Senin, 11 April 2016

Crisis, Issues and Reputation Management


Dalam 20 tahun terakhir berlangsung perubahan yang cepat dalam industri media dan berita. Sebagian besar perubahan didorong oleh kemajuan teknologi. Di seluruh dunia, samai beberapa tahun lalu, rumah tangga dapat mengakses lebih banyak saluran televisi, termasuk saluran berita 24 jam. Sekarang mereka dapat melakukan itu melalui laptop, tablet dan smartphone.

Di luar itu, perubahan yang paling penting dalam media tradisional adalah berkaitan dengan waktu. Siklus lama tenggat waktu dan edisi pertama telah secara bertahap dibongkar oleh munculnya berita 24 jam, edisi secara online dan media sosial. Memang ada berita yang melanggar tradisi baru itu seperti berita yang muncul dalam edisi cetak surat kabar, tapi itu sedikit demi sedikit tergerogoti.
Perubahan radikal ini mempengaruhi konsep tenggat waktu. Wartawan sekarang harus mengubah cerita mereka lebih cepat dan lebih banyak karena harus mengisi ruang 24 jam sehari, tujuh hari sepekan, dan 365 hari dalam setahun. Jadi pola berta yang bisa diprediksi kini tidak ada lagi, sementara kalau dulu jumlah berita yang dibutuhkan untuk mengisi semua ruang ini terbatas, kini berkembang pesat.

20 tahun yang lalu, wartawan menulis tentang insiden perusahaan misalnya, selalu terkendala oleh batas waktu (deadline), biasanya sore. Jika semula sebuah cerita cakupannya hanya terdiri dari tiga atau empat menit per paket dalam malam buletin setengah jam pada saluran terestrial. Kini semakin luas. Jika sebuah organisasi mengalami krisis, tuntutan mereka pada perusahaan juga masih terbatas. Itu karena dahulu tidak tidak ada blogger, tidak ada surat kabar online dan tidak ada Twitter. Kebanyakan anggota masyarakat juga belum memiliki ponsel, dan mereka pasti tidak memiliki smartphone yang bisa membuat rekaman video.

Kini situasinya berubah. Hari ini, sebuah cerita bisa beredar dengan sangat cepat dan gambar-gambar fisik awal dari sebuah insiden mungkin diambil dan disebarkan oleh anggota masyarakat. Dengan kata lain, dengan smartphone, sekarang siapapun bisa menjadi 'wartawan warga'.

Kehidupan seorang jurnalis juga berubah. Pemangkasan anggaran iklan atau karena media semakin beragam,  sehingga perusahaan terpaksa menyebarkan iklannya melalui banyak media, membuat media terkena imbasnya. Media sekarang berusaha untuk memiliki wartawan yang jumlahnya lebih sedikit, tapi memaksa wartawan untuk melakukan lebih banyak. Mereka tidak hanya harus mengubah cara menangani media, juga diharapkan untuk meliput beragam tema berita. Tak jarang dijumpai seorang wartawan politik juga meliput peristiwa selebriti.

Bagi beberapa penerbit, ini berarti akhir dari keberadaan koresponden spesialis dan ahli di ruang berita. Perubahan yang paling luar biasa, tentu saja, adalah pertumbuhan media sosial. Media ini telah mengubah secara dramatis pola pemberitaan dan konteks sosial di mana reputasi dikelola. Saat ini terjadi pergeseran dari lingkungan manajemen reputasi yang didasarkan pada komunuikasi dari 'satu – ke -banyak' yang terstruktur ke 'banyak-ke-banyak' atau percakapan non-hirarkis. 

Media sosial telah memperkenalkan dimensi baru dalam pengelolaan risiko reputasi. Bergerak dari hal-hal khusus ke umum, pertumbuhan media sosial telah mengubah konteks pengelolaan risiko reputasi dengan cara berikut: pertama, makin banyak orang berkontribusi secara langsung ada pembentukan reputasi organisasi. Kedua, reputasi dapat berubah secara lebih lebih cepat daripada sebelumnya. Ketiga, pendekatan komunikasi tradisional kini sudah tidak memadai lagi.

Sosial media kini sudah merasuk dalam kehiduan. Kini lebih dari 70 persen penduduk internet menggunakan berbagai bentuk jaringan social. Pada tahun 2011, jejaring sosial menyumbang satu dari setiap enam menit waktu yang dihabiskan melalui online. Sosial media kini juga tidak lagi menjadi ranah remaja. Demografis terbesar Facebook kini berusia antara 35 dan 54 tahun dan rata-rata usia profil di Twitter adalah 37 tahun 24, sebuah struktur demografis yang bisa memberikan goyangan politik dan daya beli yang lebih besar. Dunia online cepat menyerupai satu offline, dengan semua variasi dan kompleksitas.

Seperti dijelaskan penulis buku ini, Andrew Griffin di Bab 1, reputasi organisasi kini sangat bergantung ada apa saja yang diinformasikan oleh individu, keluarga dan kelompok sebaya yang mempunyai pengalaman berinterksi dengan suatu merek atau perusahaan. Itu jauh lebih menarik dari apapun yang dikatakan oleh organisasi tentang dirinya melalui pemasaran atau PR.

Salah satu kontribusi media sosial yang paling penting adalah penciptaan ratusan ribu forum bagi pengguna untuk berbagi pendapat tentang produk, layanan dan merek. Menurut polling terbaru, 43 persen dari konsumen yang menggunakan media sosial memanfaatkannya untuk berkeluh tentang produk; 43 persen menggunakannya untuk meminta rekomendasi rekan dan 47 persen menggunakannya untuk berbagi pengalaman mereka tentang suatu produk atau jasa dengan yang lain. Semua yang dibagikan itu dapat berdampak reputasi organisasi dan, yang lebih penting, situasi di akar rumput.

Dalam buku laris ini, Andrew Griffin menawarkan pendekatan yang komprehensif dalam mengelola situasi yang penuh dengan risiko dan yang dapat berubah menjadi krisis. Namun dia juga menekan bahwa tidak semua krisis dapat diperkirakan dan tidak semua masalah dapat dicegah untuk berubah menjadi krisis, sehingga pengelolaan krisis harus mencakup rincian tentang bagaimana mengelola krisis ketika terjadi.

Proposisi dasarnya adalah bahwa reputasi tidak dapat dikelola, tapi perilaku bisa. Menurut dia, reputasi yang baik berasal dari 'nilai-nilai hidup Anda, memberikan bagi pelanggan, membuat keputusan yang baik, memenuhi dan melampaui standar kinerja dan menunjukkan perilaku yang baik ... di seluruh organisasi.

Hal ini menunjukkan bahwa reputasi adalah hasil. Itu berarti reputasi adalah sebuah pandangan orang lain tentang Anda berdasarkan pengalaman yang mereka dapatkan dari Anda dari waktu ke waktu. Jadi sebenarnya, pertama, manajemen reputasi haruslah dimulai dari dalam, bukan dari departemen komunikasi perusahaan.

Kedua, ketika terjadi krisis, tantangan pertama adalah kecepatan respon. Sesuatu yang telah terjadi di internal sangatlah mungkin diketahui dan dibicarakan di media tradisional atau di jaringan sosial online. Dalam situasi tersebut dibutuhkan berkomunikasi sesegera mungkin, meskipun fakta bahwa rincian dari apa yang telah terjadi - apalagi mengapa hal tersebut terjadi - untuk beberapa waktu ke depan cenderung masih belum diketahui.

Sebuah respon perusahaan besar untuk insiden besar kemungkinan melibatkan ratusan karyawan di bisnis, fungsi dan geografi yang berbeda. Ini semua membutuhkan koordinasi sehingga perusahaan bertindak bersama-sama dan berbicara dengan satu suara. Disini termasuk menjangkau stakeholder. Sebab dalam krisis apapun, Anda perlu teman. Dalam kebanyakan situasi, para pemangku kepentingan tertarik untuk membantu dan memberikan dukungan.

Tapi teman-teman dapat sulit didapat jika tahap awal respon tidak berjalan dengan baik. Organisasi mengelola insiden besar harus memastikan bahwa para pemangku kepentingan diinformasikan, mengerti kebutuhan mereka dan menawarkan serta mendengarkan suara mereka. Daftar pemangku kepentingan mulai panjang dan tumbuh lagi, dan mengabaikan mereka berarti mengundang bahaya yang lebih besar bagi organisasi.

Banyak organisasi yang belum berubah. Mereka masih melihat reputasi sebagai sesuatu yang negatif. Pandangan ini sering muncul pada pengelola perusahaan karena mereka pernah merasakan rusaknya reputasi karena krisis, atau setelah melihat pesaing atau koleganya perusahaannya yang berjuang mempertahankan reputasi saat ditimpa krisis. Itu sebabnya reputasi sering dilihat, pertama dan terutama, sebagai sesuatu yang harus dilindungi. Padahal, reputasi juga harus dilihat secara positif karena reutasi merupakan aset jangka panjang, yang secara strategis berharga dan karenanya perusahaan atau oganisasi harus memikirkan langkah-langkah proaktif.

Itulah sebabnya, peran departemen komunikasi perusuhaan juga penting. Departemen ini bertanggung jawab membangun hubungan dengan para pemangku kepentingan dan secara regular berdialog dengan mereka. Mereka adalah pembawa narasi perusahaan, tetapi yang lebih penting adalah deartemen komunikasi perusahaan merupakan antena organisasi, ada dan terlibat dalam dialog, mendengarkan dan peka terhadap tanda-tanda bahaya. Departemen komunikasi perusahaan juga bereran dalam membangun kepercayaan, level perlindungan ketika perusahaan menghadapi masalah. Bila dipercaya, perusahaan memiliki elemen pihak ketiga yang berbicara membela atau mempertahankan perusahaan.

Itu sebabnya departemen komunikasi perusahaan harus siap dan siap. Jadi kapan suatu masalah berkembang menjadi krisis? Apa siklus hidupnya? Siapa yang harus bertanggung jawab untuk manajemen isu? Semua pertanyaan ini dijawab dalam buku ini. Bagaimana krisis? Itu juga tergantung pada krisis sendiri dan jenisnya. Semua dijelaskan Griffin dalam buku ini lengkap dengan implikasinya dengan secara hati-hati dieksplorasi dalam berbagai contoh.

Griffin hati-hati menjelaskan hal-hal yang perlu dan yang harus dilakukan dalam persiapan perencanaan menghadapi krisis dan bagaimana menjalankannya secara rinci praktis, termasuk implikasi hukum, berurusan dengan kerabat dan layanan darurat dan tentu saja 24/7 on-dan off-line media. Sayangnya, krisis tidak selalu terselesaikan bahkan ketika pers pulang sekalipun. Jadi bagaimana menangani akibat krisis dan bagaimana Anda membangun kembali bahwa aset yang paling berharga, reputasi, jika yang rusak?

Bagian pertama buku ini membahas reputasi sebagai aset strategis yang membutuhkan perawatan dan perhatian yang aktif (Bab 1). Buku ini juga melihat lingkungan eksternal yang semakin menantang di mana reputasi perusahaan dikelola (Bab 2). Dari lingkungan eksternal tersebut data dilihat kemungkinan sumber risiko, dan menawarkan sistem kategorisasi baru untuk membantu organisasi memahami berbagai risiko yang bakal dihadapi (Bab 3). Ada empat kategori risiko reputasi kemudian dibahas secara rinci dalam Bab 4-7, dan cara untuk meminimalkan masalah yang mungin muncul dibahas di Bab 8.

Pada bagian kedua buku ini ditunjukkan enam fase dari siklus hidup risiko reputasi yang diperkenalkan pada Bab 9. Bab 10 dan 11 melihat bagaimana organisasi dapat memprediksi dan mencegah risiko jatuhnya reputasi, serta memeriksa bagaimana mempersiapkan risiko reputasi yang akut (kesiapan krisis) pada Bab 12. Sementara itu, bab 13 membahas tentang manajemen isu, yang berfokus pada bagaimana organisasi dapat mengatasi risiko yang teridentifikasi (masalah) sebelum mereka berkembang menjadi krisis.

Buku ini juga menjelaskan bahwa meskipun semua strategi pencegahan dan resolusi organisasi dirancang dan dilaksanakan, krisis bisa saja terjadi. Dalam situasi seperti, organisasi perlu meresponnya. Bab 14 menjelaskan tentang manajemen krisis secara luas, dan buku ini diakhiri dengan bab tentang pemulihan (Bab 15), yang melihat bagaimana organisasi dapat belajar dan meningkatkan, membangun kembali reputasi dan membuat perubahan mendasar setelah dilanda krisis.

Buku ini enak dibaca, menjabarkan bebeberapa pendekatan krisis yang cuku kompleks namun disampaikan dengan cara yang sederhana. Karena itu buku ini layak dibaca praktisi public relations dan pemasaran, terutama terkait dengan reputasi perusahaan atau merek.