Minggu, 24 April 2016

Model Bisnis Purna Jual Otomotif Juga Berubah, Siapkah Anda?



Teknologi telah mengubah baik mobil atau model bisnis mobil itu sendiri. Bisnis layanan purna jual juga berubah. Seperti apa perubahan itu? Siapkah Anda?


Saat internet baru berkembang pada 1990-an, Profesor dari Harvard Business School, Clayton Christensen, mengemukakan ramalan yang mengengangkan dunia tentang kemungkinan gangguan pasar akibat perkembangan teknologi baru. Dalam salah satu pidatonya, pada 1995, Christensen memperkenalkan istilah disruptive innovation untuk menggambarkan produk dan jasa yang memanfaatkan teknologi dan model bisnis baru.

Inovasi ini bisa mengganggu pasar dengan menciptakan tuntutan baru dan jenis konsumen baru. Akhirnya inovasi ini menggantikan produk dan layanan yang ditawarkan pelaku usaha sebelumnya. Saat itu belum banyak yang berubah. Baru pada 2013, Christensen mengamati runtuhnya "pertahanan" banyak perusahaan karena mereka tidak berinovasi dengan teknologi baru. Alih-alih berinovasi, mereka asyik dengan hanya meningkatkan layanan yang ada. Contoh-contohnya dapat dilihat dengan masih adanya perusahaan yang memproduksi komputer mainframe raksasa, sementara orang berpkir dengan penggunaan alat yang praktis. Demikian pula, masih ada perusahaan yang mengelola telepon fixedline sementara makin banyak penggunanya yang berpikir mobile.

Perusahaan-perusahaan ini membebani dengan biaya harga tertinggi kepada pelanggan mereka yang makin menuntut dan pintar untuk mengejar keuntungan terbesar. Menurut Christensen, perusahaan-perusahaan besar runtuh karena mereka enggan membuka pintu menuju inovasi yang mengganggu (disruptive innovation). Inovasi mengganggu memungkinkan populasi baru dari konsumen untuk mengakses produk atau layanan yang secara historis hanya dapat diakses oleh konsumen kaya.

Istilah "inovasi mengganggu" berakar dari teori creative destruction (penghancuran kreatif) yang dimunculkan oleh ekonom Joseph Schumpeter. Teori ini menjelaskan bahwa ... “Proses mutasi industri yang terus-menerus merevolusi struktur ekonomi dari dalam, tak henti-hentinya menghancurkan yang lama, dan tak henti-hentinya membuat yang baru.”

Creative innovation memang sudah lama, dan orang hampir melupakannya. Namun, bagi public Indonesia kemunculan GoJek, Uber, GrabBike, dan sebagai membuat orang membuka kembali literature tentang inovasi yang mengganggu itu. Gojek dan Uber memang bukan teknologi mengganggu seperti yang dimaksudkan oleh Christensen. Mereka tidak menciptakan pasar dan rantai nilai baru. Tapi aplikasi yang mereka gunakan ada karena tren mengganggu layanan over-the-top. Mereka menyediakan layanan melalui internet, melewati distribusi tradisional.

Olimpiade 1968 Mexico City melahirkan bintang dan teknik baru dalam cabang olahraga lompat tinggi. Hari itu, nama Dick Fosbury melambung ke seluruh penjuru dunia ketika dia memenangkan medali emas dengan lompatan yang tinggi 7 kaki 4 ¼ inci. Bukan sekadar karena prestasinya itu. Pujian berdatangan karena teknik Fosbury melewati bar (tiang lompatan) yang unik. Dia melewati tiang tersebut dengan melemparkan kepalanya terlebih dahulu kemudian dia melengkungkan punggungnya melewati tiang. Cara itu sekarang dikenal sebagai Fosbury Flop.

Hanya dalam empat tahun setelah itu, pada Olimpiade Munich 1972, 28 dari 40 pesaing high-jump menggunakan teknik Fosbury ini. Sejak itu, setiap rekor dunia dalam melompat tinggi ditetapkan sebagai "floppers." Sering dikreditkan sebagai salah satu atlet paling berpengaruh di sejarah trek dan lapangan, Fosbury merevolusi olahraga melompat tinggi.

Seperti teknik Fosbury, revolusi layanan saat ini tidak bisa dicapai dan dipertahankan melalui pendekatan konvensional. Yang dikatakan Michael Porter tentang strategi berlaku juga untuk layanan revolusioner, yakni memerlukan tindakan sesuatu yang berbeda atau melakukan hal yang berbeda. Produsen sepatu Zappos adalah contoh kasus yang baik. Tidak seperti para pesaingnya, yang sering – mudah-mudahan tidak sengaja – menempatkan nomor telepon layanan pelanggan mereka agak tersembunyi, yang membuatnya tersedia hanya pada satu halaman dari situs web mereka, jika tersedia itu pun samasekali -- Zappos menampilkan nomor layanan pelanggan di bagian atas setiap halaman di situsnya. Demikian pula, Southwest Airlines yang mengubah standar industri kursi penumpang dengan tidak memisahkan kelas berdasarkan tempat duduk, dan transfer bagasi interairline untuk memfasilitasi perputaran cepat di pintu gerbang.

Tidak mengherankan, pendekatan Fosbury yang tidak konvensional itu tidak selalu memperoleh pujian. Ketika gambar Fosbury pada 1964 mendapat perhatian media secara luas, banyak yang mengejek teknik yang mulai dicoba Fosbury. Bahkan ada satu surat-kabar yang memasang sebuah gambar dengan judul, "Pelompat Tinggi Paling Malas se Dunia." Fosbury tidak yakin gayanya merevolusi olahraga. Setelah diua merebut medali emas pada 1968, Fosbury mengatakan, "Saya tidak menyarankan gaya saya kepada siapa pun. Yang saya katakan adalah jika anak-anak tidak bisa mengangkang, dia bisa mencobanya dengan teknik saya. "

Seperti Fosbury, banyak perusahaan layanan revolusioner yang awalnya menjadi obyek cemoohan. Kritik bernada cemoohan tentang kelemahan model layanan perusahaan revolusioner telah memangkas manfaat dari model yang ditawarkan. Ini juga terjadi ketika model layanan mengganggu StraighterLine, penyedia kursus perguruan tinggi secara online diperkenalkan. Dengan flat rate $ 99 per bulan ditambah biaya pendaftaran $ 39 saja, mahasiswa dapat mengambil banyak kursus yang mereka inginkan pada satu waktu di perguruan tinggi terakreditasi yang berafiliasi dengan StraighterLine.

Sebuah skeptis menanggapi tawaran itu dengan cara yang khas. Berikut sebuah artikel tentang
StraighterLine, "Mengapa ada orang yang menyewa pelatih pribadi? Jawabannya adalah bahwa kebanyakan dari orang-orang itu tidak memiliki disiplin diri untuk melakukannya sendiri. Kebanyakan orang membutuhkan figur otoritas untuk memberikan perintah, dan/atau kelompok besar orang yang sama melakukan jenis yang sama hal. Sekolah tradisional menyediakan keduanya.” Dengan kata lain, mereka yang skeptis percaya bahwa StraighterLine gagal karena tidak memberikan unsur-unsur yang sudah ada dalam model yang sudah mapan.

Langkah pertama dalam mengatasi bias tersebut dengan cara mengatasi mereka yang berada di dalam perusahaan itu sendiri. Perusahaan harus membebaskan diri dari kendala mental model praktek industri layanan saat ini, termasuk model yang selama ini dikesankan sebagai yang terbaik. Gaya revolusioner Fosbury, misalnya, dimungkinkan karena olahraga melompat tinggi tidak memiliki aturan untuk membatasi bagaimana pesaing melintasi bar. Hal ini memungkinkan Fosbury untuk fokus pada tujuan akhir melintasi bar daripada mengutak-atik gaya yang sudah populer yang membuat Fosbury berjuang untuk menguasainya. Jenis pendekatan tak terbatas yang sama juga diperlukan dalam upaya untuk layanan revolusioner. Tantangannya, terletak pada upaya memberikan bayangan, menciptakan, dan mempertahankan layanan revolusioner yang biasanya memunculkan bias yang cenderung mendukung status quo.

Karakteristik bisnis mengganggu, setidaknya pada mereka yang masih dalam tahap awal, dapat mencakup: margin kotor yang lebih rendah, target pasar yang lebih kecil, dan produk dan layanan sederhana yang mungkin tidak menampilkan sesuatu yang semenarik solusi yang ada bila dibandingkan dengan metrik kinerja tradisional. Karena ini tingkatan yang lebih rendah dari pasar yang menawarkan margin kotor yang lebih rendah, mereka tidak menarik bagi perusahaan lain yang bergerak ke atas di pasar, menciptakan ruang di bagian bawah pasar untuk pesaing mengganggu yang baru muncul.

Di sector transportasi, perusahaan –perusahaan kini menghadapi dilemma dari perkembangan teknologi yang pada dasarnya bisa dibilang sebagai mengganggu. Ini termasuk perkembangan elektrifikasi transportasi jalan, mulai dari kendaraan hybrid seperti Toyota Prius yang telah menginspirasi banyak produsen lainnya sehingga kini makin banyak mobil sejenis seperti Tesla, BMW dan Nissan, dan dengan terobosan teknologi baterai dan penyimpanan energi yang makin besar diharapkan pada awal hingga mid-2020s melesat penjualannya.

Intelligent Mobility -- dengan informasi cerdas dan akses ke layanan online melalui perangkat pribadi, data besar dan akses Internet yang lebih luas yang memungkinkan perjalanan menjadi commoditized, bisa diperintah dan dikelola berdasarkan permintaan yang mendekati real-time -- mengancam operator transportasi yang sudah mapan sebagaimana ditunjukkan oleh Uber. Otomatisasi kendaraan, dengan rekayasa, perangkat lunak dan data yang makin meningkat ini terintegrasi pada suatu titik, bahwa dalam beberapa tahun mendatang secara teknis mungkin driver manusia keluar secara total. Dengan Google dan lain-lain yang mampu melakukan pengenalan dan pencarian lokasi, mengubah kendaraan bermotor menjadi ruang hidup di atas roda yang bisa bekerja, beristirahat dan bermain.

Mereka juga menunjukkan tanda-tanda konvergensi. Mobil masa depan semakin bersih (bisa jadi sampai pada nol-emisi ke titik nol-emisi di jalan), cerdas (mampu mengarahkan dan parker sendiri) dan terhubung (menawarkan infotainment kepada pengguna dan layanan pribadi lainnya yang lebih ditargetkan daripada fokus pada menyetir yang tidak produktif menyetir). Perusahaan di balik pergeseran ini menjadi pengendali karena lisensi software (Apple, Google dan Baidu) yang mereka jual kepada pada pengguna hardware otomotif tradisional. Ini tentu bisa menjadi ancaman bagi Ford, Toyota dan Mercedes.

Tahun lalu, ada fenomena di bisnis otomotif yang menarik. Pertama, Michelin membeli 40% saham di perusahaan pengecer ban on-line Perancis, Allopneus, dan kemudian mengambil alih peritel ban online di Inggris, Blackcircles.

Kedua, penyedia jasa layanan di AS, OpenBay, meluncurkan sebuah aplikasi yang dapat mendeteksi masalah pemeliharaan kendaraan bermotor melalui perangkat plug-in dan kemudian secara otomatis mengirimkan penawaran perbaikan dari garasi layanan lokal. Ketiga, produsen mobil Perancis Peugeot mengincar penjual sparepart online, Mister Auto.

Itu hanya beberapa dari headline atas terbaru dari dunia bisnis purna jual di industri  otomotif yang perkembangannya biasanya bergerak lambat. Sementara mobil tanpa pengemudi menjadi buzz, ada beberapa perubahan mendasar yang terjadi dalam cara konsumen memperbaiki kendaraan atau mobil mereka, membeli suku cadang dan mengakses layanan perbaikan mobil. Perubahan ini tidak hanya refleksi dari makin berkembangnya preferensi pengemudi di konektivitas dan pembelian, tetapi juga suatu pertanda bahwa industri mobil, pemasok dan pengecer mengadopsi model bisnis baru untuk meningkatkan dan mengamankan pendapatan masa depan dan pelanggannya.

Sebuah studi yang dilakukan Frost & Sullivan dan baru-baru ini diterbitkan dengan judul, "The Future of Parts and Service Retailing in the Automotive Aftermarket" mengidentifikasi beberapa tren dalam industry layanan otomotif. Beberapa isu besar yang diperkirakan menggoyang pasar aftersales di seluruh dunia dalam 10 tahun ke depan seperti makin banyaknya penjualan spareparts kenadaraan melalui online. Pada 2020 penjualan suku cadang dan asesoris mobil B2C online di Amerika Utara, diperkirakan mencapai  $ 20 miliar dan tingkat penetrasinya di Eropa diperkirakan mencapai 9-10% dari total bisnis purna jual. Hal serupa juga terjadi di China dan Brazil.

Trend kedua adalah penjualan dari pemasok dan OEM. Saat ini banyak perusahaan dan pemasok suku cadang mobil yang mendirikan toko-toko di TMall.com. Tujuannya, menjual langsung ke pengguna akhir dan bisnis. Tren ini akan menular ke pasar negara berkembang lainnya, di mana purna jual kurang terstruktur dan pemain yang berada di puncak rantai nilai distribusi memiliki fleksibilitas yang lebih besar untuk menata kembali sistem distribusi mereka, khususnya melalui saluran digital. Perusahaan-perusahaan seperti Goodyear juga siap-siap menjual langsung produknya ke pelanggan. Kini Goodyear menyiapkan portal yang memungkinkan pengguna akhir dapat membeli langsung dari mereka dengan layanan penuh seperti yang diberikan oleh para agennya. Ini akan menarik untuk melihat bagaimana pemasok dan OEM menavigasi konflik saluran di pasar yang telah mantab.

Trend ketiga, penjualan B2B akan menjadi ajang pertempuran antara pemain online dan distributor tradisional/pengecer. Sampai beberapa waktu lalu, pemain online murni telah menemukan keberhasilan awal menargetkan konsumen di bagian pemeliharaan (filter, pelumas, dll) dan ban misalnya. Ke depan, mereka juga akan membidik pasar perorangan dan pengelola armada transportasi. B2B online raksasa China, Alibaba, sudah kuat di Cina. Namun IPO yang dilakukan baru-baru ini menjadi sinyak kuat bahwa mereka berminat untuk menembus purna jual di AS. Pemain lainnya, seperti Itaro, mengincar pasar Amerika Latin seperti Brasil dengan portal yang didedikasikan untuk bisnis. Strategi B2B ini diperkirakan dapat menggoyang sistem distribusi purna jual. Pesaing mereka seperti Autozone juga menyiapkan kemampuan mereka untuk masuk ke pertempuran. Perusahaan lainnya juga diperkirakan segera mengikutinya.

Layanan Agregasi menjadi model bisnis layanan mobile generasi mendatang. Ke depan akan terjadi perubahan radikal dalam bisnis layanan purna jual dimana akan terjadi integrasi model bisnis B2B dan B2C. Model penjualan online sejauh ini terkesan lebih mentarget DIYers atau orang pengadopsi awal yang mungkin hanya melakukan pemeliharaan kecil pada kendaraan mereka atau membeli aksesoris untuk mobil mereka.

Populasi pemilik kendaraan yang lebih besar pada dasarnya sangat bergantung pada bengkel dan pengecer fisik untuk memenuhi kebutuhan pemeliharaan mobil mereka. Ke depan akan muncul model bisnis digital seperti layanan agregasi yang sekalgus bisa memberikan petunjuk pada skenario ke depan yang cocok. Saat ini, agregator layanan seperti Openbay (AS), RepairPal (AS) dan WhoCanFixMyCar (Inggris) bekerjasama dengan perusahaan penyedia jasa layanan seperti Expedia atau TripAdvisor untuk layanan kendaraan, yang secara digital menghubungkan konsumen dengan bengkel mereka berdasarkan lokasi terdekat, kebutuhan dan perkirakan biaya.

Di masa depan, seseorang dapat mengaktifkan diagnosis jarak jauh terhadap masalah yang dialami kendaraan. Teknik ini tengah dikembangkan Openbay melalui aplikasi terbaru mereka. Dengan model seperti ini seseorang bisa mendiagnosa masalah kendaraannya secara jarak jauh, membeli suku cadang dan memperbaikinya, termasuk pembayaran secara online untuk layanan dan suku cadangnya. Website ini memiliki kemampuan menjadi bagian agregator juga dengan pemasok menjual melalui mereka. Mereka dapat menjadi mediator tidak hanya antara pelanggan dan pusat layanan, tapi pemasok dan pusat layanan, menutup kapanpun mereka mau, dan saluran distribusi yang berfungsi secara penuh.

Transformasi ini mendorong pendatang baru di bisnis suku cadang dan layanan. Misalnya, pengecer onderdil mobil local secara online seperti AS Auto Parts Network (AS) dan Oscaro (Prancis) masuk ke pasar, dan dengan cara perlahan tapi pasti mengukir pasar ceruk. Perusahaan seperti Amazon mungkin saja masuk ke bisnis meski secara tradisional Amazon bukanlah sebuah perusahaan otomotif tradisional.
Ancaman yang muncul telah memaksa para pemain bertahan, mengurangi tantangan dan membuka peluang baru. Pembelian saham Allopneus oleh Michelin sepenuhnya masuk akal bila memperhatikan fakta bahwa pertama, perusahaan itu berkembang menjadi bernilai sekitar 150 juta Euro hanya dalam beberapa tahun. Kedua, bahwa pada 2020 nanti, diperkirakan satu dari setiap lima ban di Perancis dijual secara online.

Pemain di industry mobil juga berusaha memindahkan bisnis mereka ke hilir, setidaknya di wilayah hukum di mana mereka bergerak. BMW telah menyiapkan toko online di seluruh pasar digital seperti eBay dan Tmall. Pemain lain dalam waktu dekat juga mengikutinya. General Motors baru saja meluncurkan kemampuan prognostik melalui OnStar, dan mungkin akan memperkenalkan fitur seperti kemampuan untuk membuat janji perawatan kendaraan dan bahkan membayar untuk layanan saat bepergian.

Nantinya, seorang pengemudi tidak lagi harus menelepon seseorang di dealer mobil mereka untuk memesan layanan regular mereka di bengkel. Mobil (mesin) berbicara dengan perangkat lunak milik dealer dan server (komputer lain untuk memungkinkan komunikasi mesin-ke-mesin di servis mobil), sebelum sampai ke bengkel bila ada suku cadang yang tidak bekerja normal. Mereka juga dapat menginfromasikan perkiraan harga dan slot booking service bebas repot berdasarkan lokasi Anda.
Yang paling menarik, di masa depan, perusahaan mobil menyiapkan tempat penjualan suku cadang mereka, sehingga mereka dapat menjual suku cadang melalui model click-n-post, click-n-collect (di dealer) atau click-n-fit, dan sebuah mobil vanyang datang ke rumah untuk memperbaiki mobil Anda. Manfaat besar model bisnis, perusahaan mobil menjual suku cadang bermerek ke toko-toko online untuk menjangkau ibu-ibu yang saat ini tidak jarang membeli suku cadang bermerek. Jadi siapkah Anda?