Selasa, 22 Desember 2015

Bagaimana Public Relations Bisa Berperan Dalam Perubahan?


Setiap organisasi selalu menghadapi tantangan besar untuk bisa mengelola perubahan internal dan eksternal secara efektif. Lima tahun lalu teknologi media social belum berasa apa-apa bagi perusahaan. Sekarang, pengaruhnya luar biasa terhadap pola kerja, bahkan model bisnis. Tiga tahun lalu, public masih belum mengenal jejaring transportasi model GoJek, UberTaxi dan sebagainya, kini mereka menjadi andalan transportasi warga perkotaan, bahkan membuat terperangah para pelaku bisnis transportasi konvensional.
Agar bisa bertahan di tengah arus perubahan lingkungan yang semakin dinamis tersebut, perusahaan harus terus-menerus melakukan perubahan strategi, termasuk perubahan struktur organisasi, proses, dan budaya organisasi dan melakukan adaptasi secara cepat.
Dalam kaitannya dengan perubahan tersebut, pengelola organisasi saat ini harus siap menghadapi tiga tantangan (Nilakant dan Ramnaryan, 2006). Tantangan pertama adalah persaingan yang semakin meningkat dalam memperebutkan sumber daya organisasi.
Tantangan kedua, persaingan tersebut terjadi ditengah-tengah perubahan dunia.  Globalisasi, perubahan teknologi dan peristiwa tak terduga telah memberikan pertanda kepada dunia, bahwa perubahan berlangsung secara tidak terduga. Ketiga, perubahan lingkungan organisasi tidak dapat diprediksi. Perubahan tersebut bisa antara lain dalam hal persaingan, preferensi pelanggan dan standar masyarakat, serta diperkenalkannya secara tiba-tiba peraturan baru yang berdampak pada organisasi. Intinya, satu-satunya kepastian dalam dunia yang berubah adalah bahwa perusahaan tidak bisa melepaskan diri dari perubahan.
Setiap inisiatif perubahan menghasilkan sikap dukungan atau menolak terhadap rencana tersebut. Dukungan ditunjukkan dengan adanya kesiapan orang-orang dalam suatu organisasi untuk berubah. Karena itu, langkah pertama dalam proses perubahan adalah menciptakan kesiapan untuk perubahan (Self dan Schraeder, 2008).
Lalu dimana peran public relations? Seperti yang dikemukakan Cutlip. Center, dan Broom (2000), public relations merupakan fungsi manajemen yang membentuk dan memelihara hubungan saling menguntungkan antara organisasi dan masyarakat. Kekuatan hubungan tersebut sangat menetukan keberhasilan atau kegagalam organisasi dalam mencapai tujuannya. Dalam konteks perubahan, public relations bisa berpern dalam membangun kesiapan organisasi untuk melakukan perubahan melalui komunikasi persuatif yang merupakan andalan utama public relations dalam mencapai tujuan organisasi.
Penelitian yang dilakukan Holtzhausen (2001) dan Stroh (2007) menunjukkan bahwa hubungan positif antara organisasi dan kelompok pemangku kepentingan dapat menimbulkan efek komunikasi yang lebih besar dan kemauan yang lebih besar untuk berubah. Ketika para anggota stakeholder dalam organisasi tersebut mengakui adanya suatu masalah (misalnya isu-isu seperti undang-undang tentang ketenagakerjaan baru), dan hambatan dalam berkomunikasi rendah, anggota stakeholder tersebut merasa terhubung dengan situasi yang dihadapi organisasi dan merasa bahwa untuk mengatasi masalah tersebut harus diambil tindakan. Salah satunya adalah dengan adanya partisipasi anggota stakeholder dalam proses pencarian dan pengolahan isu-isu terkait dengan perubahan tersebut (Grunig & Repper, 1992).
Kesiapan untuk perubahan didefinisikan sebagai "prekursor kognitif terhadap perilaku baik ketahanan terhadap, atau dukungan, upaya perubahan" (Armenakis et al, 1993: 681-682). Ini adalah proses dimana keyakinan dan sikap karyawan terhadap perubahan organisasi diubah agar memahami perubahan yang diperlukan dan berhasil (Armenakis et al, 1993).
Kesiapan individu untuk berubah diartikan sebagai kesediaan individu untuk berpartisispasi dalam kegiatan yang dilaksanakan organisasi setelah perubahan berlangsung (Huy, 1999). Membangun kesiapan sekaligus bertujuan mengurangi penolakan (resistensi) terhadap perubahan (Armenakis et al, 1993). Untuk mencegah atau mengurangi resistensi tersebut dibangunlah komunikasi (Kotter dan Schlesinger, 1979).
Sebagaimana ditunjukkan oleh hasil percobaan yang dilakukan Coch dan Perancis (1948), untuk menciptakan kesiapan perubahan diperlukan upaya proaktif oleh agen perubahan agar bisa  mempengaruhi keyakinan, sikap, niat, dan perilaku target perubahan. Pada intinya, penciptaan kesiapan untuk perubahan melibatkan perubahan kognisi individu dari pihak-pihak yang diharapkan berubah.
Untuk tujuan tersebut, Bandura (1977) dan Fishbein dan Azjen (1975) menawarkan strategi, yakni komunikasi persuasif (baik lisan maupun tertulis), partisipasi aktif, dan pengelolaan sumber-sumber informasi eksternal. Komunikasi persuasif merupakan proses penyampaian pesan yang secara eksplisit menekankan kesenjangan sehingga diperlukan adanya perubahan.
Dalam kaitannya dengan isi pesan, Armenakis et at. (1999) mengajukan lima domain pesan penting dalam komunikasi perubahan. Kelimanya adalah discrepancy (kesenjangan), efficacy (kemanjuran), approriatteness (ketepatan), principal support (dukungan) dan valensi pribadi. Sentimen yang dihasilkan dari kelima isi pesan tersebut adalah membentuk motivasi individu, sikap positif (kesiapan dan dukungan) atau negatif (resistance) terhadap perubahan.
Kesenjangan yang dimaksud adalah perbandingan antara situasi sekarang dan yang diinginkan (discrepancy). Pesan kedua adalah tentang efficacy atau  kemampuan yang dirasakan untuk berubah. Tujuan dari penyampaian informasi tersebut adalah untuk membangun komitmen, prioritas dan urgensi perubahan. Peneliti lain menekankan pentingnya membangun keyakinan seorang karyawan terhadap manfaat dari perubahan bagi organisasi dan proses kerja (Jones, Jimmieson, & Griffiths, 2005), dan keyakinan individu bahwa perubahan adalah "penting dan bisa berhasil" (Eby, Adams, Russell, & Gaby, 2000: 422).
Komunikasi persuasif lisan dilakukan dengan cara pidato, baik berbicara langsung, melalui teknologi telekonferensi, atau direkam (misalnya, audio / video). Komunikasi persuasif tertulis terdiri dari dokumen yang disiapkan oleh organisasi seperti buletin, laporan tahunan, dan memo. Selain itu, sumber dari luar organisasi dapat digunakan untuk meningkatkan kepercayaan dan mengkonfirmasi pesan-pesan yang disampaikan oleh agen perubahan (Gist, 1987) karena dipandang lebih objektitf oleh target perubahan.
Informasi tersebut misalnya berupa analisis diagnostik yang disiapkan oleh konsultan perusahaan konsultan misalnya, dapat digunakan untuk meningkatkan kredibilitas pesan yang disampaikan oleh agen perubahan. Media berita juga merupakan salah satu bentuk sumber eksternal yang dapat memainkan peran penting dalam menciptakan kesiapan untuk perubahan. Pengetahuan target perubahan tentang isu-isu yang mempengaruhi kesiapan mereka dapat dipengaruhi melalui saluran media massa seperti siaran radio dan televisi, majalah, dan surat kabar.
Dalam kaitannya dengan informasi dari luar organisasi tersebut, ada dua cara penyebaran yang dilakukan oleh agen perubahan. Pertama, informasi diberikan kepada pers eksternal dengan harapan target perubahan mengetahui informasi tersebut. Kedua, agen perubahan mengolah informasi dari luar hal-hal yang berkaitan atau yang bisa mempengaruhi pentingnya perubahan dengan dengan menyebarluaskan salinan artikel, buku, atau klip film yang dipilih kepada anggota organisasi. Sebagai contoh, banyak organisasi mendistribusikan salinan dari buku-buku bisnis yang menyoroti pesan tertentu yang diinginkan.
Perubahan organisasi meningkatkan rasa ketidakpastian anggota organisasi yang pada gilirannya  meningkatkan tekanan pada aspek-aspek praktis dari perubahan organisasi sendiri (Schweiger dan Denisi, 1991) antara lain penolakan atau resistensi. Dengan demikian, menyediakan informasi tentang perubahan dapat membantu mengurangi kecemasan dan ketidakpastian tentang hasil yang diharapkan (Miller dan Monge, 1985). Peran media dalam pengurangan ketidakpastian adalah dalam hal kemampuannya mengirimkan informasi yang benar dalam jumlah yang cukup.
Baik komunikasi persuasif maupun pengelolaan informasi eksternal menekankan pentingnya pesan-pesan yang bisa membangun kesiapan. Dalam kaitan tersebut, agen perubahan juga dapat mengelola peluang bagi anggota organisasi untuk belajar melalui kegiatan mereka sendiri. Dengan demikian, anggota organisasi yang menjadi target perubahan mendapatkan informasi langsung dari sumber informasi eksternal. Dalam kaitan ini, pengelola atau agen perubahan menyediakan akses bagi anggota organisasi untuk mendapatkan informasi.
Pesan perubahan juga dapat diperoleh melalui partisipasi aktif (Fishbein & Azjen, 1975) dengan cara melibatkan individu-individu dalam kegiatan yang kaya informasi yang berkaitan dengan discrepancy dan efficacy. Misalnya, dengan berpartisipasi dalam kegiatan formal perencanaan strategis sehingga anggota organisasi menemukan sendiri discrepancy yang dihadapi organisasi. Menjawab keluhan anggota organisasi juga dapat menyebabkan penemuan diri yang sama. Selanjutnya, pelatihan-pelatihan juga secara efektif dapat memberikan wawasan perubahan sehingga anggota dapat menyesuaikan dirinya dalam lingkungan yang berubah (Kirton, 1980).
Bentuk lain dari partisipasi aktif adalah belajar dari pengalaman orang lain. Gist, Schwoerre, dan Rosen (1989) berhasil menerapkan pembelajaran dari pengalaman orang lain dengan cara meminta target perubahan untuk mengamati orang lain yang telah menerapkan teknik produktif baru. Hasilnya, rasa percaya diri dalam mengadopsi inovasi pada orang-orang yang menjadi target perubahan meningkat.
Hal lain yang mempengaruhi efektivitas strategi dalam membangun kesiapan perubahan adalah agen perubahan itu sendiri. Atribut seperti kredibilitas, kepercayaan, ketulusan, dan keahlian dari agen perubahan yang dapat mempengaruhi penerimaan dan pemahaman pesan-pesan oleh target perubahan atau anggota oragnisasi (Gist, 1987). Bila atribut ini tidak menguntungkan, kemampuan agen perubahan untuk menciptakan kesiapan untuk perubahan terhambat.
Karena upaya kesiapan melibatkan upaya meyakinkan kumpulan individu yang berinteraksi untuk mengubah keyakinan, sikap, dan niat mereka sesuai dengan aspek pesan discrepancy dan efficacy, agen perubahan harus memahami perbedaan kesiapan di antara individu maupun kolektif, serta hal-hal yang bisa mempengaruhi interpretasi kolektif pesan kesiapan. Perbedaan itu meliputi perbedaan individu, diferensiasi sosial, dan teori hubungan sosial (DeFleur & Ball-Rokeach, 1989).
Teori perbedaan individu berpendapat bahwa respon dari satu individu mungkin berbeda dari yang lain karena perbedaan struktur kognitif. Salah satu contoh dari ini dapat ditemukan dalam penelitian oleh Kirton (1980) pada reaksi yang berbeda dari individu yang dicirikan sebagai inovator atau adaptor. Temuan Kirton ini menunjukkan bahwa inovator cenderung merespon positif program kesiapan dirancang untuk mempersiapkan target melakukan perubahan mendasar. Perubahan mendasar yang dimaksud adalah  perubahan yang memerlukan kemapanan pekerjaan dengan menggunakan proses mental yang berbeda dan mengembangkan keterampilan baru.
Sedangkan adaptor lebih mungkin untuk merespon positif untuk kesiapan program yang dirancang  untuk mempersiapkan target melakukan perubahan tambahan, yaitu perubahan yang memerlukan  sedikit perubahan dalam pola pikir dan untuk fine tune keterampilan yang ada. Singkatnya, teori perbedaan individual berfungsi sebagai pengingat bahwa individu tertentu mungkin bereaksi secara berbeda terhadap pesan yang sama.
Teori diferensiasi sosial berpendapat bahwa respon terhadap pesan perubahan dipengaruhi oleh  budaya atau subkultur target. Dalam hal ini budaya dapat mempolarisasi keyakinan, sikap, dan niat dari anggota. Diferensiasi hirarkis seperti eksekutif, manajer, supervisor, dan pekerja atau perbedaan lainnya semisal keanggota dalam serikat/non-serikat, posisinya dalam struktur kemasyarakatan atau kelompok menghasilkan batas psikologis yang dapat mempengaruhi kepercayaan, sikap, niat, dan perilaku anggota (lih Van Maanen & Barley, 1985; Bushe, 1988).

Akhirnya, teori hubungan sosial menunjukkan bahwa tanggapan terhadap upaya persuatif bergantung pada jaringan hubungan yang dimiliki individu. Secara khusus, pengaruh pemimpin opini pada sentimen orang lain dapat mempengaruhi kesiapan orang lain untuk perubahan. Karena itu mengidentifikasi dan mengenali pengaruh pemimpin opini dalam organisasi memungkinkan agen perubahan untuk secara lebih efektif merancang intervensi kesiapan perubahan. Membangun kesiapan di kalangan pemimpin opini ini memungkinkan mereka untuk memberikan isyarat sosial bagi orang lain dalam organisasi dan  bertindak sebagai agen perubahan informal dalam mensosialisasikan logika program kesiapan. Akibatnya, muncul efek bola salju berbasis pengolahan informasi social.