untuk bertindak seperti teman-teman mereka.
Helping consumersDengan mengedukasi konsumen topik seputar produk dan merek, maka konsumen akan merasa lebih terlibat secara emosional dengan merek terseut. Disinilah public relations berperan sehingga dalam beberapa tahun mendatang industri public relations bakal berkembang.
Perusahaan riset IBIS World memperkirakan beberapa faktor yang menyebabkan pertumbuhan industri PR di tahun-tahun mendatang. Industri PR diperkirakan tumbuh rata-rata 5,7% per tahun menjadi $ 12,800 miliar selama periode 2010-2015. Lonjakan ini berkaitan dengan peningkatan permintaan oleh perusahaan-perusahaan yang ingin agar perusahaan PR menangani interaksi perusahaan sehari-hari dengan konsumen dan pers di situs media sosial mereka seperti Facebook dan Twitter.
Pergeseran paling baru dalam praktek PR dari penggunaan media tradisional ke media yang lebih langsung (media sosial) melahirkan perusahaan-perusahaan PR yang mengkhususkan diri dalam atau meluncurkan divisi yang ditujukan utnuk menangani blog, situs jejaring sosial, media mobile dan podcast. Di Amerika Serikat, menurut IBIS, lebih dari empat diantara lima dari perusahaan PR mengantisipasi peningkatan kerja media digital dan media sosial di masa depan.
Pentingnya media sosial bagi para profesional Public Relations baik sebagai suplemen atau menambah strategi yang ada, menandakan sebuah evolusi dalam peran PR yang terjadi selama beberapa tahun terakhir. PR specialists merupakan satu diantara praktisi PR yang pertama yang memahami kekuatan media sosial. Wajar jika mereka kini menjadi pemimpin dalam ruang sosial.
Seiring dengan meningkatnya pekerjaan menangani konten website, semakin banyak PR pro yang bertanggung jawab atas perusahaan dan kehadiran perusahaan di media sosial klien. Pergeseran bertahap menuju, apa yang pakar industri sebut ‘rilis media social (social media release) menunjukkan bagaimana bentuk siaran pers tradisional berubah.
Social media PRMenurut David McCulloch, direktur hubungan masyarakat Cisco Systems, “Siaran pers masa depan akan memberikan konten dalam bentuk teks, video, SMS, mikroblog dan bentuk podcast, pilihan perangkat, kapanpun pembaca memutuskan membaca, dan sebaiknya siaran pers itu dikuatkan dan terbuka untuk dinilai oleh sumber- sumber terpercaya. ”
eMarketer memperkirakan pendapatan media sosial PR serta biro iklan meningkat sejak tahun 2011. Temuan dari studi yang dilakukan Transworld Advertising Agency Network bersama Worldcom Public Relations Grup memberikan gambaran bahwa pada tahun 2010, 28% perusahaan PR mengatakan bahwa antara 15 -33% dari pendapatan mereka berasal dari media sosial. Jumlah ini meningkat sebesar 44% pada tahun 2011. Penelitian sekaligus mengukuhkan bahwa agen iklan, industri PR lebih efektif dalam memanfaatkan media sosial.
Media sosial akan terus menjadi bagian pendapatan yang besar bagi perusahaan public relations, bersama pendapatan dalam memberikan kontribusi pada pemikiran strategi jangka panjang perusahaan. Sebagai disiplin ilmu yang berbeda dengan pemasaran, public relations bekerja sama dalam pemanfaatan media sosial agar dapat meningkatkan efektivitas jangkauan media sosial untuk klien.

Jumat, 16 Oktober 2015

Destination Branding : Yang Diburu Wisatawan adalah Pengalaman



Bentuk-bentuk komunikasi pemasaran tradisional cenderung membombardir konsumen dengan pesan. Dalam era tradisional tersebut, jangkauan dan frekuensi menjadi variable penting dan penggiat komunikasi pemasaran beranggapan bahwa agar merek menjadi perhatian mereka harus bersuara paling keras sehingga mereka invest besar-besaran  di iklan misalnya.

Dalam skenario itu, hubungan yang benar antara merek dan konsumen tidak terjadi. Sebaliknya, experiential marketing berfokus pada pemberian kepada target pemirsa suatu pengalaman merek yang relevan dan pemberian nilai tambah bagi kehidupan pelanggan. Ini melibatkan komunikasi dua arah yang efektif antara brand dan konsumen. Konsekuensinya, pemasar harus memikirkan kembali bagaimana alokasi anggaran pemasaran dan ada pergeseran ke arah kegiatan yang berorientasi ada keterlibatan.

Experiential marketing mencakup beberapa konsep seperti pemasaran event, sponsorship, dan sampling produk. Akan tetapi event bukan menjadi komponen kunci dari kampanye pemasaran terpadu. Tujuan utama dari experiential marketing adalah membuat konsumen terlibat dengan merek. Dari pengalaman yang diperoleh tersebut mereka berbicara tentang merek kepada orang lain. Itu sebabnya, sebuah kampanye experiential marketing yang terencana dan dilaksanakan dengan baik dapat menjadi bahan bakar untuk membangun word-of-mouth marketing yang efektif.

Saat ini, banyak ditawarkan makanan dan apa saja yang terkait dengan pengalaman kuliner local sebagai  dimensi budaya. Pada intinya, makanan lokal dapat digunakan sebagai diferensiasi dalam konteks kegiatan pemasaran, dan sebagai elemen fundamental dalam proses pembangunan pariwisata berkelanjutan (Sims, 2009).

Belakangan di daerah-daerah atau kawasan tumbuh pusat kuliner lokal yang melayani kebutuhan wisatawan. Bagi mereka, makanan lokal merupakan gateway ke warisan budaya. Itu terutama yang melekat pada wisatawan yang ingin memperoleh pengetahuan yang mendalam tentang masakan lokal dan budaya setempat dan yang ingin melihat lokalitas makanan sebagai experiential liburan mereka. Wisatawan juga mencari pengalaman yang mencari keaslian dan wilayah. Dengan demikian, wisatawan dapat tertarik suatu destinasi karena berburu pengalaman kuliner yang bisa diperoleh, seperti fine dining di restoran atau warung sate.

Konsumen atau wisatawan sejatinya tidak membeli fitur produk, mereka membeli manfaat produk. Sebagaimana dikatakan oleh Theodore Levitt, 'Pelanggan tidak membeli mata bor ¼ inci, mereka membeli lubang sedalam  ¼inci'. Jadi perilaku pembelian konsumen kini dibedakan oleh keinginan untuk membeli sebuah 'pengalaman' merek. Sekarang mungkin mereka membeli pengalaman seperti itu dari rak di pengecer jalan. Mereka mengunjungi tempat-tempat eksotik dengan mengendarai Ferrari dan membuat foto pribadi. Atau membeli sensasi menyelam dengan hiu di Afrika Selatan dengan menggunakan merek menyelam tertentu, dan sebagainya. Anak-anak di bawah 17 tahun ditawari pilihan pengalaman pertama, seperti mengemudi mobil balap atau menjadi presenter TV.

Experiential marketing merupakan salah satu bentuk pemasaran yang menciptakan hubungan emosional dengan konsumen dengan cara yang sangat pribadi, relevan dan mudah diingat. Ini bisa dilakukan dengan memanfaatkan satu atau lebih indera seperti sentuhan, rasa, bau, penglihatan, dan pendengaran, sebagai titik sentuh atau koneksi merek dengan konsumen dalam bentuk pengalaman yang pribadi, kenangan, dan interaktif. Pengalaman bisa dalam bentuk sesuatu yang sederhana seperti pembagian sampel gratis di sebuah acara atau sesuatu yang kompleks sebagai acara yang direncanakan di mana merek menjadi pusat acara.

Istilah experiential marketing relatif baru, tapi konsep dasar di balik konsep tersebut tidaklah baru. Sebab pada dasar merek selalu memanfaatkan product sampling, promosi produk khusus, PR, dan event khusus.  Yang baru adalah pengaplikasian konsep keterlibatan konsumen dengan merek. Untuk menciptakan keterlibatan konsumen tersebut dibutuhkan rancangan pengalaman yang ingin ditawarkan dan mengintegrasikan berbagai bentuk komunikasi pemasaran untuk mendukung pengalaman tersebut.

Itu sebab berarti pemasar menawarkan event sebagai pusat dari kampanye experiential marketing. Untuk mendorong wisatawan mengunjungi Bandung misalnya, Dinas Pariwisata menghadirkan “rasa” Bandung ke pusat-pusat kota. Jadi misalnya Anda mengunjungi Bandung, pengalaman apa yang dapatkan? Apa yang Anda alami selama di Bandung?


Untuk membangun experiential, kampanye dilakukan dengan memanfaatkan tim jalanan yang terdiri atas gadis-gadis yang mengenakan pakaian bersejarah. Gadis-gadis menyambut Anda dengan senyum dan sebagainya. Untuk lebih melibatkan orang-orang tersebut, ada insentif berupa kontes untuk memenangkan perjalanan udara ke negeri matahari di tengah malam. Jadi dalam konteks experiential komponen pengalaman merupakan bagian dari kampanye komunikasi terintegrasi yang mencakup iklan di bioskop misalnya, poster di luar ruangan, tempat transit, media cetak, media sosial, dan iklan digital. Begitulah experiential..

Komunitas Merek: Antara Strategi Pemasaran atau Strategi Bisnis


Memandang komunitas merek sebagai suatu strategi pemasaran adalah suatu kesalahan. Harusnya komunitas merek adalah sebagai stratgi bisnis. Kenapa ?

Di pasar yang kompetitif seperti sekarang ini, dengan makin hingar bingarnya media, tugas membangun merek menjadi makin penting dan menantang dari sebelumnya. Memanfaatkan  sebuah komunitas merek  -- yang didefinisikan sebagai, " masyarakat yang terikat tidak berdasarkan geografis secara khusus, melainkan didasarkan pada hubungan sosial terstruktur di antara pengagum merek" (Muniz & O'Guinn 2001) menjadi pendekatan yang efektif untuk membangun dan memelihara hubungan konsumen-merek.

Hubungan masyarakat pengguna merek, atau kelompok pengguna, dengan merek memiliki sejarah panjang. Di Amerika Serikat misalnya, HOG (Grup pemilik Harley) dan kelompok pengguna lainnya, sakan menyediakan tempat bagi konsumen untuk berbagi pengalaman dan informasi tentang merek, untuk memecahkan masalah, dan untuk memenuhi kebutuhan rekan konsumen rekan dan perwakilan perusahaan. Kewajiban sosial dan hubungan yang dibangun melalui komunitas merek di kalangan konsumen, serta antara pemasar dan konsumen, memiliki implikasi yang signifikan bagi upaya pemasar yang berusaha menumbuhkan loyalitas merek.

Munculnya internet memungkinkan pengelola merek membangun keterikatan komunitas merek  non-geografis secara spontan di dunia maya. Kini pemasar makin menyadari pentingnya komunitas merek virtual sebagai alat untuk membangun hubungan konsumen-merek.  Pemasar juga makin tertarik untuk membuat dan mengelola komunitas virtual di internet mereka.

Berangkat dari insight bahwa banyak remaja perempuan ingin memperoleh informasi mengenai produk-produk feminine care namun malu untuk bertanya, Procter & Gamble (P&G) membuat  platform komunitas online bernama BeingGirl.com. Lewat platform ini, P&G memberikan konten berupa informasi yang akurat, lengkap, dan privat mengenai masalah kesehatan dan produk-produk wanita.

Selain itu, pertumbuhan situs jaringan sosial dalam beberapa tahun terakhir memfasilitasi pengembangan komunitas merek di situs jaringan sosial. Misalnya, beberapa komunitas merek pemasar paling populer di Facebook termasuk Coca-Cola yang lima tahun lalu saja telah memiliki lebih dari 1 juta fans, Apple Students (lebih dari 756.000 penggemar), Pringles (lebih dari 700.000 penggemar), Victoria Secret PINK (lebih dari 600.000 fans), dan sepatu Nike (lebih dari 500.000 fans).
Namun, membentuk komunitas online seringkali hanya dijadikan sebagai ungkapan dari reaksi spontan karena adanya permintaan CEO masuk ke strategi Web 2.0. Mereka tahu bahwa jejaring sosial online membuka peluang bagi pengelola merek untuk mendapatkan buzz. Karena itu, peluang yang dibukakan oleh teknologi itu membuat saeakan para pengelola merek merasa konyol bila melewatkan peluang di dunia maya itu.

Barangkali karena itulah sebagian besar "masyarakat" online yang disponsori perusahaan tidak lebih dari kelompok fokus yang kini makin banyak dibuat dengan harapan bahwa konsumen memiliki ikatan di sekitar kotak saran virtual. Mereka akan dengan sukarela memasukkan keluhan dan usulan-usulan kepada produsen.  
Tidak ada yang salah mendengarkan suara pelanggan. Akan tetapi, langkah itu bukan merupakan strategi komunitas yang sebenarnya. Jejaring sosial online memang dapat menjalankan fungsi komunitas yang berharga. Merek membantu orang-orang untuk menemukan solusi untuk masalah yang mereka hadapi dan menghubungkan mereka dengan orang lain dan ide-ide. Di sisal lain, para anggota dalam komunitas tersebut menyuarakan keinginan dan keluhan mereka.

Namun situs jejaring sosial online memiliki keterbatasan. Anonimitas web mendorong perilaku antisosial. Sifat interaksi secara online membuat ikatan sosial menjadi lemah. Karena itu silaturahmi off-line dan interaksi fisik memainkan peran penting dalam membina hubungan komunitas. Menurut Mark Rosenbaum dari Northern Illinois University, komunitas yang dikembangkan di tempat-tempat seperti gym dan kedai kopi sering memberikan dukungan sosial dan emosional yang sama atau lebih kuat dari ikatan kekeluargaan -- sebuah manfaat yang memberikan harga premium hingga mencapai 20%.
Karena itulah, untuk mendukung komunitas, pemasar yang cerdas menggunakan model pendekatan  online secara selektif. L'Oréal misalnya memanfaatkan online dan offline secara imbang dengan melakukan pemetaan peran berdasarkan dua hal; (1) Yang berada dalam otoritas merek versus percakapan, dan (2) pengarus-utamaan versus  niche.

Setiap sel dalam grid tersebut melakukan pendekatan ke komunitas dengan cara yang berbeda. Otoritas merek misalnya menawarkan hal-hal yang berkaitan dengan misalnya nasihat ahli. Disini L'Oréal sebagai merek utama perusahaan membangun komunitas melalui iklan TV dengan menampilkan juru bicara dari kalangan selebriti yang menginspirasi pembentukan komunitas. Di bagian lain, La Roche-Posay sebagai otoritas ceruk berperan sebagai “penjaga” komunitas dermatologists di seluruh dunia -- baik melalui online dan tatap muka.

Merek Percakapan berperan dalam mengembangkan interaksi sosial dan keterlibatan. Disini Garnier sebagai merek utama perusahaan terus mendorong percakapan, mendorong para blogger terkenal untuk berbagi tentang apa yang mereka lakukan dalam membuat dunia menjadi tempat yang lebih baik, dan menggunakan hub ini untuk memperkuat merek.

Di bagian lain, Kiehl berfokus pada akar rumput melalui sponsorship kegiatan di tingkat lokal, papan bulletin di dalam toko, dan relawan dari kalangan karyawan untuk berada di sekitar dan di dalam komunitas guna menciptakan perekat sosial. Meskipun taktiknya bervariasi, tujuan strategi pembangunan komunitas L'Oréal adalah selalu menghubungkan merek dengan orang-orang yang membentuk komunitas dengan cara menegaskan kembali esensi merek.

Dalam artikelnya di Harvard Business Review, April 2009, Susan Fournier dan Lara Lee mengatakan bahwa ada beberapa mitos tentang komunitas yang selama ini ada. Salah satunya adalah anggaan bahwa sebuah komunitas merek merupakan suatu strategi pemasaran. Realitasnya, sebuah komunitas merek adalah strategi bisnis.

Terlalu sering, perusahaan membangun komunitas dan menggunakan untuk pemasaran. Itu adalah sebuah kesalahan. Agar komunitas merek bisa menghasilkan manfaat maksimal, komunitas harus dibingkai sebagai strategi tingkat tinggi yang mendukung tujuan bisnis secara luas.

Harley-Davidson memberikan contoh klasik. Setelah 1985 melakukan leveraged buyback yang menyelamatkan perusahaan, manajemen merumuskan strategi bersaing dan model bisnis yang didasarkan pada filosofi komunitas merek. Tidak hanya mengubah program pemasaran, Harley-Davidson retooled setiap aspek dalam organisasi – mulai dari budaya prosedur operasi hingga  struktur tata kelola - untuk mendorong strategi komunitasnya.

Manajemen Harley mengakui bahwa merek Harley telah berkembang menjadi sebuah merek  fenomenal yang berbasis komunitas. "Persaudaraan" pengendara, yang disatukan oleh etos bersama, ditawarkan Harley sebagai dasar untuk melakukan reposisi sebagai satu produsen sepeda motor yang dipahami para bikers menurut istilah mereka sendiri. Untuk memperkuat posisi komunitas-sentris ini dan memantapkan hubungan antara perusahaan dan pelanggan, semua staf Harley menjadi semacam relawan pada setiap event komunitas.

Bagi karyawan, dan ini sudah biasa dilakukan, berhubungan dekat dengan orang-orang yang aktif dalam komunitas menambah arti pentingnya pekerjaan mereka. Banyak karyawan yang menjadi pengendara, dan banyak pengendara bergabung dengan perusahaan. Di bagian lain, para eksekutifnya diminta untuk menghabiskan waktu di lapangan dengan pelanggan dan membawa wawasan pelanggannya itu kembali ke perusahaan. Ini strategi mendekatkan diri kepada pelanggan yang dikodifikasikan dalam filsafat operasional Harley-Davidson untuk memperkuat nilai-nilai baru bagi karyawan. Keputusan di semua tingkatan juga harus didasarkan pada perspektif masyarakat, dan perusahaan mengakui bahwa masyarakat adalah pemilik sah merek.


Strategi masyarakat Harley itu juga didukung oleh desain ulang organisasi secara radikal. Silo fungsional digantikan dengan tim kepemimpinan senior untuk berbagi tanggung jawab pengambilan keputusan di tiga imperatif: Buat Permintaan, Menghasilkan produk, dan Memberikan Dukungan. Selanjutnya, perusahaan membentuk organisasi yang berdiri sendiri dan melaporkan langsung kepada presiden untuk meresmikan dan membina hubungan perusahaan-masyarakat melalui klub keanggotaan Harley Owners Group (HOG). Sebagai hasil dari restrukturisasi organisasi, Harley memberlakukan komunitas merek tidak semata-mata sebagai biaya pemasaran tetapi sebagai investasi bagi seluruh perusahaan. 

The Power and Value of Community


Dunia berubah. Kemajuan teknologi Internet, mobile dan jejaring telah mengubah dunia dan mendekatkan orang-orang menjadi satu persaudaraan tetangga yang besar. Orang dapat terhubung satu sama lain secara langsung dan terus-menerus membentuk sebuah komunitas.

Persaingan bisnis otomotif di Indonesia kian ketat, termasuk juga pada kelas SUV-Med di mana Terios berada. Di sisi lain, ditemukan insight bahwa customer Terios sering menggunakan kendaraan keluaran Daihatsu ini untuk melakukan travelling. Oleh karena itu, Daihatsu merasa perlu membangun dan memperkuat persepsi merek Terios sebagai “Sahabat Petualang.”

Selain untuk memperkuat persepsi merek Terios sebagai “Sahabat Petualang,” Daihatsu menyelenggarakan program “Terios 7 Wonder” untuk terus meningkatkan brand awareness melalui eksposur yang luas di media dengan nilai berita yang lebih tinggi dibandingkan biaya penyelenggaraan event-nya.

Untuk membangun persepsi sebagai “Sahabat Petualang,” pada event ini Daihatsi berusaha menunjukkan ketangguhan dan kapabilitas Terios di berbagai kondisi jalanan. Dan guna mendapatkan eksposur yang tinggi di media dari aktivitas ini, Daihatsu mengundang komunitas blogger traveller dan jurnalis media otomotif sebagai patisipan dalam event travelling ini. Tak kalah penting memilih destinasi perjalanan yang menarik dalam event ini guna mendorong para penulis mengengsplorasi keindahan alam tersebut dan menuliskannya di media masing-masing.
           
Target audience event ini sejatinya adalah khalayak luas. Namun untuk menjangkau mereka, Daihatsu menggunakan komunitas blogger dan jurnalis otomotif sebagai “corong” untuk menyampaikan pesannya kepada khalayak. Pada event ini Daihatsu total melibatkan 12 orang yang terdiri dari jurnalis media otomotif, blogger traveler, dan tim Daihatsu sendiri. Pemilihan lima orang blogger partisipan event ini dilakukan melalui  kompetisi menulis yang diadakan sebelum program berlangsung dan berhasil menjaring 250 peserta.

Program “Terios 7 Wonders 2014” digelar dengan tema “Amazing Celebes Heritage” yang menempuh total perjalanan 3.282 km ke tujuh destinasi wisata. Tim Daihatsu dengan tujuh unit Terios menjelajahi dan menikmati alam serta warisan budaya Sulawesi dari Sulawesi Utara hingga Taman Nasional Wakatobi.

Untuk mendorong penulisan berita oleh para jurnalis dan blogger, Daihatsu menyelenggarakan konferensi pers, kompetisi blogger, mengundang media lokal dan nasional yang bertugas di  tujuh destinasi wisata yang dikunjungi. Sementara itu untuk mengamplifikasi berita, Daihatsu placement iklan di media cetak (koran dan majalah), online (portal, forum), televisi (TVC), email blast, dan media sosial (lewat live tweet, Instagram, YouTube). Total budget untuk menyelenggarakan program ini mencapai Rp 4,8 milliar.

            
News value yang diperoleh dari beragam sumber berita sebanyak Rp 10 Miliar, meningkat dibandingkan perolehan program serupa yang dieksekusi pada tahun sebelumnya sebesar Rp 7.7 Miliar. Program dinilai berhasil sehingga akan dilanjutkan dengan menjelajahi Pulau Kalimantan dan Pulau Papua.

Yang Berubah Dari Komunitas Merek
Lokasi geografis kini bukan lagi halangan untuk berdiskusi, ngrumpi dan menyamaikan asirasi. Konektivitas benar-benar memungkinkan warga di pelosok dunia terlibat. Dunia bisnis tidak terkecuali. Di hampir semua industri, teknologi telah menurunkan biaya, menciptakan produk, mengakses pasar, dan membangun infrastruktur. Dulu sebelum ada sosial media, orang harus bertemu tata muka satu sama lain. Social technology seperti Facebook, Youtube, Twitter, dan sebagainya, telah memudahkan konsumen terhubung satu dengan lainnya.

Ini makin meratakan “lapangan bermain" sehingga memungkinkan perusahaan kecil untuk bersaing. Sumber-sumber baru kompetisi bermunculan di bagian lain dunia. Langkah evolusi cepat ini menjadi realitas baru, dan perusahaan berebut untuk tetap berada di depan di arena persaingan. Bagi pemasar atau pelaku marketing communications, situasi ini juga menguatkan kesadaran bahwa teknologi memang banyak menyediakan alat-alat baru dan peluang, tetapi orang tetap penting. Jika mereka merasa memiliki hubungan pribadi dengan merek merek, mereka setia. Itu sebabnya komunitas pelanggan, karyawan, dan pemegang saham menjadi sangat penting.

Saat ini, komunitas berkembang tidak hanya memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan atau merek, tetapi juga keuntungan adaptasi sekaligus membuat taruhannya lebih tinggi dari sebelumnya dengan makin bertumbuhnya media sosial. Akses yang lebih besar dan transparansi telah menempatkan pelanggan di kursi pengemudi. Konsumen sekarang memiliki kekuatan untuk meneliti dan mengkaji perusahaan atau merek terlebih dulu sebelum membuat keputusan pembelian dan menyiarkan pendapat mereka kepada dunia. Kesalahan bisnis tidak lagi dapat disapu atau disembunyikan di bawah karpet dengan PR besar atau kampanye periklanan.

Namun merek bisa mendapatkan keuntungan dari perubahan ini. Komunikasi yang terbuka melalui media sosial untuk layanan pelanggan yang responsive makin mudah, sehingga tak berlebihan bila orang mengatakan bahwa era digital memungkinkan perusahaan untuk berhubungan dengan publik. Dengan beberapa klik keyboard, perusahaan dapat mengakses banyak data mulai dari 'reaksi, kebiasaan, perilaku, kebutuhan, dan keinginan pelanggan. Informasi ini sangat penting dan makin relevan di lautan persaingan.

Fenomena ini makin mengukuhkan tesis bahwa merek sangat penting dalam membangun hubungan konsumen, dan memastikan keberhasilan bisnis jangka panjang. Para manajer pemasaran kini kian menunjukkan minatnya dalam manajemen ekuitas merek sebagai sarana untuk membangun hubungan konsumen jangka panjang.

Persoalannya adalah konsumen saat ini sangat skeptis terhadap merek. Fenomena ini berjalan seiringan dengan kian meredupnya nilai media tradisional dan kelesuan ekonomi yang terjadi sekarang. Ini memberikan sinyal bahwa kedua wilayah terkait dengan pengidentifikasian konsumen dengan merek dan penciptaan komunitas merek menjadi kian besar kepentingannya bagi manajemen merek.

Komunitas merek adalah salah satu instrumen yang membantu memperkuat hubungan konsumen-merek. Beberapa penelitian terbaru tentang komunitas merek menunjukkan bahwa penciptaan dan pengelolaan komunitas merek adalah cara yang efisien untuk memperkuat hubungan konsumen-merek.

Sebuah komunitas adalah sekelompok individu yang terlibat dan masing-masing individu saling terhubung untuk mencapai kepentingan bersama atau kesamaan bersama. Inilah sebabnya mengapa salah satu tujuan utama bagi pengelola komunitas adalah mendorong atau meningkatkan keterlibatan.
Untuk menentukan sebuah komunitas, pengelola harus terlebih dahulu mengetahui tentang apa yang membuat indidividu-individu tersebut bergabung. Ada sejumlah alasan yang berbeda dan yang sama yang memaksa orang untuk datang bersama-sama dalam pengaturan komunitas fisik atau virtual.

Dengan kata lain, penciptaan link yang stabil antara merek dan konsumen memberikan hasil yang sangat positif bagi kedua belah pihak yang terlibat dalam hubungan tersebut. Komunitas IndoRunners dan Bike to Work misalnya, tercatat sebagai komunitas sport di Indonesia yang paling diminati pemilik brand untuk diajak kerjasama dalam menciptakan sesuatu bagi kemaslahatan kedua belah pihak (co-creation).

Ini menandakan bahwa sementara konsumen dapat memuaskan kebutuhan mereka dalam hal relevansi dan realisasi diri melalui pembentukan dan pemeliharaan hubungan yang stabil, merek mendapatkan manfaat dari kesetiaan dan aktivitas merek. Selain itu, bila konsumen merasakan hubungan yang kuat dengan merek, mereka tak segan-segan merekomendasikannya kepada orang lain, memiliki rasa emosional yang cenderung ke arah itu dan menganggap diri mereka sebagai bagian dari proses tersebut.

Bagi pemasar, komunitas merek penting karena beberapa alasan. Pertama, komunitas merek dapat menjadi sumber penting dari informasi pasar. Anggota masyarakat biasanya memiliki banyak pengetahuan produk, membahas halhal yang berkaitan dengan produk baru yang diperkenalkan, fungsi dan kampanye pemasaran mereka, dan bahkan mungkin memiliki ide untuk pengembangan produk baru. Kedua, komunitas merek sering dianggap sebagai segmen pasar yang berbeda terkait dengan inisiatif pemasaran yang bersifat khusus. Ketiga, komunitas merek dapat memainkan peran penting dalam membina hubungan merek, sebab sebagai anggota mereka tentu setia pada merek.

Komunitas merek didefinisikan sebagai masyarakat yang terikat tidak berdasarkan geografis secara khusus, melainkan didasarkan pada hubungan sosial terstruktur di antara pengagum merek (Muniz dan O'Guinn, 2001). Komunitas merek tidak ditentukan oleh batasan geografis karena anggotanya bisa dari berbagai lokasi geografis dan dapat mempersatukan diri dalam lingkungan online. Selain itu, salah satu karakteristik kunci dari komunitas merek adalah tidak adanya hambatan masuk bagi masyarakat untuk menjadi anggota baru komunitas (Muniz dan O'Guinn, 2001). Individu dapat langsung menjadi bagian dari suatu komunitas melalui pembelian produk suatu merek tanpa membutuhkan otorisasi dari anggota lain dalam komunitas tersebut.

Konsekuensinya, pengelola merek bisa masuk baik secara invidu maupun secara organisasi ke dalam komunitas tersebut. Mereka bisa menjalin kerjasama. Saat menyelenggarakan “IndoRunners Runiversity”, komunitas IndoRunners menggandeng brand suplemen kesehatan Nutrilite dan sepatu New Balance. Dalam event ini, kedua brand mensponsori member IndoRunners mendapatkan knowledge tentang teknik-teknik lari dan isu yang terkait dengan lari. “Kami ambil pelatih professional untuk memberikan training. Harapan kami, mereka bisa menjadi better runner dan memiliki pengetahuan dan skill lari yang lebih baik. Kami juga ingin menciptakan training culture,” tutur founder komunitas IndoRunners Yasha Chatab.

Pertanyaannya adalah apakah kemudian para member menjadi konsumen merek sponsor masih membutuhkan effort lain. Harus diakui bahwa komunitas merek terdiri dari sekelompok pengagum merek individu yang sangat memahami dan menghargai selera pengagum merek lain, meskipun tidak ada jaringan sosial formal yang menyertainya. Artinya, tak ada jaminan bahwa anggota komunitas mengkonsumsi merek produk yang sama.

Ini membuka peluang bagi pengelola untuk masuk dan mempengaruhi anggota komunitas itu menggunakan mereknya. Komunitas merek memang terbentuk dari individu-individu yang mengidentifikasi secara sosial dengan orang lain untuk berbagi minat mereka dalam merek tertentu. Ini menunjukkan bahwa untuk produk utama bisa saja mereka menggunakan suatu merek tertentu. Akan tetapi ketika masuk ke roduk pendukungnya, bisa saja merek ikutannya masuk. Disinilah peluang merek produk pendukung masuk.

Komunitas merek memungkinkan link yang kuat diantara anggota dan keterlibatan mereka dalam komunitas. Dalam konteks ini didalam komunitas tersebut ada semacam jaringan sosial. Disini ikatan sosial dibangun melalui interaksi pelanggan-ke-pelanggan dan persahabatan. Ikatan sosial ini membuat pelanggan membuka diri, mendengarkan dan peduli, serta membantu meningkatkan saling pengertian, keterbukaan antara mitra hubungan dan kedekatan. Karena itu, beberapa perusahaan meningkatkan ikatan social dengan menciptakan sebuah komunitas pengguna yang berbagi rekomendasi serta tips perusahaan melalui situs web. Dalam hal ini, ikatan social harus bisa meningkatkan keterlibatan pengguna online tersebut dengan komunitas.

Komunitas pecinta kopi misalnya, para anggotanya rata-rata aktif bertukar opini dan pengatahuan melalui blog atau grup-grup di media sosial. Salah satunya adalah Cikopi, yang berawal dari blog cikopi.com milik Tony Wahid. Pecinta kopi, seperti telah menjadi kesepakatan tak tertulis di antara para membernya, menunjuk  secara spesifik pada para penggemar kopi specialty, bukan casual cofffee yang lebih dikenal sebagai kopi sachet pabrikan.

Di dalam blog Cikopi, interaksi terjadi dengan sangat terbuka sehingga kunjungan netter juga terakumulasi dalam jumlah ribuan. Namun saat kopdar –yang belangsung informal-  kumpulan itu bisa jadi hanya dihadiri lima, tujuh atau sepuluh orang yang hubungannya sudah sangat dekat. Selain Toni, pengopi lain yang rutin dating adalah Franky Angkawijaya, kepala sekolah sekaligus instruktur di  Esperto Barista Course dan beberapa nama pemilik kedai kopi. Selain Starbuck, beberapa kafe kopi yang rajin mengolah komunitas pecinta kopi antara lain Anomali Coffee, Rajas, Schibello Caffe, serta para produsen mesin pengolah kopi.


Sabtu, 10 Oktober 2015

Ranjau Politik Di Tempat Kerja

Sallie Krawcheck, seseorang yang bisa dianggap paling kuat di Wall Street, merasa dipecat ketika restrukturisasi di Bank of America yang menghilangkan perannya pada tahun 2011. Ceritanya berawal saat dia diminta bergabung dengan bank untuk megembalikan Merrill Lynch dan bisnis wealth management US Trust.
Posisi yang sepertinya sempurna itu ternyata membutakannya. Bank of America adalah kumpulan dari beberapa budaya karena akuisisi dan perubahan kepemimpinan. Meskipun Sallie berusaha untuk memahami lanskap politik yang selalu berubah, dia dianggap orang luar yang memiliki beberapa hubungan dengan salah satu geng kuat dalam bank.
Sallie yang asli New York merasa tertantang untuk membangun hubungan dan persahabatan dengan tim dan stakeholder kunci yang berada di kantor pusat perusahaan di Charlotte, North Carolina. "Sulit untuk menjadi bagian dari lelucon ketika Anda tidak ada atau tidak memiliki waktu beberapa menit untuk bertukar cerita sambil meraih kopi di antara berbagai pertemuan. Saya tidak pernah menjadi bagian dari pertemuan-sebelum-atau setelah pertemuan yang resmi. Saya hanya bagian dari pertemuan resmi (yang dalam beberapa perusahaan dapat menjadi pertemuan penting).

Sallie tidak berada dalam "kerumunan." Dia tak hanya berada di kantor pusat perusahaan, tapi dalam budaya Bank of America dia masih dipandang sebagai orang luar. Dia tidak diundang ke pertemuan-pertemuan informal di mana politik yang nyata sering bermain, keputusan penting dibuat. Meskipun dia mencoba untuk mendapatkan akses, dia tidak mampu bermanuver melalui politik yang kompleks. Tetapi Sallie cukup cerdik. Dia mengerti kerentanan posisinya sebagai orang luar. Tapi, seperti halnya kebanyakan orang, Sallie juga percaya bahwa hasil bisnis nya akan membantu untuk mempertahankan statusnya dan memperkuat nilai-nya pada bank.
Sallie adalah contoh yang bagus dari seorang wanita yang cerdas tentang politik tempat kerja. Resume nya memvalidasi ini. Dia telah berulang kali mengatasi hambatan politik dan budaya di masa lalu untuk mencapai peran di kepemimpinan atas. Namun meskipun upaya terbaik untuk memahami dan menguasai politik di Bank of America, dia masih “buta.” Pos pekerjaannya dieliminasi. Dia ditawari posisi lain tapi pada tingkat yang lebih rendah. Sallie memutuskan untuk meninggalkan bank itu. Dia dikalahkan oleh politik.
Cathie Black, mantan CEO dan presiden majalah Hearst, diangkat sebagai konselor sekolah New York City oleh Walikota Bloomberg, November 2010. Walikota Bloomberg percaya Cathie adalah kandidat yang tepat bila dilihat sdari pengalaman manajemennya yang luas. Tapi penilaian itu agak terburu-buru karena opini publik justru melawan dia. Hanya beberapa bulan dalam pekerjaannya, jajak pendapat NY1/Marist mengungkapkan bahwa hanya 17 persen warga New York yang sepakat dengan kinerjanya.
Cathie memiliki track record yang luar biasa. Dia selalu menduduki posisi atas di perusahaan-perusahaan penerbitan, di mana eksekutif wanita bisa disebut langka. Meskipun keberhasilannya jelas dan cerdas, namun dari awal warga New York melihat dia sebagai orang luar di dunia pendidikan.
Karena itu dia dinilai tidak mampu melakukan pekerjaannya. Mereka mencari setiap kesempatan untuk menekankan kelemahan dan tidak pernah memberinya kesempatan untuk membuktikan dirinya. Apa yang tampak seperti sebuah tantangan baru dan kesempatan bagi Cathie ternyata membutakannya. Pada bulan April 2011, dia dipaksa mundur. Cathie menjadi korban politik dan kekuatan opini publik. Politik menggelincirkannya. 
Sallie dan Cathie adalah contoh eksekutif perempuan yang sangat kompeten dan terkemuka yang mampu mencapai posisi kepemimpinan karena bakat mereka, kerja keras, dan cerdas politik. Namun dalam setiap situasi ini, mereka dibutakan dan tidak mampu mengatasi hambatan politik yang kuat. Ini jelas menunjukkan perlunya bagi setiap orang memahami lanskap politik dan mengidentifikasi ranjau darat potensial di dunia kerja.
Setiap organisasi memiliki dinamika politik yang unik. Bahkan, masing-masing tim dalam lini bisnis atau fungsi sering memiliki bahasa yang berbeda, metrik keberhasilan yang berbeda, dan norma-norma perilaku. Anda harus bersedia dan mampu beradaptasi tidak hanya untuk maju tetapi juga untuk tetap di depan. Politik dapat menghancurkan karir setiap orang. Hal ini sangat penting bagi setiap orang, perempuan, memahami.

Bagi yang ingin terus maju dalam karir, buku ini cocok buat Anda. Anda yang masih percaya bahwa bakat dan kerja keras bisa membangun kesuksesan, buku ini juga cocok buat  Anda, karena buku ini menunjukkan jalan-jalan berbahaya yang tertutupi ranjau darat politik. Buku ini telah membantu ratusan perempuan yang dipromosikan di industri yang didominasi laki-laki. Jadi jika anda serius tentang ambisi Anda dan siap untuk melakukan pekerjaan itu, Anda akan menemukan proses yang bisa Anda tatapi ke depan.

Jumat, 09 Oktober 2015

Menjadi Berbeda itu Penting

“Saya direkrut menjadi bagian dari pemerintahan kota Chicago ketika sedang aktif-aktifnya menjadi aktivis tata ruang dan ruang terbuka yang mewakili pihak swasta dan publik,” cerita Astrid Sri Haryati, alumni S2 Jurusan Landscape Architecture University of Colorado, Denver. Astrid memang beda. Bila arsitek lain memilih mendesain rumah atau gedung tinggi, Astrid justru memilih jalur infrastruktur.

Pertimbangannya sederhana. Dana infrastruktur untuk masyarakat luas selalu ada, karena itu selalu saja ada pekerjaan untuk arsitek infrastruktur. Pilihan yang berbeda inilah yang mengantarkan Astrid menjadi principal termuda  di bawah usia 30 tahun di sebuah perusahaan architecture engineering di AS. Itu ula yang membuat Walikota Chicago dan San Fransisco meliriknya. Di Chicago, Astrid berperan sebagai Assistant to the Major for Green Initiatives. Di belakang layar, dia juga membantu beberapa strategi kebijakan Barack Obama semasih menjadi Senator Illinois.

Menjadi berbeda juga dilakukan Whulandary Herman, Puteri Indonesa 2013, saat mengikuti Miss Universe di Moskow. Di datang ke kota itu dua hari menjelang karantina. Karena tradisi yang datang duluan menjemut yang datang belakangan, Whulandary selalu berkesempatan menjemput setiap peserta yang datang. Karena itu, setiap peserta mengenalnya. Dia juga memanggil orang kaya Donald Trump dengan cara yang berbeda. Bila orang lain memanggil bakal calon presiden AS itu dengan panggilan Mr. Trump, Whulandary memanggilnya dengan Mr. Donald. Ini yang kemudian membuat Mr. Trump mengingatnya.

Astrid dan Whulandary adalah contoh dua orang Indonesia yang berhasil membangun karir global. Keduanya memertontonkan sesuatu yang berbeda. Intinya adalah, agar berhasil dalam persaingan seseorang perlu membangun diferensiasi. Berprestasi tinggi dan berenamilan baik, balumlah cukup. Seseorang yang ingin maju dan berhasil harus membuat orang lain ingat dan berkesan. Karena itu temukan cara agar orang lain dapat mengingat Anda melalui kesan yang positif. Dalam bahasa Handi Kurniawan, penulis buku ini, mereka mendapatkan panggung dunia karena pilihan yang berbeda dengan lainnya.

Menurut Handi, berkarir di panggung dunia  pada dasarnya bisa diraih semua orang. Bagaimana caranya, buku ini banyak memberikan banyak tips agar seseorang bisa berkarir di anggung dunia.
Buku ini diawali dengan pernyataan bahwa manusia ada dasarnya diciptakan Tuhan dengan bakat masing-masing yang luar biasa. Setiap talenta yang diberikan Tuhan tidak sia-sia. Persoalannya adalah banyak orang yang belum menyadari talenta itu, banyak orang yang belum mengetahui pengetahuan atau perangkat yang diperlukan untuk mencaai keberhasilan. Banyak juga yang belum benar-benar mengasah talenta agar menjadi tajam dan berguna.    

Buku ini banyak memberikan gambaran keada pembacanya tentang cara berkarir dari baik menjadi hebat, dalam arti mendapat panggung dunia. Buku ini merupakan buku kedua yang ditulis Handi Kurniawan, seseorang yang waktu kecil menganggap bahwa keluar negeri itu hanya mimpi. Kini Handi dengan karir professional telah berkeliling ke banyak negara di berbagai benua.

Seperti halnya yang pertama, buu ini dibagi menjadi dua bagian. Yang pertama merupakan simple framework yang bisa digunakan sebagai strategi untuk sukses. Bagian kedua bersi tentang profil 14 narasumber yang berhasil di tingkat global. Meski ada kesamaan, namun perbedaannya adalah ada tokoh-tokoh yang ditampilkan. Berbeda dengan tokoh-tokoh yang ditampilkan ada buku pertama, Go Global,  yang menampilkan tokoh-tokoh yang relative telah dikenal, pada buku kedua ini, Handi menampilkan beberapa tokoh-tokoh yang banyak dikenal melalui publikasi di media. Namun karena interaksi penulis dengan tokoh-tokoh yang ditampilkan membuat enggel yang ingin ditampilkan menjadi berbeda. 

Bagian pertama buku ini tentang MAPLE sebagai jalan menuju kesuksesan di tingkat global menunjukkan ketekunan penulis dalam mengkonstruksikan pengalamannya ke dalam lima huruf yang sekaligus mencerminkan area focus. Yang menarik adalah, penulis yang memiliki latar belakang akuntan memiliki sudut pandang sebagai seorang konstruktivis sebagaimana yang sering saya jumpai pada orang-orang yang memiliki latar belakang ilmu social lainnya.

                         Judul Buku     : Global Career: Boost Your Career to the World Stage
                         Penulis            : Handi Kurniawan
                         Penerbit          : PT Gramedia Pustaka Utama, 2015
                         Tebal Buku     : 380 halaman, termasuk cover


Hal ini terlihat pada konstruksi MAPLE yang oleh penulisnya masingmasing disusun mewakili dua kata. Ini mengisyaratkan bahwa pada setiap orang sebaiknya tidak terpaku ada satu cara untuk sukses. “Selalu ada jalan dan ilihan dalam hidu,” kata Handi. M misalnya melambangkan mindset dan mental. Mindset berarti pola pikir yang dalam konteks ini yang dimaksud adalah pola pikir positif. “Kalau Anda berpikir besar, Anda akan menjadi besar. Kalau Anda berpikir kecil, Anda akan menjadi kecil.”

Menurut Handi, setiap keberhasilan diawali dari mindset atau pola pikir. Talent berkelas dunia yang sangat sukses memiliki pola pikir yang berbeda dari orang rata-rata. Namun hal itu tidak berarti bahwa mereka lebih pintar, lebih jenius atau lebih beruntung. Mereka adalah orang yang mampu mengembangkan pola pikir global, memiliki kekuatan untuk memilih, menyingkirkan pikiran yang membatasi diri, percaya pada kekuatan visual dan memiliki keyakinan mampu mewujudkan mimpinya. Sedangkan mental berarti kemampuan untuk mengendalikan emosi. Sikap ini mempunyai dimensi tidak takut jatuh, tidak bermain dengan perasaan, bertahan meski di bawah tekanan, dan tidak menyerah sebelum berhasil.

Ilustrasi yang disampaikan penulis ketika membedah dimensi ini memang disajikan secara menarik. Sayangnya, tidak dielaborasi terlalu mendalam sehingga muncul kesan saya bahwa prosesnya begitu mulus tanpa liku perjuangan. Saya membayangkan bahwa untuk masuk ke lingkungan global – terutama bagi mereka yang bekerja di sebuah perusahaan – prosesnya tentu berliku. Dalam konteks fenomenologi, memiliki karakter tidak takut jatuh, dan sebagainya membutuhkan temapaan dan pengalaman. Disilah kekurangan buku ini. Menurut saya, buku ini menjadi jauh lebih bagus bila penulis juga mampu memberikan gambaran lebih mendalam tentang latar belakang tokoh-tokoh yang diilihnya sebagai sumber.  

Dalam kaitan dengan berkarir di tingkat global misalnya, nulis memang membahas tentang kemauan beradatasi sebagai syarat bagi orang yang ingin berhasil. Sebab bagaimanaun bermain di tingkat global berarti banyak berinteraksi dengan orangorang dari bergbagai budaya. Realitasnya, orang sekelas mantan bos Hewlett Packard Carly Fiorina, almarhum Steve Jobs - mantan bos Apple, dan Vikram Pandit, mantan eksekutif kepala Citibank pernah gagal.

Vikram Pandit diangkat menduduki  jabatan tertinggi di Citibank karena hard skill-nya. Dia memang berhasil membuat meningkatkan pendapatan Citibank, tetapi dia diminta untuk meninggalkan karena dia memiliki masalah dengan anggota dewan direksi yang lain dan para pemangku kepentingan Citibank.

Carly Fiorina dituduh membalikkan goodwill insinyur Amerika dan mengasingkan pelanggan Hewlett Packard melalui pernyataannya yang menekankan bahwa ekonomi global itu berarti tidak ada satu pun pihak yang berhak mengklaim sesuatu yang diberikan Tuhan untuk bekerja kembali. Karena itu, orang Amerika Serikat harus bersaing untuk mendapatkan pekerjaan dengan rekan-rekannya di negara berkembang. Pernyataan itu dianggap melecehkan insinyur Amerika yang selama ini menganggap bahwa – karena keahlian dan ketrampilan yang lebih tinggi - merekalah  yang paling berhak mendapatkan pekerjaan, terutama di AS.

Tak ada gading yang tak retak. Meski terdaat beberaa kekurangan, namun buku ini setidaknya
membuat wawasan saya tentang berkarir di tingkat global menjadi lebih terbuka. Karena itu, buku ini memang cocok bagi mereka yang selama ini merasa “mustahil” berada di entas dunia. Karena pada dasarnya, seperti dikatakan penulis, setiap orang punya kemamuan untuk itu. Tinggal bagaimana Anda mengenali dan menempatkan kemampuan Anda itu untuk lingkungan yang membutuhkannya dengan tepat.

Jumat, 02 Oktober 2015

SKANDAL EMISI - Bisakah Strategi Public Relations Menyelamatkan Volkswagen


"Kini kami telah benar-benar kacau," kata Michael Horn, kepala divisi US Volkswagen. Tapi kekacauan yang terjadi di Volkswagen kini bukan kekacauan. Ini menyangkut soal penipuan atas sesuatu yang seharusnya baik: masalah lingkungan. Slogan-slogan seperti "jika ingin menjadi sesuatu yang bisa diandalkan, maka itulah Volkswagen" kini hanya ibarat cincin yang kosong.

Pertengahan September lalu, Badan Perlindungan Lingkungan Amerika Serikat (EPA), mengatakan bahwa emisi yang dikeluarkan mobil diesel jauh lebih tinggi dari hasil pengujian. EPA juga mengatakan ada perangkat lunak khusus yang dipasang di mobil VW untuk memanipulasi hasil uji emisi. Atas tindakan itu, VW diperkirakan menghadapi denda triliunan rupiah.

Juru bicara Volkswagen (VW) mengakui sekitar 11 juta unit kendaraan di seluruh dunia dipasangi perangkat khusus untuk memanipulasi uji emisi. Direktur utama VW (saat itu), Martin Winterkorn, kembali meminta maaf karena perusahaannya telah "melakukan manipulasi". VW mengatakan mereka menganggarkan dana 6,5 miliar euro untuk menyelesaikan skandal ini.

Saat itu Winterkorn mengatakan pihaknya akan bekerja sama dengan para penyelidik Amerika dalam kasus ini. Dalam video yang diunggah di situs VW, dia mengatakan VW telah "mengkhianati kepercayaan" jutaan orang. Saham VW anjlok hampir 17% di Frankfurt, hari Selasa (22/09), sementara sehari sebelumnya nilainya turun 19%.

Produsen mobil Jerman itu bukanlah perusahaan pertama dengan jelas dan tegas terpapar berita utama. Statistik terbaru tentang penjualan mobil menunjukkan bahwa 2009 dan 2014 hampir 80.000 Audi, Skoda, Seat dan VW terjual di Irlandia dengan ukuran mesin beragam mulai 1,2-liter, 1.6 liter, dan mesin diesel 2-liter. Dengan kata lain, 80.000 mobil yang berseliweran di Irlandia bisa jadi memiliki software tipuan.  

Selama bertahun-tahun, para analis dan kelompok lingkungan telah memperingatkan bahwa emisi kendaraan-kendaraan itu sebenarnya jauh lebih tinggi daripada yang dilaporkan. Pengumuman EPA tersebut seakan-akan membangunkan kesadaran akan kepercayaan palsu dalam kualitas udara yang kita hirup, dan mencegah mengambil tindakan yang memadai atas kepalsuan itu.

Volkswagen, yang reputasinya didasarkan pada kepercayaan dan kehandalan, kini menghadapi tantangan besar. Ketidakjujuran Volkswagen tidak hanya terbatas pada cover-up. Bukan sekadar skandal, namun penipuan, sebuah tindakan yang berpusat pada niat yang disengaja untuk menyesatkan. Tidak mengherankan bila VW sekarang mengemis-ngemis kepada konsumen agar mereka percaya lagi. Langkah untuk menyewa pengacara yang pernah mewakili BP saat krisis tumpahan minyak adalah pointer bahwa situasinya memang benar-benar buruk.

Volkswagen hanya memiliki satu keuntungan lebih daripada BP atau perusahaan minyak lainnya: polusi di atmosfer tidak mungkin menghasilkan foto sebagaimana burung langka dengan pola dasar bulu dengan lapisan hitam sebagaimana yang terjadi dalam kasus BP. Media kesulitan menggambarkan kontribusinya terhadap kerusakan lingkungan yang ditimbulkan oleh penipuan itu.

Lebih buruknya, ada kesengajaan. Volkswagen bukan sekadar memiliki masalah PR. Dalam beberapa laporan pekan ini, Volkswagen nampak berusaha membuang berita buruk dan mendapatkan pengakuan dengan cara membuat permintaan maaf. Mereka berusaha memulihkan  harga saham dan reputasinya. Volkswagen terancam tuntutan hukum dan denda yang bisa jadi 15 kali lebih dari yang harus dibayar Toyota tahun lalu.

Tapi selain menguras keuangan, perusahaan Jerman itu harus menghabiskan waktu dan energi yang berharga untuk memperbaiki merek yang rusak. Salah satu perusahaan dalam bisnis transportasi yang sedikit berada di bawah garis rehabilitasi adalah Malaysia Airlines (MAS) yang sekarang dipimpin oleh mantan kepala eksekutif Aer Lingus, Christoph Mueller.

Maskapai ini telah direstrukturisasi setelah kasus tragis pada pertengahan 2014, saat MAS kehilangan dua pesawat dalam keadaan yang tidak biasa. Untuk usaha rehabilitasi tersebut, MAS mempekerjakan agensi periklanan M&C Saatchi, yang disebut-but bakal meluncurkan kampanye yang cukup sensitive.

Masalah bagi Volkswagen mungkin, pada akhirnya, sangat mirip dengan yang dihadapi Malaysia Airlines: kompetisi. Posisi mereka jelas tidak menguntungkan. Dalam perjuangan untuk meraih kepercayaan pelanggan kembali mereka harus bersaing dengan merek lain yang jelas kurang ternoda. Kepercayaan adalah salah satu aset bisnis yang paling tidak berwujud tapi berharga; VW telah menjadi merek yang sangat dipercaya, tapi posisi itu sekarang dalam bahaya serius. Reputasi mereka kini hampir punah.

Memang terlalu dini untuk memprediksi masa depan VW. Dalam menilai prospek VW, ada beberapa faktor positif. Pertama, kekuatan intrinsik VW. Reputasinya selama ini bisa jadi membantu membantu melindungi cerita-cerita negatif. Ketika pesawat ruang angkasa Virgin Galactic jatuh di gurun Mojave akhir tahun lalu, merek Virgin dan tindakan pemimpinnya, Richard Branson, memastikan bahwa reputasinya tetap utuh.

Ada beberapa tanda-tanda yang baik yang bisa dilihat dari respon awal perusahaan. VW mengakui bersalah, yang diringkas dalam kata-kata yang diucapkan kepala divisi US Volkswagen sebagai "kita kacau," memberikan landasan untuk melanjutkan usaha mereka memperbaiki reputasinya. Ini akan jauh lebih berbahaya bila mereka mengambil respon penolakan: tipikal respon organisasi yang gagal  mengakui masalah yang tidak pernah bisa mereka atasi. Itu yang ernah dilakukan Sepp Blatter pada 2011 ketika ditanya tentang skandal korupsi yang menimpa FIFA. "Krisis? Apa krisis? Sepakbola tidak dalam krisis."

Hal posiitif lain yang dilakukan VW adalah tindakan segera diambil terutama melengserkan kepala eksekutif Martin Winterkorn dan melakukan penyelidikan internal. Sebuah komitmen mendalam yang bertujuan memahami masalah dan mengambil langkah apapun yang diperlukan untuk mencegah hal itu terjadi lagi, adalah sesuatu yang sangat penting untuk pemulihan reputasi.

Tapi di sisi lain, ada rintangan yang harus dihadapi VW. Yang pertama adalah bahwa kasus ini mencuatkan keraguan akan budaya dan nilai-nilai perusahaan. Seperti dimaklumi, sebuah organisasi atau perusahaan yang mengalami krisis akan lebih mudah dimaafkan bila krisis tersebut muncul karena penyebab dari luar seperti bencana alam, terorisme, atau bahkan kejahatan cyber. Tapi krisis internal menyerang jantung organisasi. Segala sesuatu yang selama ini publik yakini tentang merek, jadi rusak.  


Kedua, adalah soal pengganti Winterkorn. Kesuksesan manajemen krisis sangat bergantung pada kepemimpinan yang kuat dan keberanian dari seorang tokoh yang terpercaya. Saat ini terjadi kekosongan kepemiminan di VW. Situasi ini menciptakan mini-krisis tersendiri. Dalam jangka panjang, perubahan budaya yang memungkinkan dilakukannya penetapan emisi adalah langkah yang paling penting. Kepemimpinan kepala eksekutif baru dan merealisasikan  janji tranparansi mereka adalah prioritas utama.