Minggu, 24 April 2016

Model Bisnis Purna Jual Otomotif Juga Berubah, Siapkah Anda?



Teknologi telah mengubah baik mobil atau model bisnis mobil itu sendiri. Bisnis layanan purna jual juga berubah. Seperti apa perubahan itu? Siapkah Anda?


Saat internet baru berkembang pada 1990-an, Profesor dari Harvard Business School, Clayton Christensen, mengemukakan ramalan yang mengengangkan dunia tentang kemungkinan gangguan pasar akibat perkembangan teknologi baru. Dalam salah satu pidatonya, pada 1995, Christensen memperkenalkan istilah disruptive innovation untuk menggambarkan produk dan jasa yang memanfaatkan teknologi dan model bisnis baru.

Inovasi ini bisa mengganggu pasar dengan menciptakan tuntutan baru dan jenis konsumen baru. Akhirnya inovasi ini menggantikan produk dan layanan yang ditawarkan pelaku usaha sebelumnya. Saat itu belum banyak yang berubah. Baru pada 2013, Christensen mengamati runtuhnya "pertahanan" banyak perusahaan karena mereka tidak berinovasi dengan teknologi baru. Alih-alih berinovasi, mereka asyik dengan hanya meningkatkan layanan yang ada. Contoh-contohnya dapat dilihat dengan masih adanya perusahaan yang memproduksi komputer mainframe raksasa, sementara orang berpkir dengan penggunaan alat yang praktis. Demikian pula, masih ada perusahaan yang mengelola telepon fixedline sementara makin banyak penggunanya yang berpikir mobile.

Perusahaan-perusahaan ini membebani dengan biaya harga tertinggi kepada pelanggan mereka yang makin menuntut dan pintar untuk mengejar keuntungan terbesar. Menurut Christensen, perusahaan-perusahaan besar runtuh karena mereka enggan membuka pintu menuju inovasi yang mengganggu (disruptive innovation). Inovasi mengganggu memungkinkan populasi baru dari konsumen untuk mengakses produk atau layanan yang secara historis hanya dapat diakses oleh konsumen kaya.

Istilah "inovasi mengganggu" berakar dari teori creative destruction (penghancuran kreatif) yang dimunculkan oleh ekonom Joseph Schumpeter. Teori ini menjelaskan bahwa ... “Proses mutasi industri yang terus-menerus merevolusi struktur ekonomi dari dalam, tak henti-hentinya menghancurkan yang lama, dan tak henti-hentinya membuat yang baru.”

Creative innovation memang sudah lama, dan orang hampir melupakannya. Namun, bagi public Indonesia kemunculan GoJek, Uber, GrabBike, dan sebagai membuat orang membuka kembali literature tentang inovasi yang mengganggu itu. Gojek dan Uber memang bukan teknologi mengganggu seperti yang dimaksudkan oleh Christensen. Mereka tidak menciptakan pasar dan rantai nilai baru. Tapi aplikasi yang mereka gunakan ada karena tren mengganggu layanan over-the-top. Mereka menyediakan layanan melalui internet, melewati distribusi tradisional.

Olimpiade 1968 Mexico City melahirkan bintang dan teknik baru dalam cabang olahraga lompat tinggi. Hari itu, nama Dick Fosbury melambung ke seluruh penjuru dunia ketika dia memenangkan medali emas dengan lompatan yang tinggi 7 kaki 4 ¼ inci. Bukan sekadar karena prestasinya itu. Pujian berdatangan karena teknik Fosbury melewati bar (tiang lompatan) yang unik. Dia melewati tiang tersebut dengan melemparkan kepalanya terlebih dahulu kemudian dia melengkungkan punggungnya melewati tiang. Cara itu sekarang dikenal sebagai Fosbury Flop.

Hanya dalam empat tahun setelah itu, pada Olimpiade Munich 1972, 28 dari 40 pesaing high-jump menggunakan teknik Fosbury ini. Sejak itu, setiap rekor dunia dalam melompat tinggi ditetapkan sebagai "floppers." Sering dikreditkan sebagai salah satu atlet paling berpengaruh di sejarah trek dan lapangan, Fosbury merevolusi olahraga melompat tinggi.

Seperti teknik Fosbury, revolusi layanan saat ini tidak bisa dicapai dan dipertahankan melalui pendekatan konvensional. Yang dikatakan Michael Porter tentang strategi berlaku juga untuk layanan revolusioner, yakni memerlukan tindakan sesuatu yang berbeda atau melakukan hal yang berbeda. Produsen sepatu Zappos adalah contoh kasus yang baik. Tidak seperti para pesaingnya, yang sering – mudah-mudahan tidak sengaja – menempatkan nomor telepon layanan pelanggan mereka agak tersembunyi, yang membuatnya tersedia hanya pada satu halaman dari situs web mereka, jika tersedia itu pun samasekali -- Zappos menampilkan nomor layanan pelanggan di bagian atas setiap halaman di situsnya. Demikian pula, Southwest Airlines yang mengubah standar industri kursi penumpang dengan tidak memisahkan kelas berdasarkan tempat duduk, dan transfer bagasi interairline untuk memfasilitasi perputaran cepat di pintu gerbang.

Tidak mengherankan, pendekatan Fosbury yang tidak konvensional itu tidak selalu memperoleh pujian. Ketika gambar Fosbury pada 1964 mendapat perhatian media secara luas, banyak yang mengejek teknik yang mulai dicoba Fosbury. Bahkan ada satu surat-kabar yang memasang sebuah gambar dengan judul, "Pelompat Tinggi Paling Malas se Dunia." Fosbury tidak yakin gayanya merevolusi olahraga. Setelah diua merebut medali emas pada 1968, Fosbury mengatakan, "Saya tidak menyarankan gaya saya kepada siapa pun. Yang saya katakan adalah jika anak-anak tidak bisa mengangkang, dia bisa mencobanya dengan teknik saya. "

Seperti Fosbury, banyak perusahaan layanan revolusioner yang awalnya menjadi obyek cemoohan. Kritik bernada cemoohan tentang kelemahan model layanan perusahaan revolusioner telah memangkas manfaat dari model yang ditawarkan. Ini juga terjadi ketika model layanan mengganggu StraighterLine, penyedia kursus perguruan tinggi secara online diperkenalkan. Dengan flat rate $ 99 per bulan ditambah biaya pendaftaran $ 39 saja, mahasiswa dapat mengambil banyak kursus yang mereka inginkan pada satu waktu di perguruan tinggi terakreditasi yang berafiliasi dengan StraighterLine.

Sebuah skeptis menanggapi tawaran itu dengan cara yang khas. Berikut sebuah artikel tentang
StraighterLine, "Mengapa ada orang yang menyewa pelatih pribadi? Jawabannya adalah bahwa kebanyakan dari orang-orang itu tidak memiliki disiplin diri untuk melakukannya sendiri. Kebanyakan orang membutuhkan figur otoritas untuk memberikan perintah, dan/atau kelompok besar orang yang sama melakukan jenis yang sama hal. Sekolah tradisional menyediakan keduanya.” Dengan kata lain, mereka yang skeptis percaya bahwa StraighterLine gagal karena tidak memberikan unsur-unsur yang sudah ada dalam model yang sudah mapan.

Langkah pertama dalam mengatasi bias tersebut dengan cara mengatasi mereka yang berada di dalam perusahaan itu sendiri. Perusahaan harus membebaskan diri dari kendala mental model praktek industri layanan saat ini, termasuk model yang selama ini dikesankan sebagai yang terbaik. Gaya revolusioner Fosbury, misalnya, dimungkinkan karena olahraga melompat tinggi tidak memiliki aturan untuk membatasi bagaimana pesaing melintasi bar. Hal ini memungkinkan Fosbury untuk fokus pada tujuan akhir melintasi bar daripada mengutak-atik gaya yang sudah populer yang membuat Fosbury berjuang untuk menguasainya. Jenis pendekatan tak terbatas yang sama juga diperlukan dalam upaya untuk layanan revolusioner. Tantangannya, terletak pada upaya memberikan bayangan, menciptakan, dan mempertahankan layanan revolusioner yang biasanya memunculkan bias yang cenderung mendukung status quo.

Karakteristik bisnis mengganggu, setidaknya pada mereka yang masih dalam tahap awal, dapat mencakup: margin kotor yang lebih rendah, target pasar yang lebih kecil, dan produk dan layanan sederhana yang mungkin tidak menampilkan sesuatu yang semenarik solusi yang ada bila dibandingkan dengan metrik kinerja tradisional. Karena ini tingkatan yang lebih rendah dari pasar yang menawarkan margin kotor yang lebih rendah, mereka tidak menarik bagi perusahaan lain yang bergerak ke atas di pasar, menciptakan ruang di bagian bawah pasar untuk pesaing mengganggu yang baru muncul.

Di sector transportasi, perusahaan –perusahaan kini menghadapi dilemma dari perkembangan teknologi yang pada dasarnya bisa dibilang sebagai mengganggu. Ini termasuk perkembangan elektrifikasi transportasi jalan, mulai dari kendaraan hybrid seperti Toyota Prius yang telah menginspirasi banyak produsen lainnya sehingga kini makin banyak mobil sejenis seperti Tesla, BMW dan Nissan, dan dengan terobosan teknologi baterai dan penyimpanan energi yang makin besar diharapkan pada awal hingga mid-2020s melesat penjualannya.

Intelligent Mobility -- dengan informasi cerdas dan akses ke layanan online melalui perangkat pribadi, data besar dan akses Internet yang lebih luas yang memungkinkan perjalanan menjadi commoditized, bisa diperintah dan dikelola berdasarkan permintaan yang mendekati real-time -- mengancam operator transportasi yang sudah mapan sebagaimana ditunjukkan oleh Uber. Otomatisasi kendaraan, dengan rekayasa, perangkat lunak dan data yang makin meningkat ini terintegrasi pada suatu titik, bahwa dalam beberapa tahun mendatang secara teknis mungkin driver manusia keluar secara total. Dengan Google dan lain-lain yang mampu melakukan pengenalan dan pencarian lokasi, mengubah kendaraan bermotor menjadi ruang hidup di atas roda yang bisa bekerja, beristirahat dan bermain.

Mereka juga menunjukkan tanda-tanda konvergensi. Mobil masa depan semakin bersih (bisa jadi sampai pada nol-emisi ke titik nol-emisi di jalan), cerdas (mampu mengarahkan dan parker sendiri) dan terhubung (menawarkan infotainment kepada pengguna dan layanan pribadi lainnya yang lebih ditargetkan daripada fokus pada menyetir yang tidak produktif menyetir). Perusahaan di balik pergeseran ini menjadi pengendali karena lisensi software (Apple, Google dan Baidu) yang mereka jual kepada pada pengguna hardware otomotif tradisional. Ini tentu bisa menjadi ancaman bagi Ford, Toyota dan Mercedes.

Tahun lalu, ada fenomena di bisnis otomotif yang menarik. Pertama, Michelin membeli 40% saham di perusahaan pengecer ban on-line Perancis, Allopneus, dan kemudian mengambil alih peritel ban online di Inggris, Blackcircles.

Kedua, penyedia jasa layanan di AS, OpenBay, meluncurkan sebuah aplikasi yang dapat mendeteksi masalah pemeliharaan kendaraan bermotor melalui perangkat plug-in dan kemudian secara otomatis mengirimkan penawaran perbaikan dari garasi layanan lokal. Ketiga, produsen mobil Perancis Peugeot mengincar penjual sparepart online, Mister Auto.

Itu hanya beberapa dari headline atas terbaru dari dunia bisnis purna jual di industri  otomotif yang perkembangannya biasanya bergerak lambat. Sementara mobil tanpa pengemudi menjadi buzz, ada beberapa perubahan mendasar yang terjadi dalam cara konsumen memperbaiki kendaraan atau mobil mereka, membeli suku cadang dan mengakses layanan perbaikan mobil. Perubahan ini tidak hanya refleksi dari makin berkembangnya preferensi pengemudi di konektivitas dan pembelian, tetapi juga suatu pertanda bahwa industri mobil, pemasok dan pengecer mengadopsi model bisnis baru untuk meningkatkan dan mengamankan pendapatan masa depan dan pelanggannya.

Sebuah studi yang dilakukan Frost & Sullivan dan baru-baru ini diterbitkan dengan judul, "The Future of Parts and Service Retailing in the Automotive Aftermarket" mengidentifikasi beberapa tren dalam industry layanan otomotif. Beberapa isu besar yang diperkirakan menggoyang pasar aftersales di seluruh dunia dalam 10 tahun ke depan seperti makin banyaknya penjualan spareparts kenadaraan melalui online. Pada 2020 penjualan suku cadang dan asesoris mobil B2C online di Amerika Utara, diperkirakan mencapai  $ 20 miliar dan tingkat penetrasinya di Eropa diperkirakan mencapai 9-10% dari total bisnis purna jual. Hal serupa juga terjadi di China dan Brazil.

Trend kedua adalah penjualan dari pemasok dan OEM. Saat ini banyak perusahaan dan pemasok suku cadang mobil yang mendirikan toko-toko di TMall.com. Tujuannya, menjual langsung ke pengguna akhir dan bisnis. Tren ini akan menular ke pasar negara berkembang lainnya, di mana purna jual kurang terstruktur dan pemain yang berada di puncak rantai nilai distribusi memiliki fleksibilitas yang lebih besar untuk menata kembali sistem distribusi mereka, khususnya melalui saluran digital. Perusahaan-perusahaan seperti Goodyear juga siap-siap menjual langsung produknya ke pelanggan. Kini Goodyear menyiapkan portal yang memungkinkan pengguna akhir dapat membeli langsung dari mereka dengan layanan penuh seperti yang diberikan oleh para agennya. Ini akan menarik untuk melihat bagaimana pemasok dan OEM menavigasi konflik saluran di pasar yang telah mantab.

Trend ketiga, penjualan B2B akan menjadi ajang pertempuran antara pemain online dan distributor tradisional/pengecer. Sampai beberapa waktu lalu, pemain online murni telah menemukan keberhasilan awal menargetkan konsumen di bagian pemeliharaan (filter, pelumas, dll) dan ban misalnya. Ke depan, mereka juga akan membidik pasar perorangan dan pengelola armada transportasi. B2B online raksasa China, Alibaba, sudah kuat di Cina. Namun IPO yang dilakukan baru-baru ini menjadi sinyak kuat bahwa mereka berminat untuk menembus purna jual di AS. Pemain lainnya, seperti Itaro, mengincar pasar Amerika Latin seperti Brasil dengan portal yang didedikasikan untuk bisnis. Strategi B2B ini diperkirakan dapat menggoyang sistem distribusi purna jual. Pesaing mereka seperti Autozone juga menyiapkan kemampuan mereka untuk masuk ke pertempuran. Perusahaan lainnya juga diperkirakan segera mengikutinya.

Layanan Agregasi menjadi model bisnis layanan mobile generasi mendatang. Ke depan akan terjadi perubahan radikal dalam bisnis layanan purna jual dimana akan terjadi integrasi model bisnis B2B dan B2C. Model penjualan online sejauh ini terkesan lebih mentarget DIYers atau orang pengadopsi awal yang mungkin hanya melakukan pemeliharaan kecil pada kendaraan mereka atau membeli aksesoris untuk mobil mereka.

Populasi pemilik kendaraan yang lebih besar pada dasarnya sangat bergantung pada bengkel dan pengecer fisik untuk memenuhi kebutuhan pemeliharaan mobil mereka. Ke depan akan muncul model bisnis digital seperti layanan agregasi yang sekalgus bisa memberikan petunjuk pada skenario ke depan yang cocok. Saat ini, agregator layanan seperti Openbay (AS), RepairPal (AS) dan WhoCanFixMyCar (Inggris) bekerjasama dengan perusahaan penyedia jasa layanan seperti Expedia atau TripAdvisor untuk layanan kendaraan, yang secara digital menghubungkan konsumen dengan bengkel mereka berdasarkan lokasi terdekat, kebutuhan dan perkirakan biaya.

Di masa depan, seseorang dapat mengaktifkan diagnosis jarak jauh terhadap masalah yang dialami kendaraan. Teknik ini tengah dikembangkan Openbay melalui aplikasi terbaru mereka. Dengan model seperti ini seseorang bisa mendiagnosa masalah kendaraannya secara jarak jauh, membeli suku cadang dan memperbaikinya, termasuk pembayaran secara online untuk layanan dan suku cadangnya. Website ini memiliki kemampuan menjadi bagian agregator juga dengan pemasok menjual melalui mereka. Mereka dapat menjadi mediator tidak hanya antara pelanggan dan pusat layanan, tapi pemasok dan pusat layanan, menutup kapanpun mereka mau, dan saluran distribusi yang berfungsi secara penuh.

Transformasi ini mendorong pendatang baru di bisnis suku cadang dan layanan. Misalnya, pengecer onderdil mobil local secara online seperti AS Auto Parts Network (AS) dan Oscaro (Prancis) masuk ke pasar, dan dengan cara perlahan tapi pasti mengukir pasar ceruk. Perusahaan seperti Amazon mungkin saja masuk ke bisnis meski secara tradisional Amazon bukanlah sebuah perusahaan otomotif tradisional.
Ancaman yang muncul telah memaksa para pemain bertahan, mengurangi tantangan dan membuka peluang baru. Pembelian saham Allopneus oleh Michelin sepenuhnya masuk akal bila memperhatikan fakta bahwa pertama, perusahaan itu berkembang menjadi bernilai sekitar 150 juta Euro hanya dalam beberapa tahun. Kedua, bahwa pada 2020 nanti, diperkirakan satu dari setiap lima ban di Perancis dijual secara online.

Pemain di industry mobil juga berusaha memindahkan bisnis mereka ke hilir, setidaknya di wilayah hukum di mana mereka bergerak. BMW telah menyiapkan toko online di seluruh pasar digital seperti eBay dan Tmall. Pemain lain dalam waktu dekat juga mengikutinya. General Motors baru saja meluncurkan kemampuan prognostik melalui OnStar, dan mungkin akan memperkenalkan fitur seperti kemampuan untuk membuat janji perawatan kendaraan dan bahkan membayar untuk layanan saat bepergian.

Nantinya, seorang pengemudi tidak lagi harus menelepon seseorang di dealer mobil mereka untuk memesan layanan regular mereka di bengkel. Mobil (mesin) berbicara dengan perangkat lunak milik dealer dan server (komputer lain untuk memungkinkan komunikasi mesin-ke-mesin di servis mobil), sebelum sampai ke bengkel bila ada suku cadang yang tidak bekerja normal. Mereka juga dapat menginfromasikan perkiraan harga dan slot booking service bebas repot berdasarkan lokasi Anda.
Yang paling menarik, di masa depan, perusahaan mobil menyiapkan tempat penjualan suku cadang mereka, sehingga mereka dapat menjual suku cadang melalui model click-n-post, click-n-collect (di dealer) atau click-n-fit, dan sebuah mobil vanyang datang ke rumah untuk memperbaiki mobil Anda. Manfaat besar model bisnis, perusahaan mobil menjual suku cadang bermerek ke toko-toko online untuk menjangkau ibu-ibu yang saat ini tidak jarang membeli suku cadang bermerek. Jadi siapkah Anda?


Selasa, 12 April 2016

Disruptive Business - Mengapa Kodak Bangkrut tapi Fujifilm Berjaya?


Awal April lalu, Sebuah petisi online tiba-tiba muncul di Italia. Dalam hitungan hari, petisi itu telah ditandatangani lebih dari 20.000 orang yang menginginkan agar Fujifilm membuat kembali film instan terpisah setelah Fujifilm memutuskan menghentikan produk tersebut.
FP-100C Film merupakan produk yang kompatibel dengan kamera instan yang menghasilkan foto berukuran 3,25 inci x 4,25 inci. Fujifilm menjelaskan bahwa film itu sebagai ideal untuk, "foto paspor, tes gambar komersial, presentasi, foto ID dan pencetakan langsung."
"Untuk penggemar film seperti saya, kita seakan bisa melihat ke masa depan, bahwa kita menuju ke kematian era fotografi film," kata Chris Hughes, pendiri A Nerd’s World yang bermarkas di Toronto, agen butik yang mengkhususkan diri dalam pemasaran digital dan fotografi headshot.
Fujifilm berencana menghentikan film instan terpisah yang kompatibel dengan kebanyakan kamera vintage instan. Pengehntian itu sekaligus akan menghapus gantungan para fotografer yang selama ini memanfaatkan film instan untuk tes gambar dan sebagainya. Setelah Polaroid, pembuat kamera vintage instan yang ada saat ini, menghentikan produksi film pada tahun 2008, FujiFilm film instan menjadi salah satu film terakhir kompatibel dengan kebanyakan kamera instan. Sejak itu, fotografer film telah mengandalkannya untuk digunakan dalam kamera instan mereka.
Keputusan untuk menghentikan film instan, menurut para fotografer, begitu mendadak tanpa peringatan. Menurut Hughes, the Impossible Project, yang membuat film instan untuk beberapa jenis kamera instan, telah bertemu dan berbicara dengan Fujifilm tentang penghentian. Akan tetapi tidak ada rincian hasil pertemuan. Kabarnya, Fujifilm akan terus membuat film instan untuk kamera Instax, yang masuk dalam daftar best seller Amazon selama liburan lalu.
Sampai tahun 2000, fotosensitif seperti film warna untuk fotografi menyumbang enam puluh persen dari penjualan dan dua-pertiga dari keuntungan Fujifilm. Namun, seakan mimpi di siang bolong, mulai saat itu pula pasar seakan hilang dalam sekejap mata menyusul makin dominannya fotografi digital. Itulah tanda-tanda awal hancurnya bisnis fotosensitif sehingga lima tahun kemudian, rapor Fujifilm berubah dari perusahaan biru ke merah.
Fujifilm Corporation, yang berkantor pusat di Tokyo, Jepang, adalah anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki oleh Fujifilm Holdings Corporation. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1934 sebagai sebuah produsen film fotografi di bawah nama Fuji Photo Film Co., Ltd. Pada 2012, Kodak – rival abadi Fujifilm mengajukan permohonan untuk bangkrut. Namun Fujifilm, berhasil lolos dari gilasan transformasi zaman dan terus berkembang bahkan sampai hari ini.
Analisis tim dari Schumpeter Business and management seperti yang dimuat dalam the Economist tahun itu melihat ada sesuatu yang membuat menarik dari fenomena tersebut. "Kodak bertindak sebagaimana stereotipe perusahaan Jepang yang lama beradaptasi dengan perubahan, di sisi lain Fujifilm melakukan bertindak seperti sebuah perusahaan Amerika yang fleksibel."
Bagaimana Fujifilm bisa keluar dari gilasan perubahan itu? Shigetaka Komori, bos Fujifilm, mengungkapkan bahwa dia sempat mengagumi Kodak dengan menyebutnya sebagai "perusahaan terkuat yang pernah saya lihat." Komori bergabung dengan Fujifilm pada 1963, ketika perusahaan Amerika itu berada di puncak kejayaan yang dalam segala hal melebihi Fujifilm.
Sejatinya, seperti juga Kodak, pada 1980an, Fujifilm menyadari bahwa bisnis film akan masuk ke era digital. Seperti Kodak, Fujifilm terus menginvestasikan keuntungan dari penjualan film ke dalam teknologi digital, dan mencoba melakukan diversifikasi ke wilayah baru. Seperti Kodak, orang-orang di divisi film yang selama itu banyak menghasilkan keuntungan sekaliggus akan menjadi divisi pertama yang hilang karena suramnya bisnis film. Akhir tahun 2000, bisnis Fujifilm yang semula diperkirakan turun dan habis dalam waktu 15 atau 20 tahun, terjun bebas. Dalam satu dekade, kontribusi film yang semula mencapai 60% dari keuntungan Fujifilm, tiba-tiba lenyap.
Disinilah perbedaan Fujifilm dan Kodak. Menyadari musibah itu, Fujifilm memgambil keputusan cepat untuk mengembangkan dengan masuk ke bisnis baru. Namun sebelumnya mereka hatus mengembangkan dulu keahlian dan ketrampilannya di bidang industry baru itu. Ini bertentangan dengan yang dilakukan Kodak yang tampaknya percaya bahwa kekuatan inti mereka terletak pada merek dan pemasaran, dan bahwa hal itu hanya bisa dilakukan dengan kemitraan atau masuk industri-industri baru, seperti obat atau bahan kimia. Persoalannya, Kodak tidak memiliki beberapa keterampilan kunci: seperti untuk mengintegrasikan perusahaan itu yang telah mereka beli dan dan bernegosiasi kemitraan yang menguntungkan. "Kodak begitu yakin tentang kemampuan pemasaran mereka dan merek mereka, karena itu mereka mencoba dengan mengambil jalan keluar yang mudah," kata Mr Komori.
Ketika penjualan dari pengembangan film dan pencetakan berkurang, misalnya, beberapa pendapatan masih bisa diperoleh dengan membangun kios-kios pencetakan foto digital. Namun bila Fujifilm memiliki sistem sendiri, Kodak bermitra dengan perusahaan lain sehingga Kodak harus berbagi pendapatan. Selain itu, sementara Fujifilm bisa menerapkan teknologi kios ke bisnis lain yakni digital-imaging, Kodak tidak bisa karena tidak memiliki teknologinya. Perusahaan Jepang itu juga bisa mengadakan  kesepakatan untuk menempatkan kios-kios mereka di Walmart. Sampai 2012, Fujifilm menguasai hampir 40% dari pasar photofinishing di Amerika, sedangkan Kodak hanya 15% (IBISWorld, sebuah perusahaan riset).
Keberhasilan Fujifilm bertahan dari gilasan perusahaan adalah kemampuan mereka dalam mengantisipasi serta mengekskusi rencananya pada tahun 2000 saat menghabiskan sekitar $ 1,6 miliar untuk tambahan 25% saham di FujiXerox, sebuah perusahaan patungan Fujifilm dengan Xerox, ketika perusahaan Amerika itu membutuhkan uang tunai. Hal ini memungkinkan Fujifilm untuk mengontrol strategi perusahaan patungan itu dan mengkonsolidasikan pendapatannya yang besar dan kuat. Ketika film mulai penurunan cepat, perusahaan itu menjadi bantalan penyelamat pendapatan Fujifilm.
Fujifilm juga berfokus pada penerapan teknologi di daerah baru. Keahlian Fujifilm di teknologi nano membuatnya mereka mampu memasukkan bahan kimia ke film, misalnya, sehingga mereka mampu menciptakan aplikasi film untuk untuk kosmetik kulit wajah. Pengalamannya di bahan fotosensitif membantu mereka menggabungkan bahan kimia dan bahan industri. Saat ini, bisnis peralatan medis-pencitraan Fujifilm tumbuh cepat, dan malah telah mengakuisisi banyak perusahaan di sektor ini, termasuk mengeluarkan dana $ 1 miliar pada Desember 2012 lalu untuk membeli SonoSite, sebuah perusahaan pembuat peralatan USG Amerika.
Fujifilm menjadi perusahaan yang jauh lebih beragam daripada Kodak. Visi jangka panjang membuat Fujifilm menginvestasikan dananya ke banyak industri. Konsekuensinya, dalam jangka pendek merusak keuntungan perusahaan. "Tapi dengan melakukan itu, kami memiliki lebih 'kantong' dan 'laci' di perusahaan kami," kata Komori.
Fujifilm melakukan banyak hal yang benar, kinerjanya pun belum bercacat. Setelah resesi melanda 2008 silam, perusahaan melakukan merestrukturisasi. Penjualan dan keuntungan keduanya jatuh pada paruh pertama tahun fiskal saat itu, dan sahamnya melorot sepertiga dari nilai mereka pada tahun 2011. Namun, perusahaan berada dalam posisi yang kuat untuk melakukannya dengan baik di sebagian besar bisnisnya.


Senin, 11 April 2016

Crisis, Issues and Reputation Management


Dalam 20 tahun terakhir berlangsung perubahan yang cepat dalam industri media dan berita. Sebagian besar perubahan didorong oleh kemajuan teknologi. Di seluruh dunia, samai beberapa tahun lalu, rumah tangga dapat mengakses lebih banyak saluran televisi, termasuk saluran berita 24 jam. Sekarang mereka dapat melakukan itu melalui laptop, tablet dan smartphone.
Di luar itu, perubahan yang paling penting dalam media tradisional adalah berkaitan dengan waktu. Siklus lama tenggat waktu dan edisi pertama telah secara bertahap dibongkar oleh munculnya berita 24 jam, edisi secara online dan media sosial. Memang ada berita yang melanggar tradisi baru itu seperti berita yang muncul dalam edisi cetak surat kabar, tapi itu sedikit demi sedikit tergerogoti.
Perubahan radikal ini mempengaruhi konsep tenggat waktu. Wartawan sekarang harus mengubah cerita mereka lebih cepat dan lebih banyak karena harus mengisi ruang 24 jam sehari, tujuh hari sepekan, dan 365 hari dalam setahun. Jadi pola berta yang bisa diprediksi kini tidak ada lagi, sementara kalau dulu jumlah berita yang dibutuhkan untuk mengisi semua ruang ini terbatas, kini berkembang pesat.
20 tahun yang lalu, wartawan menulis tentang insiden perusahaan misalnya, selalu terkendala oleh batas waktu (deadline), biasanya sore. Jika semula sebuah cerita cakupannya hanya terdiri dari tiga atau empat menit per paket dalam malam buletin setengah jam pada saluran terestrial. Kini semakin luas. Jika sebuah organisasi mengalami krisis, tuntutan mereka pada perusahaan juga masih terbatas. Itu karena dahulu tidak tidak ada blogger, tidak ada surat kabar online dan tidak ada Twitter. Kebanyakan anggota masyarakat juga belum memiliki ponsel, dan mereka pasti tidak memiliki smartphone yang bisa membuat rekaman video.
Kini situasinya berubah. Hari ini, sebuah cerita bisa beredar dengan sangat cepat dan gambar-gambar fisik awal dari sebuah insiden mungkin diambil dan disebarkan oleh anggota masyarakat. Dengan kata lain, dengan smartphone, sekarang siapapun bisa menjadi 'wartawan warga'.
Kehidupan seorang jurnalis juga berubah. Pemangkasan anggaran iklan atau karena media semakin beragam sehingga perusahaan terpaksa menyebarkan iklannya, membuat media terkena imbasnya. Media sekarang berusaha untuk memiliki wartawan yang jumlahnya lebih sedikit, tapi memaksa wartawan untuk melakukan lebih banyak. Mereka tidak hanya harus mengubah cara menangani media, juga diharapkan untuk meliput beragam tema berita. Tak jarang dijumpai seorang wartawan politik juga meliput peristiwa selebriti.
Bagi beberapa penerbit, ini berarti akhir dari keberadaan koresponden spesialis dan ahli di ruang berita. Perubahan yang paling luar biasa, tentu saja, adalah pertumbuhan media sosial. Media ini telah mengubah secara dramatis pola pemberitaan dan konteks sosial di mana reputasi dikelola. Saat ini terjadi pergeseran dari lingkungan manajemen reputasi yang didasarkan pada komunuikasi dari 'satu – ke -banyak' yang terstruktur ke 'banyak-ke-banyak' atau percakapan non-hirarkis. 
Media sosial telah memperkenalkan dimensi baru dalam pengelolaan risiko reputasi. Bergerak dari hal-hal khusus ke umum, pertumbuhan media sosial telah mengubah konteks pengelolaan risiko reputasi dengan cara berikut: pertama, makin banyak orang berkontribusi secara langsung ada pembentukan reputasi organisasi. Kedua, reputasi dapat berubah secara lebih lebih cepat daripada sebelumnya. Ketiga, pendekatan komunikasi tradisional kini sudah tidak memadai lagi.
Sosial media kini sudah merasuk dalam kehiduan. Kini lebih dari 70 persen penduduk internet menggunakan berbagai bentuk jaringan social. Pada tahun 2011, jejaring sosial menyumbang satu dari setiap enam menit waktu yang dihabiskan melalui online. Sosial media kini juga tidak lagi menjadi ranah remaja. Demografis terbesar Facebook kini berusia antara 35 dan 54 tahun dan rata-rata usia profil di Twitter adalah 37 tahun 24, sebuah struktur demografis yang bisa memberikan goyangan politik dan daya beli yang lebih besar. Dunia online cepat menyerupai satu offline, dengan semua variasi dan kompleksitas.
Seperti dijelaskan penulis buku ini, Andrew Griffin di Bab 1, reputasi organisasi kini sangat bergantung ada apa saja yang diinformasikan oleh individu, keluarga dan kelompok sebaya yang mempunyai pengalaman berinterksi dengan suatu merek atau perusahaan. Itu jauh lebih menarik dari apapun yang dikatakan oleh organisasi tentang dirinya melalui pemasaran atau PR.
Salah satu kontribusi media sosial yang paling penting adalah penciptaan ratusan ribu forum bagi pengguna untuk berbagi pendapat tentang produk, layanan dan merek. Menurut polling terbaru, 43 persen dari konsumen yang menggunakan media sosial memanfaatkannya untuk berkeluh tentang produk; 43 persen menggunakannya untuk meminta rekomendasi rekan dan 47 persen menggunakannya untuk berbagi pengalaman mereka tentang suatu produk atau jasa dengan yang lain. Semua yang dibagikan itu dapat berdampak reputasi organisasi dan, yang lebih penting, situasi di akar rumput.
Dalam buku laris ini, Andrew Griffin menawarkan pendekatan yang komprehensif dalam mengelola situasi yang penuh dengan risiko dan yang dapat berubah menjadi krisis. Namun dia juga menekan bahwa tidak semua krisis dapat diperkirakan dan tidak semua masalah dapat dicegah untuk berubah menjadi krisis, sehingga pengelolaan krisis harus mencakup rincian tentang bagaimana mengelola krisis ketika terjadi.
Proposisi dasarnya adalah bahwa reputasi tidak dapat dikelola, tapi perilaku bisa. Menurut dia, reputasi yang baik berasal dari 'nilai-nilai hidup Anda, memberikan bagi pelanggan, membuat keputusan yang baik, memenuhi dan melampaui standar kinerja dan menunjukkan perilaku yang baik ... di seluruh organisasi.
Hal ini menunjukkan bahwa reputasi adalah hasil. Itu berarti reputasi adalah sebuah pandangan orang lain tentang Anda berdasarkan pengalaman yang mereka dapatkan dari Anda dari waktu ke waktu. Jadi sebenarnya, pertama, manajemen reputasi haruslah dimulai dari dalam, bukan dari departemen komunikasi perusahaan.
Kedua, ketika terjadi krisis, tantangan pertama adalah kecepatan respon. Sesuatu yang telah terjadi di internal sangatlah mungkin diketahui dan dibicarakan di media tradisional atau di jaringan sosial online. Dalam situasi tersebut dibutuhkan berkomunikasi sesegera mungkin, meskipun fakta bahwa rincian dari apa yang telah terjadi - apalagi mengapa hal tersebut terjadi - untuk beberapa waktu ke depan cenderung masih belum diketahui.
Sebuah respon perusahaan besar untuk insiden besar kemungkinan melibatkan ratusan karyawan di bisnis, fungsi dan geografi yang berbeda. Ini semua membutuhkan koordinasi sehingga perusahaan bertindak bersama-sama dan berbicara dengan satu suara. Disini termasuk menjangkau stakeholder. Sebab dalam krisis apapun, Anda perlu teman. Dalam kebanyakan situasi, para pemangku kepentingan tertarik untuk membantu dan memberikan dukungan.
Tapi teman-teman dapat sulit didapat jika tahap awal respon tidak berjalan dengan baik. Organisasi mengelola insiden besar harus memastikan bahwa para pemangku kepentingan diinformasikan, mengerti kebutuhan mereka dan menawarkan serta mendengarkan suara mereka. Daftar pemangku kepentingan mulai panjang dan tumbuh lagi, dan mengabaikan mereka berarti mengundang bahaya yang lebih besar bagi organisasi.
Banyak organisasi yang belum berubah. Mereka masih melihat reputasi sebagai sesuatu yang negatif. Pandangan ini sering muncul pada pengelola perusahaan karena mereka pernah merasakan rusaknya reputasi karena krisis, atau setelah melihat pesaing atau koleganya perusahaannya yang berjuang mempertahankan reputasi saat ditimpa krisis. Itu sebabnya reputasi sering dilihat, pertama dan terutama, sebagai sesuatu yang harus dilindungi. Padahal, reputasi juga harus dilihat secara positif karena reutasi merupakan aset jangka panjang, yang secara strategis berharga dan karenanya perusahaan atau oganisasi harus memikirkan langkah-langkah proaktif.
Itulah sebabnya, peran departemen komunikasi perusuhaan juga penting. Departemen ini bertanggung jawab membangun hubungan dengan para pemangku kepentingan dan secara regular berdialog dengan mereka. Mereka adalah pembawa narasi perusahaan, tetapi yang lebih penting adalah deartemen komunikasi perusahaan merupakan antena organisasi, ada dan terlibat dalam dialog, mendengarkan dan peka terhadap tanda-tanda bahaya. Departemen komunikasi perusahaan juga bereran dalam membangun kepercayaan, level perlindungan ketika perusahaan menghadapi masalah. Bila dipercaya, perusahaan memiliki elemen pihak ketiga yang berbicara membela atau mempertahankan perusahaan.
Itu sebabnya departemen komunikasi perusahaan harus siap dan siap. Jadi kapan suatu masalah berkembang menjadi krisis? Apa siklus hidupnya? Siapa yang harus bertanggung jawab untuk manajemen isu? Semua pertanyaan ini dijawab dalam buku ini. Bagaimana krisis? Itu juga tergantung pada krisis sendiri dan jenisnya. Semua dijelaskan Griffin dalam bukuini lengkap dengan implikasinya dengan secara hati-hati dieksplorasi dalam berbagai contoh.
Griffin hati-hati menjelaskan hal-hal yang perlu dan yang harus dilakukan dalam persiapan perencanaan menghadapi krisis dan bagaimana menjalankannya secara rinci praktis, termasuk implikasi hukum, berurusan dengan kerabat dan layanan darurat dan tentu saja 24/7 on-dan off-line media. Sayangnya, krisis tidak selalu terselesaikan bahkan ketika pers pulang sekalipun. Jadi bagaimana menangani akibat krisis dan bagaimana Anda membangun kembali bahwa aset yang paling berharga, reputasi, jika yang rusak?
Bagian pertama buku ini membahas reputasi sebagai aset strategis yang membutuhkan perawatan dan perhatian yang aktif (Bab 1). Buku ini juga melihat lingkungan eksternal yang semakin menantang di mana reputasi perusahaan dikelola (Bab 2). Dari lingkungan eksternal tersebut data dilihat kemungkinan sumber risiko, dan menawarkan sistem kategorisasi baru untuk membantu organisasi memahami berbagai risiko yang bakal dihadapi (Bab 3). Ada empat kategori risiko reputasi kemudian dibahas secara rinci dalam Bab 4-7, dan cara untuk meminimalkan masalah yang mungin muncul dibahas di Bab 8.
Pada bagian kedua buku ini ditunjukkan enam fase dari siklus hidup risiko reputasi yang diperkenalkan pada Bab 9. Bab 10 dan 11 melihat bagaimana organisasi dapat memprediksi dan mencegah risiko jatuhnya reputasi, serta memeriksa bagaimana mempersiapkan risiko reputasi yang akut (kesiapan krisis) pada Bab 12. Sementara itu, bab 13 membahas tentang manajemen isu, yang berfokus pada bagaimana organisasi dapat mengatasi risiko yang teridentifikasi (masalah) sebelum mereka berkembang menjadi krisis.
Buku ini juga menjelaskan bahwa meskipun semua strategi pencegahan dan resolusi organisasi dirancang dan dilaksanakan, krisis bisa saja terjadi. Dalam situasi seperti, organisasi perlu meresponnya. Bab 14 menjelaskan tentang manajemen krisis secara luas, dan buku ini diakhiri dengan bab tentang pemulihan (Bab 15), yang melihat bagaimana organisasi dapat belajar dan meningkatkan, membangun kembali reputasi dan membuat perubahan mendasar setelah dilanda krisis.

Buku ini enak dibaca, menjabarkan bebeberapa pendekatan krisis yang cuku kompleks namun disampaikan dengan cara yang sederhana. Karena itu buku ini layak dibaca praktisi public relations dan pemasaran, terutama terkait dengan reputasi perusahaan atau merek.