Sabtu, 26 Desember 2015

Sudah Siapkah Karyawan Anda untuk Berubah


Perubahan organisasi berhasil bila karyawan memiliki tujuan untuk berubah, rencana untuk berubah, dan menjadi bagian dalam perubahan (Bridges, 2009). Dengan demikian, langkah pertama dalam proses pelaksanaan inisiatif perubahan adalah menciptakan kesiapan untuk perubahan (Self dan Schraeder, 2008).

Menciptakan kesiapan untuk perubahan dianggap sebagai obat untuk mengurangi resistensi terhadap perubahan dan memperkecil tingkat kegagalan dalam program perubahan (Young Kwang dan Lee, 2008). Oleh karena itu, manajemen harus menciptakan kebutuhan di dalam organisasi untuk mengisi kesenjangan antara kondisi saat ini dan kondisi akhir yang diinginkan (Young Kwang dan Lee, 2008). Jika tidak, beberapa karyawan mungkin secara aktif maupun pasif menolak inisiatif perubahan (Neves dan Caetano, 2006; Diri dan Schraeder, 2009).

Kesiapan untuk berubah didefinisikan sebagai sikap komprehensif yang secara stimultan dipengaruhi oleh isi, proses, konteks, dan individu yang terlibat dalam suatu perubahan, merefleksikan sejauh mana kecenderungan individu untuk menyetujui, menerima, dan mengadopsi rencana spesifik yang bertujuan utuk mengubah keadaan saat ini (Holt, 2007). Dengan demikian, kesiapan merupakan salah satu faktor terpenting yang perlu dibangun dengan melibatkan karyawan untuk mendukung inisiatif perubahan.

Yang dimaksud dengan siap untuk berubah adalah ketika orang-orang dan struktur organisasi sudah dipersiapkan dan mampu untuk berubah. Kesiapan organisasi untuk berubah ini menurut (Lehman, Greener, dan Simpson, 2002) antara lain dapat dideteksi dari beberapa variabel seperti variabel motivasional, ketersedian sumber daya, nilai-nilai dan sikap positif yang dikembangkan para karyawan, serta iklim organisasi yang mendukung perubahan. Dalam konteks organisasional, kesiapan individu untuk berubah diartikan sebagai kesediaan individu untuk berpartisispasi dalam kegiatan yang dilaksanakan organisasi setelah perubahan berlangsung dalam organisasi tersebut (Huy, 1999).

Menurut Desplaces (2005), kesiapan individu untuk menghadapi perubahan akan menjadi daya pendorong yang membuat perubahan itu akan memberikan hasil yang positif. beberapa kajian terbaru tentang konstruk variabel kesiapan untuk berubah menjelaskan bahwa sesungguhnya kesiapan individu untuk berubah dapat diidentifikasi dari sikap positif individu terhadap perubahan, persepsi dari keseluruhan warga organisasi untuk menghadapi perubahan, dan rasa percaya individu dalam menghadapi perubahan.

Setiap perubahan dihadapkan dengan kemungkinan adanya perbedaan dan konflik antara pimpinan dan anggota organisasi. Untuk terjadinya perubahan yang terarah seperti yang diinginkan, maka konflik harus diselesaikan seperti kepercayaan anggota organisasi dan pengetahuan mengenai perubahan.

Pada dasarnya, keadaan untuk kesiapan harus harus dibuat. Sebuah organisasi siap untuk berubah apabila ketiga kondisi ini ada. Pertama, mempunyai pemimpin yang efektif dan dihormati. Dalam manajemen ditunjukan bahwa bahwa pemimpin yang kurang baik – tidak dihormati maupun tidak efektif akan mengalangi kinerja organisasi. Mereka tidak dapat mempertahankan karyawan yang baik dan memotivasi mereka yang berada di perusahaan. Oleh karena itu perusahaan harus mengganti mereka dengan individu-individu yang efektif dan dihormati oleh orang-orang disekitarnya, hal tersebut akan medekatkan bahwa organisasi telah siap untuk berubah.

Kedua, orang-orang dalam organisasi mempunyai motivasi untuk berubah. Mereka merasa kurang puas dengan keadaan sekarang sehingga mereka bersedia untuk ikut berpartisipasi dan menerima resiko dengan adanya perubahan. Ketiga, organisasi mempunyai struktur non-hirarki. Dalam konteks perubahan di perusahaan, hirarki dapat menjadi perintang bagi proses perubahan, oleh karena itu manager harus bisa mengurangi pekerjaan yang berdasarkan hirarki dengan memberikan pekerjaan yang bersifat kolaboratif (kerja sama).

Penilaian kesiapan sebelum terjadinya perubahan telah memberikan dorongan yang kuat dan beberapa instrumen telah dikembangkan untuk memenuhi tujuan tersebut. Instrumen yang sudah ada ini muncul untuk mengukur kesiapan dari beberapa perspektif, yaitu, proses perubahan (change process), isi perubahan (change content), konteks perubahan (change context), dan individu atribut (Holt, et al., 2007).

Proses perubahan merujuk ke langkah-langkah yang dilakukan selama implementasi. Perspektif kedua adalah konten perubahan organisasi, yang merujuk kepada insiatif tertentu yang sedang diperkenalkan. Konten biasanya diarahkan pada administratif, prosedural, teknologi, atau karakteristik struktural dari organisasi. Perspektif yang ketiga adalah organisasi konteks.
Konteks terdiri dari kondisi dan lingkungan di mana karyawan melakukan fungsinya. Lingkungan meliputi semua elemen di luar batas organisasi dan mempunyai potensi untuk mempengaruhi semua atau sebagian dari organisasi.

Perspektif keempat dan terakhir adalah atribut-atribut individu dari para karyawan. Dikarenakan perbedaan antara individu-individu, memungkinkan beberapa karyawan lebih condong membantu perubahan organisasi dibandingkan lainnya.

Seperti yang dijelaskan sebelumnya, kesiapan perubahan dianggap sebagai pelopor kognitif untuk keberhasilan adopsi perubahan (Armenakis et al, 1993). Kesiapan untuk perubahan awalnya dikonseptualisasikan dalam konteks psikologi kesehatan dan penelitian medis (misalnya Block & Keller, 1998; Prochaska, Redding, dan Evers, 1997). Penelitian ini mulai dilakukan dengan objek perilaku sehat tertentu (misalnya merokok). Namun kemudian, peneliti mengadopsi kesiapan ke dalam setting organisasi. Hasil-hasil penelitiannya menunjukkan bahwa banyak faktor yang secara efektif mempengaruhi implementasi perubahan organisasi.

Armenakis et al (1993) menggambarkan dua program tindakan diperlukan untuk menciptakan kesiapan perubahan dalam suatu organisasi. Yang pertama adalah mengkomunikasikan sebuah pesan kesenjangan. Pesan ini ditujukan untuk memberikan pemahaman kepada karyawan tentang kondisi saat ini, kondisi yang diharapkan, dan perlunya perubahan. Yang kedua adalah untuk membangun kepercayaan pada karyawan bahwa mereka memiliki pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk menghadapi perbedaan (Armenakis et al., 1993). Membangun kepercayaan perlu karena jika karyawan merasa tidak memiliki self-efficacy kemampuan untuk berubah, maka hal ini dapat mengakibatkan reaksi negatif seperti pembelaan diri dan penolakan (Nadler & Tushman, 1989).

Chreim (2006) menemukan bahwa karyawan menerima perubahan jika mereka menganggap bahwa keterampilan dan kemampuan individu mereka sesuai dengan yang dibutuhkan dalam peran mereka yang baru nanti. Dengan menjalankan dua program ini, tindakan untuk menciptakan kesiapan sebuah organisasi dipandang sebagai upaya mencairkan keyakinan dan sikap karyawan dalam mempersiapkan mereka untuk perubahan (Armenakis et al, 1993).

Sebagai contoh, orang yang memiliki rasa percaya diri pada kemampuan mereka mengatasi perubahan pekerjaan -- atau mereka yang memiliki self-efficacy yang tinggi -- dilaporkan memiliki kesiapan tinggi untuk perubahan organisasi dan berpartisipasi lebih  pada kegiatan merancang ulang rencana perubahan (Cunningham et al., 2002). Peneliti lain menekankan pentingnya membangun keyakinan seorang karyawan terhadap manfaat dari perubahan bagi organisasi dan proses kerja (Jones, Jimmieson, & Griffiths, 2005), dan keyakinan individu bahwa perubahan adalah "penting dan bisa berhasil" (Eby, Adams, Russell, & Gaby, 2000: 422).

Kesiapan untuk perubahan didefinisikan sebagai suatu sikap yang secara kolektif dipengaruhi oleh isi perubahan, proses perubahan, konteks perubahan dan individu karyawan (Holt, Armenakis, Feild, & Harris, 2007). Kesiapan untuk perubahan tercermin pada sejauh mana karyawan secara emosional dan kognitif cenderung menerima rencana perubahan (Holt et al, 2007). Holt et al ( 2007) menggambarkan kesiapan untuk perubahan sebagai bangunan multidimensi berdasarkan empat komponen, yakni apakah karyawan merasa bahwa perubahan itu sesuai (kesesuaian), apakah mereka percaya bahwa manajemen mendukung perubahan (dukungan manajemen), apakah mereka merasa mampu membuat perubahan tersebut berhasil (self-efficacy ), dan apakah mereka percaya bahwa perubahan itu menguntungkan mereka secara pribadi, yang dapat mengingatkan mereka untuk membutuhkan perhatian tentang perubahan (valensi pribadi). Dengan mengukur semua faktor ini secara kolektif, kombinasi itu menghasilkan alat ukur kesiapan untuk perubahan yang lebih komprehensif.

Sebuah perspektif saat ini tentang kesiapan untuk perubahan yang diperkenalkan sebagai konstruk multidimensi yang berakar pada empat komponen: kesesuaian (karyawan merasa bahwa perubahan itu sesuai dengan organisasi, karyawan merasa bahwa perubahan sebagai sesuatu yang perlu dilakukan), dukungan manajerial (karyawan merasa bahwa manajer mendukung perubahan), self efficacy (karyawan merasa bahwa mereka memiliki keterampilan dan kompetensi untuk berhasil mengatasi perubahan), dan valensi pribadi (karyawan percaya bahwa perubahan akan menguntungkan pribadi) (Holt et al., 2007).