Senin, 26 Juni 2017

Membangun Perusahaan Tahan Gangguan




Judul Buku          : Digital Mastery: Membangun Kepemimpinan Digital untuk Memenangkan Era Disrupsi
Penulis                 : Priyantono Rudini dan Mardi FN Sinaga
Penerbit               : PT Gramedia Pustaka Utama, 2017
Tebal Buku          : 220 Halaman termasuk sampul

Ketika saya ditawari oleh menulis review tentang buku Digital Mastery karya Priyantono Rudito dan Mardi FN Sinaga ini saya langsung tertarik. Dari judulnya, saya tahu buku itu tentu akan membahas tentang disrupsi atau gangguan industri yang belakangan ini banyak dibicarakan orang. Namun  demikian, ada yang mengusik rasa keingintahuan saya tentang bagaimana pengalaman perusahaan-perusahaan besar di Indonesia menghadapi perubahan disrupsi tadi.  
Hal lain adalah karena saya “kenal” penulisnya sebagai sesesorang yang sangat lekat dengan modal manusia. Karenanya saya makin penasaran untuk mengetahui perspektif penulis buku ini dari sisi faktor manusia dalam menghadapi perubahan yang mengggangu.
Dalam diskusi kelas integrated marketing communication di kelas postgraduate program STIKOM LSPR Jakarta beberapa hari lalu, beberapa mahasiswa sempat menyinggung soal lebih sulitnya perusahaan besar berdaptasi terhadap perubahan ketimbang perusahaan yang lebih kecil. Perusahaan kecil jauh lebih lincah ketimbang perusahaan besar sehingga peluang untuk “gagal” bisa terjadi lebih awal ketimbang perusahaan kecil. Kebetulan penulis buku ini terlibat dalam langsung dalam pengelolaan modal manusia sebuah perusahaan BUMN.   
Dalam 20 tahun terakhir, ada satu kata yang paling “ditakuti” para eksekutif atau pengusaha mapan, disruptive. Tak peduli, perusahaan di industri apapun, yang bergerak cepat atau lambat saat ini terganggu perubahan pasar dan teknologi. Banyak perusahaan yang gagal menghadapi perubahan tersebut. Tak peduli perusahaan yang bagus atau jelek, yang inovatif ataupun tidak.
Kata disruption atau disruptive kini menjadi kata kunci bisnis yang mudah dijumpai. Segala sesuatu dan semua orang tampaknya mengkarakteristikkan kegiatan dan gagasannya sebagai disruptive. Atau jika mereka tidak masuk dalam disruptive, mereka berharap bahwa hanya persoalan waktu saja yang membawa mereka pada sesuatu yang disruptive.
Tepat 20 tahun lalu, profesor dari Harvard Business School, Clayton Christensen, menulis buku The innovator’s dilemma : when new technologies cause great firms to fail. Butuh waktu hampir 15 tahun bagi Clay untuk dinobatkan sebagai pemikir manajemen bisnis paling berpengaruh di dunia pada tahun 2011 dan 2013. Selama itu pula orang masih belum sadar benar adanya ancaman nyata di depan mata mereka.
Orang baru benar-benar sadar ketika muncul Uber, GoJek, AirBnB, dan sebagainya. Orang baru sadar ketika banyak perusahaan retail yang tutup menjadi korban dari perubahan. Sejatinya, bisnis Uber, GoJek dan sebagainya bukanlah baru. Bisnis itu sudah ada sejak puluhan tahun silam. Namun yang membedakan saat ini adalah tingkat pengetahuan dan kesibukan, kebutuhan dan taste serta tuntutan orang yang berubah. Perubahan itu makin dipercepat dengan berkembangnya teknologi digital. Perusahaan-perusahaan tersebut – setidaknya hingga saat ini -- berhasil memanfaatkan perubahan tersebut.   
Ketika Clay menulis buku itu, ada pertanyaan kunci yang diajukan untuk dicari jawabannya, kenapa perusahaan bagus pun bisa menjadi korban perubahan. Kenapa perusahaan yang dikelola dengan baik yang memiliki antena kompetitif, mendengarkan dengan cerdik pelanggan mereka, berinvestasi secara agresif dalam teknologi baru, namun masih kehilangan dominasi pasar.
Sears Roebuck, misalnya, selama bertahun-tahun dianggap sebagai salah satu pengecer paling cerdas di dunia. Pada puncaknya Sears menyumbang lebih dari 2 persen dari seluruh penjualan eceran di Amerika Serikat. Tak kalah pentingnya, perusahaan itu yang  mempelopori beberapa inovasi yang penting bagi kesuksesan pengecer yang paling dikagumi saat ini: misalnya, manajemen rantai pasokan, merek toko, katalog, dan penjualan kartu kredit. Namun, perusahaan itu terpaksa tutup.
Joshua Gans, profesor manajemen strategis di Universitas Toronto Rotman School of Management, setuju bahwa manajer harus waspada terhadap ancaman disruptive dan guncangan yang membuat orang keluar dari zona kenyamanan mereka. Tapi dia mengingatkan bahwa pendulum telah berayun terlalu jauh: banyak orang yang "melihat disruptive di mana-mana dan digunakan untuk membenarkan keputusan manajerial yang berisiko dan tidak – yang pada akhirnya -- untuk kepentingan mereka.  "Ini sangat bagus untuk menantang keyakinan Anda," tulisnya dalam The Disruptive Dilemma, "tapi itu tidak berarti Anda harus terus menganggapnya tidak ada".
Gans mengajak orang untuk fokus pada disruptive yang digunakan dalam  istilah bisnis, yakni dengan mengidentifikasi cara-cara baru untuk memahami hal itu dan menyarankan alat-alat baru untuk mengelola perubahan itu. Gagasan yang muncul setelah hampir dua puluh tahun yang lalu Clayton Christensen mempopulerkan istilah disruptive dalam bukunya The Innovator's Dilemma dengan menulis bahwa disruptive merupakan seperangkat risiko yang dihadapi perusahaan.
Dalam buku Digital Mastery ini, Priyantono Rudito dan Mardi FN Sinaga menulis, ada kesamaan di balik gelombang disrupsi industri tersebut, yakni teknologi digital. Teknologi ini telah mengubah pengalaman konsumen, mengubah proses perusahaan dan memaksa perusahaan untuk menemukan kembali model bisnisnya. Perubahan konsumen itulah yang membuat sesuatu yang dulu penting dan dibanggakan perusahaan menjadi kurang relevan bagi konsumen.
Dalam situasi demikian, perusahaan memiliki dua pilihan, melakukan sesuatu atau tidak. Yang pasti bila perusahan tidak berubah dan menemukan kembali model bisnisnya mereka akan ditinggalkan kosumennya. Sebaliknya, kalau perusahaan memilih yang kedua, apa yang harus mereka lakukan? Sesuai dengan tesis awal buku ini mengajukan alternatif agar perusahaan tidak tergerus profitabilitasnya, perusahaan melakukan transformasi digital.
Dakam konteks itu, perusahaan harus berinvestasi digital, mengadopsi teknologi digital dan mengimplementasikannya, mentransformasi model bisnis dan menawarkan value segar dan – setidaknya – baru. Segar dan baru disini bisa jadi barangnya tidak baru tapi konsumen mendapatkan pengalaman baru akibat perubahan proses yang dideliver oleh perusahaan.  Kenapa saya katakana prosesnya? Ambil contoh Netflix. Barang yang ditawarkannya bukanlah baru, tapi proses pendeliveran produknya yang baru membuat pengalaman konsumen berubah total. Lagi-lagi ini dimeungkinkan karena teknologi digital.
Jadi seperti yang ditulis di buku ini, aplikasi teknologi digital ditujukan untuk mendongkrak kinerja bisnis dan keuangan perusahaan. Itu yang dilakukan Amazon atau Google. Dari perspektif inilah kompetensi Rudito sebagai orang yang sangat memperhatikan faktor manusia di dalam perusahaan masuk. Sebab secanggih apapun teknologi, kalau dijaankan oleh manusia yang tidak tepat dan kompeten bisa dipasikan akan menemui kegagalan.
Rudito menguji gagasan itu melalui penelitian dengan menjadikan perusahaan tempat penulis bekerja sebagai obyeknya. Melalui serangkaian penyebaran kuesioner kepada ratusan responden dan diskusi kelompok berfokus pada belasan eksekutif perusahaan, sampailah penulis pada kesimpulan bahwa untuk menjadi digital mastery, yang dibutuhkan adalah digital capability (kemampuan digital) dan digital leadership capability (kemampuan kepemimpinan digital).       
Kemampuan digital merujuk pada kemampuan perusahaan dalam menerapkan teknologi digital untuk meningkatkan daya saing. Sedangkan kemampuan kepemimpinan menyangkut kemampuan mengarahkan dan menggerakkan perubahan. Untuk meningkatkan daya saing melalui kemampuan kemampuan digital dapat dilakukan dengan tiga cara; memperkayak pengalaman konsumen, menntransformasi proses operasi dan menemukan kembali model bisnis.
Transformasi digital menuntut adanya kepemimpinan yang memiliki visi; mampu melibatkan seluruh karyawan di semua level organisasi; tata kelola transformasi yang solid dengan menyelaraskan sistem, proses, data, teknologi dan karyawan agar bergerak dalam satu arah menuju visi; dan kemampuan untuk mewujudkan hubungan harmonis-sinergis antara orang teknik (IT) dan orang bisnis sehingga transformasi benar-benar menghasilkan nilai bisnis.
Buku ini sangat berharga bagi mereka yang ingin mendalami masalah modal manusia, terutama dalam konteks perubahan mengganggu yang akhir-akhir ini seakan-akan jadi sesuatu yang mengkhawatirkan. Meski harus diakui bahwa untuk mengaplikasikan temuan ini butuh penyesuaian-penyesuaian karena bagaimanapun lingkungan dan kebutuhan masing-masing perusahaan tentu berbeda. Namun demikian, ada satu hal yang penting dari buku ini, yakni bagaimana pun perubahannya, faktor manusia menjadi sangat penting.      

  

Minggu, 12 Maret 2017

MITOS BRANDING - Menjadi yang Terbaik, Apakah itu Strategi?


Sering muncul pernyataan bahwa kita harus menjadi yang terbaik. Keliru? Tidak. Sebab bagaimanapun menjadi yang terbaik adalah baik. Tapi, hal itu bukanlah satu-satunya yang ingin dicapai. Sebab, ketika sesuatu menjadi paritas - menjadi sebaik orang lain – itu adalah pertanda bahwa sesuatu tadi  buruk.
Lalu apakah tidak menjadi yang terbaik itu sesuatu yang buruk? Mungkin tidak. Berjuang untuk menjadi yang terbaik dalam segala hal, untuk menjadi yang terbaik dalam industri Anda, saat ini menjadi salah langkah yang sudah terlalu umum. Ini karena semua orang melakukan itu sehingga bila produk Anda misalnya tidak menjadi yang terbaik kemungkinan besar akan tergilas.
Masalahnya adalah Anda mungkin tidak bisa menjadi yang terbaik dalam segala hal. Selain itu, menjadi yang terbaik sangat bergantung pada siapa yang melakukan menyatakan bahwa Anda adalah yang terbaik. Kalau diri Anda sendiri yang mengatakan, itu adalah menghibur diri. Orang lain yang menyatakan juga tergantung pada siapa mereka itu sebenarnya. Pelajar SMA dan baby boomer kaya akan memiliki pendapat yang berbeda tentang apakah mi bakso Es Teler 77 itu merupakan yang terenak.
Belum lagi bila kita berbicara tentang pengalaman. Balik lagi ke retoran mi Es Teler 77. Apakah restoran mi Es Teler 77 memberikan pengalaman yang terbaik bagi pelanggannya. Dalam konteks inilah terbaik bagi target market Anda merupakan yang terbaik buat strategi Anda. Pertanyaannya adalah bagaimana mengkomunikasikan bahwa produk atau merek Anda merupakan sesuatuyang memberikan pengalaman terbaik.  
Alih-alih hanya mengatakan Anda ingin menjadi yang terbaik, pakar persaingan Michael Porter mengatakan, ada baiknya pemasar menanyakan pada diri sendiri, "Bagaimana saya bisa memberikan nilai yang unik untuk memenuhi seperangkat penting kebutuhan untuk pelanggan penting saya?"
Ilustrasinya, bagi orang yang memiliki waktu hanya 15 menit untuk menghabiskan untuk diri mereka sendiri, Starbuck memberikan pengalaan dalam mengkonsumsi kopi yang terbaik. Melalui sistem dan kerja yang terkoordinasi, ribuan toko Starbucks menawarkan keunikan rasa dan pengalaman sesuatu yang penting bagi pelanggan penting mereka.


Jumat, 03 Maret 2017

Strategi Arby's Membuat Percakapan


Bagi Arby’s, Twitter bukan hanya sebuah platform di mana mereka bisa beriklan melainkan juga sebagai media untuk menyenangkan orang lain. Untuk itu, melalui Twitter, restoran cepat saji itu tidak mempromosikan menu baru sandwichnya atau tambahan terbaru mereka. Sebaliknya, Arby fokus pada usaha bagaimana melibatkan pelanggan dalam percakapan, mengidentifikasi daerah-daerah niche dan bersenang-senang dengan para followernya.
"Rumus bekerja kami sekarang mengurangi jualan atau mengiklankan produk kami melalui media sosial," kata Josh Martin, direktur media sosial Arby’s. "Ini lebih tentang memanfaatkan apa yang audience, penggemar dan foolower sukai dan mencoba untuk membuat mereka tersenyum," katanya. (http://www.prnewsonline.com/arbors-twitter-zelda)
Strategi itu berhasil. Tahun lalu, perusahaan melihat adanya peningkatan jumlah follower sebesar 34%  dan peningkatan sebesar 13% dalam percakapan merek secara keseluruhan.

Membidik Khalayak Nice
Sekitar 18 bulan lalu, strategi konten media sosial Arby’s berubah bergeser dari berbicara soal sekadar bicara soal harga dan promosi menu makanan cepat saji ke daerah yang niche. Mereka kini makin banyak menampilkan berbagai gambar baru, GIF dan video dengan referensi dari game, anime dan buku komik.
"Jika Anda melihat ruang kompetitif kami, banyak dari konten sosial sangat mirip. Kami mendorong postingan yang berbeda dengan yang merek lain lakukan dan keterlibatan yang lebih besar, "kata Martin. "Jadi kami menantang tim kami untuk datang dengan sesuatu yang berbeda, dan kami mulai menguji area niche."

Arby menguji strategi dengan memposting permainan Nintendo "The Legend of Zelda" pada September 2015. Itu sederhana namun efektif. Dengan hanya menampilkan tiga potong kentang yang posisinya terlihat seperti permainan "Triforce", postingan itu mendapat respon lebih dari 17.000 orang tertarik,  73.000 suka dan 5.900 komentar. "Reaksinya luar biasa," kata Martin.
Mereka lalu mengembangkan dengan postingan-postingan yang lebih rumit berupa video pendek yang terinspirasi dari karakter Transformer. Mereka menyusun karakter itu dari mozzarella sticks, atau sebuah gambar kapal kardus dari anime One Piece berlayar di lautan yang disusun dari curly fries
Banyak referensi menyebutkan bahwa sebagian besar orang tidak akan memahami mereka, tapi justru itulah yang Arby inginkann. "Keindahan sebagian besar konten kami adalah mungkin 70% dari orang-orang yang mengikuti halaman kami tidak mendapatkannya," kata Martin. "Tapi 30% yang kami target benar-benar menyukainya."
Setiap bulan, tim Martin bertemu untuk mendiskusikan rilis berikutnya di hiburan dan game untuk menyusun strategi gerakan mereka berikutnya. Tweets budaya pop telah membawa penggemar fanatic menjadi aktif. Twitter Transformers Arby’s sekarang makin mereka minati. Mereka mengharapkan Arby’s untuk terus menampilkan video game atau film yang berbeda.

Mengajak Ngobrol
Bagi Arby’s, Twitter bukan hanya platform untuk menampilkan konten kreatif, melainkan juga merupakan kesempatan untuk mendengar apa yang dikatakan para followernya. Bila kebanyakan merek melakukan kesalahan dengan melihat Twitter sebagai "push" platform, tetapi bagi Arby’s, konten adalah cara lain untuk memacu percakapan dua arah. "Masih banyak yang memperlakukan Twitter sebagai  platform satu-satu," kata Martin. "Kami memiliki beberapa percakapan dengan tamu kami setiap hari, dan menanggapi mereka secara real time."
Tim media sosial membutuhkan komentar pengikutnya untuk didengar. Mereka juga sering mengingatkan tim PR merek tentang sesuatu yang berpotensi masalah, atau memberikan saran kepada  tim operasi tentang cara untuk membuat Arby’s menjadi lebih baik. "Kami mendapatkan wawasan dari  pengalaman mereka tentang hal-hal yang dapat perlu restoran perbaiki berdasarkan komentar mereka," kata Martin. "Percakapan mereka sangat berharga bagi kami."

Jangan Memaksa
Kesalahan umum penggunaan Twitter oleh merek adalah mencoba untuk memaksa dirinya menjadi percakapan, menunggangi buntut hashtag yang menjadi tren, dan sebagainya. Ini akan jauh lebih baik bila mereka diundang. Tim media sosial terus memantau peristiwa besar dan mencari kesempatan untuk terlibat. Tetapi hanyal itu dilakukan hanya apabila masuk akal. Contoh kasus: Ketika Pharrell Williams berjalan di karpet merah di 2014 Grammy Awards, massa pengguna Twitter yang kritis mencatat kemiripan antara topi dan logo Arby’s.

Saat itu Martin berada di rumah dan tegah mendengarkan buku teks (bentuk audio) tentang media sosial, melihat tayangan Grammy itu, dia lalu memposting, "Hei @Pharrell, dapatkah kami memiliki topi kami kembali?" Tweet itu mendapatkan lebih dari 78.000 retweets, lebih dari 61.000 orang suka dan menerima dorongan ketika Williams menjawab dengan “Y’all tryna start a roast beef?”
"Moment itu benar-benar menempatkan Arby di peta dalam hal percakapan sosial dan menempatkan  kami ke tempat seperti kita sekarang," kata Martin. "Ini salah satu momen di mana merek tersebut memberikan kepercayaan penuh kepada saya dan tim saya untuk menanggapi apa pun yang kita anggap perlu."

Rabu, 01 Maret 2017

Ada Pergeseran dari Peminum Teh ke Kopi


Pasar kopi kemasan di Indonesia tumbuh paling pesat di dunia. Pasar kopi kemasan eceran di Indonesia dalam lima tahun terakhir tumbuh 19,6%  atau lebih tinggi dari India yang tumbuh 15,1% dan Vietnam (14,9%). Yang menarik, sebagian besar konsumen kopi di Indonesia lebih memilih kualitas ketimbang kemudahan cara pembuatan kopi.

Riset yang dilakukan Mintel menunjukkan bahwa pasar kopi global terus tumbuh terus, dengan pertumbuhan volume ritel diperkrakan lebih dari 2,7% pada tahun 2016, menyusul kenaikan 2,5% pada tahun 2015. Pasar kopi Asia memainkan peran kunci dalam pertumbuhan. Ini karena pasar Asia tumbuh cepat sementara pasar Eropa dan Australia melambat. Penelitian Mintel itu juga menunjukkan bahwa selama 2011-2016, industri kopi matang Finlandia turun sebesar -3,7%, diikuti oleh Australia (0%), Polandia (0,1%), Belanda (0,5%) dan Belgia (0,5%).

Ledakan di pasar kopi di Asia telah didorong oleh lonjakan inovasi produk kopi. Menurut Mintel’s Global New Products Database (GNPD), selama 2011 - 2016 jumlah produk kopi baru yang diluncurkan di Asia  meningkat sebesar 95%. Sebagai perbandingan, jumlah produk teh yang diluncurkan juga meningkat, namun selama periode yang sama, peningkatannya relatif rendah, hanya 55%.


Jonny Forsyth, Global Drinks Analyst Mintel mengatakan, industri kopi global terus mengalami pertumbuhan. Asia memiliki potensi pertumbuhan yang jauh lebih karena pergeseran konsumen teh tradisional secara pelahan tapi pasti menjadi peminum kopi. Pada 2016, ada juga peningkatan jumlah produk kopi yang diluncurkan, namun budaya minum teh masih menghalangi pertumbuhan cepat produk kopi di Asia. Karenanya, hibrida teh-kopi dapat digunakan untuk menggoda konsumen teh.

Dalam hal selera lokal, saat ini di Asia Pasifik mulai marak peluncuran produk kopi dingin siap minum. Pada tahun 2016, varian produk kopi dingin siap minum yang diluncurkan mencapai 29% dari semua peluncuran kopi di Asia Pasifik. Trend produk kopi dingin siap minum juga mulai marak di Eropa. Namun perkembangannya tidak sepesat Asia Pasifik. Produk kopi dingin siap minum di Eropa hanya 10% dari total produk kopi secara keseluruhan. Selain itu, campuran kopi adalah bagian besar dari lanskap kopi ritel. Pada tahun yang sama, 'x-in-1', (yaitu 2-in-1, 3-in-1 atau 4-in-1 campuran) menyumbang 16% dari semua produk kopi eceran yang diluncurkan di Asia. Itu berate terjadi kenaikan 12% pada tahun 2014.

Jenis kopi yang mendominasi pasar ritel Asia adalah kopi instan. Dua dari lima (42%) produk kopi yang diluncurkan di Asia Pasifik adala produk kopi granul cepat larut. Sementara di Eropa proporsinya hanya  satu berbanding lima (20%), dan hanya 6% dari peluncuran di Amerika Utara pada tahun 2016. Fenomena ini menunjukkan bahwa inovasi memainkan peran penting dalam mendongkrak penjualan kopi dunia. Inovasi tersebut terutama makin berkembangnya premiumisation di pasar kopi global. Meski harus diakui bahwa komodifikasi kopi - butiran kopi cepat larut - tetap merupakan segmen yang sangat penting, terutama di Asia.

Namun demikian, diperkirakan pertumbuhan pasar kopi tubruk akan tinggi, terutama di pasar Indonesia, mengingat makin banyaknya konsumen kopi yang lebih memilih kualitas ketimbang kecepatan dalam pembuatan kopi. Penelitian Mintel mengungkapkan bahwa 67% dari konsumen metro Indonesia percaya bahwa kualitas kopi lebih penting daripada kemudahan dalam membuat, sementara 22% percaya bahwa mereka memiliki pengetahuan tentang kopi dan lebih dari setengah (53%) mengatakan itu adalah penting bagi mereka untuk belajar lebih banyak tentang kopi.
  
Ke depan, biji kopi yang rendah hati cenderung menerima makeover premium. Sementara pertumbuhan sudah terlihat di pasar ini, dengan 15% dari produk kopi diluncurkan di Asia pada tahun 2016 membawa premi klaim naik dari 11% pada tahun 2013, gerakan kopi 'gelombang ketiga' kemungkinan akan mendorong ini lebih lanjut. Seperti yang didefinisikan oleh Mintel, gerakan kopi 'gelombang ketiga' adalah mengambil apresiasi kopi melangkah lebih jauh, dengan fokus intens pada di mana biji bersumber dan bagaimana mereka dipanggang, dengan fokus baru pada metode pembuatan bir.
  
Saat ini, Amerika memimpin gerakan ini, terhitung lebih dari seperempat (27%) dari semua global yang ritel 'gelombang ketiga' kopi meluncurkan *. Sementara 16% dari konsumen AS menggambarkan diri mereka sebagai 'kopi sok', konsumen di seluruh Asia juga sekarang menunjukkan cinta berkembang untuk kopi kualitas.

Selasa, 28 Februari 2017

Gastrodiplomacy – Strategy Mengurangi Kebencian Antar Negara/Budaya Melalui Kuliner


Tahun 2010, dua orang dosen seni Carnegie Mellon University, Jon Rubin dan Dawn Weleski memperkenalkan Conflict Kitchen, restoran take-out dengan jendela kecil di 124 South Highland Avenue, East Liberty, Pittsburgh yang hanya menyajikan masakan khas dari negara yang bertentangan dengan Amerika Serikat. Tampilan restoran dan menu makanan yang ditawarkan selalu berubah setiap empat bulan tergantung pada konflik yang dipilih pada waktu tertentu. Sebagai contoh, ada sebuah restoran milik warga Venezuela yang diberi nama La Cocina Arepas dan Bolani Pazi.

Perubahan juga dilakukan pada pembungkus makanan untuk membantu mendidik konsumen tentang rincian konflik. Mereka memiliki kalender editorial yang pintar (meluncurkan sebuah restoran pop-up baru setiap empat bulan) dan menggunakan setiap aspek dari pengalaman (dari pembungkus, makanan datang hingga signage dan menu) untuk meningkatkan konten guna membantu pelanggan mereka lebih memahami dunia.

Selama bertahun-tahun Rubin dan Weleski telah memberikan berbagai wawancara, memberikan wawasan untuk kepentingan dan tujuan mereka. Menurut Rubin, Conflict Kitchen memformat ulang hubungan sosial yang sudah ada pertukaran ekonomi melalui untuk melibatkan masyarakat umum dalam diskusi tentang negara, budaya dan orang-orang yang merasa mengetahui sedikit tentang luar retorika polarisasi politik AS dan lensa sempit headline media.
Menu yang pertama kali muncul adalah masakan Iran yang disebut "Kubideh Kitchen" dan menampilkan Iran kubideh sandwich. Selama perang saudara di Afghanistan, restoran ini menyajikan menu "Bolani Pazi" atau dingkat dengan Bolani. Sejak pembukaan pada tahun 2010, restoran telah memperkenalkan masakan dari Iran, Afghanistan, Kuba, Korea Utara, Venezuela, Palestina, dan yang terbaru, Iroquois.

Pada Juni 2010, Conflict Kitchen mengadakan acara makan bersama secara simultan di Pittsburgh dan Teheran. Pengunjung restoran di kedua kota itu bergabung melalui webcam. Masing-masing pengunjung  makan makanan yang sama - ayam rebus dengan delima dan kenari, sup daging sapi – dan saling  berbincang. Menurut Waleski, makan makanan yang sama yang disediakan untuk setiap orang diawali dengan pengalaman mereka melalui bau dan rasa makanan.

Dalam beberapa tahun terakhir, gastrodiplomacy –  bagaimana negara-negara melakukan diplomasi budaya melalui promosi masakan mereka – menjadi semakin popular sebagai strategi diplomasi publik dan membangun serta meningkatkan nation brand. Dalam literature tentang diplomasi, diplomasi publik adalah komunikasi kebijakan, budaya dan nilai-nilai ke publik asing, sementara itu gastrodiplomacy adalah tindakan memenangkan hati dan pikiran public asing melalui perut. Dengan kata lain, gastrodiplomacy menggunakan kelezatan kuliner suatu negara sebagai sarana untuk melakukan diplomasi publik dan untuk meningkatkan brand awareness sebuah negara.

Dalam menciptakan merek bangsa yang lebih kuat melalui peningkatan kesadaran kuliner dan budaya, gastrodiplomacy membantu meningkatkan soft power - kekuatan daya tarik. Gastrodiplomacy adalah bentuk diplomasi publik yang menggabungkan diplomasi budaya, diplomasi kuliner dan nation branding untuk membuat suatu budaya asing menjadi nyata melalui penciptaan sensasi rasa dan sentuhan.

Sementara diplomasi publik memberi perhatian pada budaya lokal untuk menemukan cara untuk berbagi sesuatu yang asing; gastrodiplomacy memperkenalkan budaya melalui poin masuk yang lebih  akrab akses seperti rasa. Ini menawarkan publik asing dengan cara di mana mereka bisa berinteraksi dengan budaya yang berbeda dari keramahtamaan restoran, atau bahkan di rumah. Gastrodiplomacy membantu membiasakan asing - terutama untuk publik tertentu yang enggan untuk bepergian. Melalui pengalaman kuliner mereka dibujuk seakan menemukan bagian-bagian dari dunia lain.

Contoh lain dari gastrodiplomacy adalah event makan bersama yang digagas menyusul serentetan kekerasan terhadap mahasiswa India di Melbourne, Australia pada tahun 2010. Saat itu, beberapa anggota masyarakat sipil Australia berusaha mengurangi konflik dengan melakukan diplomasi kuliner sebagai sarana untuk menjembatani kesenjangan diantara masyarakat (Rana, 2011). Beberapa organisasi seperti the Uniting Church di Melbourne menyelenggarakan makan malam bulanan bagi  mahasiswa India. Disitu mereka membahas ketidakamanan dan kesulitan hidup di Australia sebagai sarana untuk membantu mereka merasa lebih diterima, dan sebagai salah satu jalan untuk melakukan dialog lintas budaya.

Acara yang menggunakan tema 'Vindaloo against Violence' ini muncul di Facebook dan menjadi viral begitu lebih dari 17 000 orang mendaftar untuk ambil bagian dalam kampanye perdamaian melalui  makan malam di restoran India di Melbourne tersebut. Vindaloo melawan Kekerasan berusaha menggunakan masakan India dan restoran sebagai titik fokus untuk membawa masyarakat India-Australia dan lebih luas lagi ke meja yang sama untuk meningkatkan pengetahuan budaya guna  menghilangkan kekhawatiran masyarakat India dari permusuhan dan isolasi (Alhinnawi, 2011).

Invisible Communication – Sebuah Tantangan bagi Komunikasi Pemasaran


Kini eranya berubah dan membutuhkan pendekatan baru yang menuntut pengenalan peran aktif pelanggan dalam komunikasi pemasaran. Kini ada kebutuhan untuk lebih memberdaakan knsumen yang selama ini diam.

Sepuluh tahun terakhir bidang sosial telah mengalami transformasi yang intensif yang pada derajat tertentu mempengaruhi bentuk masyarakat.  Dalam komunikasi pemasaran tradisional perusahaan dipandang sebagai pengemudi dan pengarah dalam penciptaan makna perusahaan dan citra merek. Kini eranya berubah dan membutuhkan pendekatan baru yang menuntut pengenalan peran aktif pelanggan dalam komunikasi pemasaran.
Aktivitas pelanggan dalam komunikasi pemasaran dapat dilihat sebagai aktivitas mental pelanggan dalam menciptakan makna dari pesan yang diterima. Ini berarti pesan yang diterima tentang  perusahaan atau merek ditafsirkan dan diintegrasi dengan informasi lain terkait dengan konteks. Saling terkait dengan aktivitas mental dan kegiatan kegiatan perilaku pelanggan dalam hal mengambil inisiatif komunikasi, mencari informasi, menanggapi komunikasi perusahaan, dan berkomunikasi dengan rekan-rekan merupakan tantangan sekaligus ancaman bagi perusahaan atau merek.
Sebaliknya, pelanggan pasif adalah salah satu yang terlihat hanya sebagai target kegiatan komunikasi pemasaran dan diasumsikan untuk menanggapi aktivitas tertentu dengan menerima pesan sebagaimana dimaksud. Namun pelanggan tipe ini yang biasanya ukurannya besar dan mempunyai kemampuan membeli yang tinggi. Karenanya saat ini ada kebutuhan komunikasi pemasaran untuk bergeser dari mengirim pesan ke receiver ke strategi yang mencakup pemahaman yang lebih dalam tentang bagaimana pelanggan menciptakan pesan kembali yang berarti sesuai dengan konteks. Ini melibatkan kebutuhan untuk menciptakan dialog antara perusahaan dan pelanggan, yang mengarah tidak hanya pemahaman pasar yang lebih baik tetapi juga pengetahuan pelanggan yang lebih besar sehingga hubungan pelanggan bertahan lama dan menghasilkan profitabilitas yang lebih tinggi.
Pelanggan kini terintegrasi dengan komunikasi, tetapi tidak dengan pemasar. Pelanggan dapat mengintegrasikan komunikasi apapun tentang perusahaan, bukan hanya komunikasi pemasaran yang direncanakan oleh perusahaan. Mereka bisa membangun agendanya sendiri sehingga meskipun hubungan pelanggan berbasis berpikir telah diperkenalkan sebagai pendekatan pemasaran baru, peran kritis komunikasi masih belum sepenuhnya diakui dan dipahami oleh para marketer.
Dalam beberapa tahun terkahir muncul fenomena globalisasi dengan migrasi yang makin dinamis. Di Indoesa antara lain ditandai dengan maraknya imigran dari negara asing yang masuk ke Indonesia menumpang investasi, pertumbuhan populasi cenderung meningkat, makin tingginya populasi masyarakat yang berusia diatas 60 tahunan, urbanisasi, makin tumbuhnya kekayaan orang kaya, serta emansipasi wanita.
Dari perspektif penggiat komunikasi pemasaran, tren sosial-budaya yang paling signifikan adalah bertumbuhnya consumptionism versus ecologization konsumsi, virtualisasi kehidupan dan sentrisme-localism dan pergeseran dari individualisme ke tribalisme yang didefinisikan dalam cara-cara baru (Kacprzak-ChoiƄska 2007). Akses ke komunikasi dan pengolahan informasi media yang kian berkembang, makin mendorong pendapatan nasional didasarkan pada pengolahan informasi, yang merupakan sumber pendapatan bagi mayoritas warga [Goban-Klas dan Sienkiewicz 1999, hal. 53].
Masyarakat seperti itu disebut masyarakat informasi. Namun, terlepas dari berbagai aspek positif, ada juga ancaman. Beberapa orang berpikir bahwa fungsi teknologi informasi kini menyebabkan sebuah babak dan sekuen baru dunia, serta memtajam perbedaan sosial, peradaban dan ekonomi. Hal ini dapat dijelaskan oleh berbagai tingkat perkembangan teknologi yang sangat diperlukan untuk pengolahan dan pengelolaan informasi di berbagai negara [Portal Wiedzy Onet 2014].
Isu penting lainnya adalah kompetensi digital warga negara, yang sering tidak cukup untuk menghadapi tantangan modern. Kompetensi digital didefinisikan sebagai seperangkat kompetensi informasi, yang meliputi kemampuan untuk mencari informasi, memahami dan menilai kredibilitas dan relevansi, serta kompetensi IT, yaitu keterampilan menggunakan komputer dan perangkat elektronik lainnya, menggunakan internet dan berbagai jenis aplikasi dan perangkat lunak dan juga menciptakan konten digital (Szymanek 2013).
Dengan pertumbuhan kompetensi yang disebutkan di atas, kemungkinan tuntutan terhadap fungsi yang memuaskan dalam masyarakat informasi juga berkembang. Masyarakat sekarang menuntut lebih dari sekedar kompetensi seperti makin dimungkinkannya akses masyarakat terhadap produk informasi dan menggunakan untuk mengevaluasi kehandalan sebuah produk dan layanan, yang memfasilitasi pengambilan keputusan pembelian.
Makin berkembangnya virtualisasi dalam kehidupan sehari-hari, pengembangan teknologi informasi dan media makin membuka peluang bagi orang untuk membentuk komunitas virtual yang dapat menciptakan kesan bahwa era informasi mendekati akhir. Menurut Fidelman (2014), pada tahun 2010 era media sosial dimulai, sebagai respon terhadap kelebihan informasi, yang memiliki efek luar biasa pada orang-orang. Untuk mencari kemungkinan memprioritaskan dan menemukan arti dalam pesan yang tersedia, orang beralih ke jejaring sosial, seperti: Facebook, Twitter, LinkedIn, atau YouTube.
Fidelman berpendapat bahwa mempertahankan daya saing dan komunikasi yang efektif di dunia saat ini hanya mungkin terjadi di bawah kondisi tindakan integrasi dalam media sosial dan konvensional. Fakta penting yang terjadi saat ini adalah bahwa komunikasi yang baik dengan pelanggan internal dan eksternal semakin menjadi keharusan. Sebab bagaimanapun kewirausahaan sosial memerlukan pengenalan budaya bisnis berdasarkan target, misi, nilai-nilai umum, juga lingkungan bisnis ekonomi dan sosial.
Transformasi bukan berarti satu-satunya fenomena dalam membentuk masyarakat modern. Akan tetapi sangatlah penting bagi perusahaan untuk mencari cara yang lebih efektif menjangkau anggota masyarakat dengan pesan tentang tawaran mereka. Tren yang disajikan, terutama tren media sosial, telah mempengaruhi sikap dan perilaku orang sebagai peserta pasar. Karena itu mereka juga mempengaruhi pendekatan komunikasi pemasaran.
Tak diragukan lagi bahwa manfaat yang diberikan era informasi adalah akses yang mudah dan cepat ke data. Namun di sisi lain, hal ini juga terkait dengan kekacauan komunikasi dan overload informasi. Masyarakat modern dibombardir dengan pesan-pesan, yang dalam banyak kasus mereka dianggap sebagai sesuatu yang menjengkelkan, mengganggu, atau bahkan tidak perlu. Akibatnya, perusahaan menghadapi tantangan besar dalam kaitannya dengan kegiatan komunikasi mereka.
Membujuk calon pembeli untuk menerima tawaran pasar oleh perusahaan saat ini berada pada tingkat yang lebih rendah dibandingkan beberapa tahun lalu. Efektivitas sebuah komunikasi pemasaran kini kian tergantung pada hubungan antara perusahaan atau merek dengan pelanggannya (misalnya dengan cara berbagi nilai-nilai dan keyakinan mereka), serta mempertahankan hubungan, terutama di bidang virtual.
Karena kemajuan teknologi dan akses yang luas terhadap informasi, pelanggan kini kian menuntut respon terhadap kebutuhan komunikasi mereka terkait dengan penawaran pasar. Mereka kian berharap makin transparannya perusahaan di semua bidang kegiatan mereka. Saat ini, perusahaan seharusnya mengenali dimana pelanggan mereka berada dan pada setiap kontak organisasi harus menyediakan konsumen dengan pengalaman yang positif.
Karena semakin populernya semua jenis ponsel yang digunakan oleh konsumen untuk membuat keputusan pembelian mereka, kehadiran di Internet dan media sosial telah menjadi kebutuhan mutlak bagi perusahaan. Apa yang menjadi kelebihan saat ini adalah fenomena bahwa konsumen lebih mempercayai kenalan dan teman-teman - baik yang nyata dan maya - lebih dari perusahaan
Berbisnis online berbeda dengan berbisnis secara langsung atau bahkan melalui telepon. Dalam banyak kasus, calon pelanggan tidak memiliki informasi lebih lanjut tentang bisnis Anda selain dari apa yang Anda sajikan secara online. Untuk mendapatkan pelanggan baru dan pelanggan, Anda perlu membangun kepercayaan dan insiatif dan insentif nilai untuk membangun hubungan dengan prospek atau pelanggan.
Sebuah hubungan yang sukses bisa didapat melalui jalan dua arah. Kedua sisi hubungan harus menguntungkan, dan karena perusahaan Anda ingin memulai hubungan baru ini dengan prospek, masuk akal bagi Anda untuk memberikan value sebagai prioritas pertama. Sebab bagaimanpun prospek tidak akan menjadi pelanggan yang loyal jika pada tahap awal Anda tidak memberikan beberapa value yang membangun kepercayaan sebelum membujuk mereka untuk membeli. Kabar baiknya adalah bahwa Anda dapat memberikan nilai ini dengan sesuatu yang sederhana seperti memberikan wawasan, posting blog atau poscast yang informatif yang membantu mereka memecahkan masalah. Anda menawarkan ini nilai secara gratis dan tanpa pamrih untuk memulai hubungan yang sehat dan saling menguntungkan.
Penawaran yang tidak memerlukan risiko bagi calon pelanggan adalah cara yang paling ampuh untuk memulai membangun hubungan yang kuat dengan pelanggan. Tawaran seperti artikel yang informative,  video, atau podcast yang memberikan nilai tanpa meminta informasi kontak atau pembelian juga makin penting. Bagi banyak orang, tidak ada sumber daya lain yang lebih berharga selain dari pada waktu. Itu sebabnya, penjualan melalui on-line kini berkembang pesat.
Nilai yang diberikan oleh bisnis umumnya dibuat tersedia bagi prospek dengan konten seperti postingan blog, update media sosial, atau video. Pemasar digital sukses membuat konten gratis yang tersedia yang menyediakan salah satu nilai berikut:
Hiburan: Orang membayar banyak uang untuk dihibur, dan konten yang membuat orang tertawa adalah konten yang berpeluang besar untuk diingat. Ini sebabnya iklan mencoba untuk membuat Anda tertawa (berpikir tokek dari Geico atau Flo dari Progressive) banyak diminati. Perlu diingat bahwa mereka hanya memiliki 30 sampai 60 detik untuk memotong melalui semua kebisingan dan membuat mereka mengingat produk atau jasa Anda. Iklan video Poo-Pourri’s dan Friskies’ and Buzzfeed’s “Dear Kitten” di Youtube beberapa contoh utama bagaimana pemasar menyediakan konten menghibur dan dapat menyampaikan pesan mereka.
Inspirasi: Orang-orang yang sangat digerakkan oleh konten membuat mereka merasakan sesuatu. Dalam beberapa tahun terakhir, industri olahraga dan kebugaran berusaha keras menyentuh sentimen ini dengan slogan seperti "Just do it," milik Nike, atau kampanye Fitbit yang menunjukkan aktivitas orang-orang sehari-hari (sebagai lawan dari selebriti dan atlet profesional) berhasil mencapai tujuan kampanye mereka dengan menggunakan Fitbit. Bisnis penurunan berat badan juga menggunakan konten inspiratif dengan menggunakan testimonial pelanggan yang sukses dengan menampilkan gambar "sebelum" dan "sesudah" menggunakan jasa.
Pendidikan: Anda pernah ke YouTube untuk menonton video tentang bagaimana sesuatu bekerja? Dari proyek-proyek tentang bagaimana membangun kembali mesin mobil, Anda dapat dengan mudah menemukan konten pendidikan secara online. Saat ini orang haus pengetahuan, dan membangun kepercayaan. Blog, situs, saluran YouTube, dan bisnis yang dibangun di sekitar upaya untuk mendidik orang kini sukses. Lihat Wikipedia yang mendapatkan sekitar 16 miliar page view per bulan.

Dua yang pertama proposisi nilai (hiburan dan inspirasi) mungkin sulit untuk dieksekusi. Tapi yang ketiga adalah dalam genggaman setiap perusahaan. Namun yang lebih penting adalah, apakah Anda mau berubah atau terlindas oleh perubahan. 

Marketing in the Moment


Kini makin banyak pengelola merek yang memanfaatkan aplikasi mobil untuk berteraksi dengan pelanggan dan calon pelangannya. Perusahaan kini tertantang untuk menargetkan orang-orang atau pelanggan mereka berdasarkan apa yang mereka lakukan pada perangkat mobile mereka pada waktu dan kesempatan tertentu.

Alba Moslem Fashion Collection adalah usaha dagang yang bergerak dalam bidang fashion and design busana muslim. Usaha ini dikembangkan oleh seorang karyawati yang berhijrah menjadi seorang pebisnis. Butik yang beroperasi sejak 2013, membuat busana muslim mulai dari design dan proses penjahitan dilakukan dengan menggunakan alat – alat canggih dan sehingga memberikan hasil yang sempurna, menarik dan rapi. Selain itu, Butik Alba Moslem Fashion Collection juga bekerjasama dengan penjahit handal dan berkelaborasi dengan beberapa designer.
Butik Alba Moslem Fashion Collection hadir dalam bentuk yang berbeda, selain memiliki butik dan booth yang bisa secara langsung dikunjungi oleh para pembeli. Kini Butik Alba Moslem Fashion Collection dengan website dan aplikasi yang bisa di download oleh semua handphone android dan ios. Karena itu pelanggannya bisa berkreasi dalam menentukan pilihan baju muslim yang mereka gunakan sesuai dengan selera dan kebutuhan bentuk tubuh, umur, waktu dan moment busana tersebut digunakan.
Para pembeli juga bisa belajar bagaimana menggunakan busana muslim yang baik, cara mempadu padankan warna serta bagaimana menggunkan hijab sesuai dengan kebutuhan yang diinginkan. Sehingga khalayak sasaran akan merasakan kualitas pelayanan dan hasil yang terbaik dari Butik Alba Moslem Fashion Collection.
Saat ini, sebagian besar konsumen berjalan-jalan ke toko dengan smartphone di tangan. Karena itu,  menawarkan pengalaman menarik dan relevan saat mereka memasuki -- atau bahkan sebelum mereka menginjakkan kaki di toko - dapat mengubah belanja tradisional menjadi pengalaman berharga dan personal. Alat-alat seperti aplikasi pemasaran melalui push pemberitahuan dan pesan SMS menawarkan kepada merek kemampuan unik untuk menjangkau pengguna dalam ruangan.
Taktik otomatisasi pemasaran berbasis lokasi seperti geo-fencing dan geo-conquesting memberikan merek kesempatan untuk mencegah pembeli dari pesaing dan mendorong mereka ke toko-toko mereka sendiri. Sebagai contoh, jika seorang pembelanja dekat toko pesaing, mengirimkan diskon eksklusif melalui SMS untuk memikat mereka dapat meningkatkan peluang mereka untuk masuk ke toko Anda.  Jika pengelola toko menyapa mereka dengan menyebut nama mereka, peluang untuk mengubah perjalanan biasa ke sesuatu yang sifatnya khusus menjadi lebih besar.
Perusahaan tertantang untuk menargetkan orang-orang atau pelanggan mereka berdasarkan apa yang mereka lakukan pada perangkat mobile mereka pada waktu dan kesempatan tertentu. Tahun ini, banyak merek yang menerapkan teknologi lokasi seperti GPS Wi-Fi sebagainya. Teknologi memberikan kemampuan merek mengumpulkan data pengguna kontekstual yang memungkinkan pengelola merek menentukan dan melibatkan penonton tepat sebelum, selama dan setelah mereka berjalan ke toko.

Perkembangan teknologi informasi telah mempengaruhi perilaku konsumen dalam industri ritel. Belanja online telah memberikan alternative saluran belanja kepada konsumen dengan cara yang berbeda, semakin cepat dan tidak menghabiskan waktu atau bebas hampabatan kemacetan dan sebagainya.  Pelanggan dapat beralih dari satu saluran ke saluran yang lain berdasarkan manfaat belanja yang mereka butuhkan. 

Leadership Means Numbers!!



 Judul Buku          : Execution Matters! – Rencana Tidak Mengubah Apa-apa.
 Penulis                 : Zulkifli Zaini, Direktur Utama Bank Mandiri 2010-2013
 Penerbit                : PT Gramedia Pustaka Utama, 2016
 Tebal Buku           : 387 halaman termasuk cover. 

Leadership Means Numbers!!
Memiliki karyawan berkualitas tinggi saat berhubungan langsung dengan pelanggan merupakan bagian integral dari keunggulan perusahaan. Ini karena pada dasarnya layanan yang diberikan oleh karyawan  mencerminkan citra organisasi dan mempengaruhi persepsi pelanggan terhadap kualitas layanan itu sendiri dan perusahaan secara keseluruhan.
Pada 2008, dua orang peneliti -- Solnet dan Kandampully – yang mengamati beberapa perusahaan legendaris seperti FedEx, Harrah Entertainment, Southwest Airlines, dan lain-lain menemukan bahwa perusahaan-perusahaan ini memiliki karakteristik umum, yakni manajemen yang berkomitmen terhadap kualitas pelayanan, berorientasi pada pelanggan, dan berorientasi karyawan.
Yang menarik, dalam beberapa tahun terakhir semakin banyak perusahaan yang bergerak di bidang jasa menginvestasikan dananya untuk mengembangkan komitmen karyawannya guna meningkatkan kualitas layanan seperti yan diinginkan pelanggannya. Tiga lembaga keuangan berkinerja tinggi, yakni Bank of America, Citibank, dan One Valley Bank misalnya, memiliki karakteritik yang berfokus pada unsur-unsur layanan seperti budaya perbankan yang jelas yang ditunjukkan komitmen manajemen, memberdayakan karyawan dengan meningkatkan pengetahuan dan keterampilan; dan meningkatkan proses operasionalnya melalui penerapan teknologi maju.
Komitmen manajemen terhadap kualitas pelayanan ditunjukkan oleh kesadaran pengelola perusahaan tersebut memilih inisiatif kualitas sebagai standar operasi operasional dan strategis organisasi, dan memiliki kualitas kepemimpinan dan sumber daya yang mampu mengadopsi dan melaksanakan inisiatif kualitas tersebut. Indikator komitmen manajemen terhadap kualitas pelayanan adalah visi manajemen terhadap layanan yang mencerminkan komitmen pelayanan yang sebenarnya dan bukan hanya lip-service, keterlibatan pribadi-pribadi dalam manajemen tersebut yang ditunjukkan dengan masukan yang diberikan oleh individu-invidu dalam proses pelayanan, dan pemberdayaan atau mendorong karyawan yang berhubungan langsung dengan pelanggan untuk berbicara dan menjalankan pekerjaannya.
Ketika menjabat Direktur Distribution Network Bank Mandiri, Zulkifli Zaini – penulis buku Execution Matters! – Rencana Tidak Mengubah Apa-apa --  diberi tantangan meningkatkan kualitas layanan (service of excellence) dengan membenahi standar prosedur pelayanan di seluruh kantor cabang Bank Mandiri. Untuk itu dia banyak melakukan kunjungan ke cabang. Suatu saat dia menjumpai beberapa hal yang mengejutkan. Misalnya, di suatu cabang dia menjumpai seorang petugas security sedang asyik duduk sambil membaca koran dan merokok di depan pintu.
Saat masuk ke kantor cabang, Zaini melihat cara petugas customer service melayani nasabah. Saat petugas itu melayani nasabah, tiba-tiba rekan kerjanya lewat dan mereka asyik mengobrol, “Kita makan siang dimana? Oh, disitu saja.” Petugas itu mengobrol seperti itu padahal masih ada nasabah di depannyayang harus dilayani. Dalam hati Zaini menggerutu, “Di mana rasa hormat si customer service ini ke nasabah?” Masih belum cukup. Masih di cabang tersebut, Zaini menjumpai AC yang tidak beres sehingga udara ruangan panas. Toiletnya jorok, back office kotor, dokumen berserakan dimana-mana dan ruangan tempat menyimpan dokumen acak-acakan.
Begitu kembali ke kantor pusat, dia mencari informasi peringkat service Bank Mandiri. Dia mendapat informasi dari stafnya bahwa peringkat layanan Bank Mandiri saat itu ada di urutan 16. Dia lalu meneliti kinerja direktorat yang dipimpinnya dan menemukan fraud dimana-mana. Di banyak cabang di seluruh Indonesia pegawainya nyolong uang, dan sebagainya. 
Untuk membenahi itu semua, langkah pertama yang dilakukannya adalah mengumpulkan seluruh kepala wilayah dan mengatakan kepadamereka bahwa target nomor satu Bank Mandiri adalah memperbaiki layanan. Banki Mandiri harus menjadi bank dengan layanan terbaik di Indonesia. Target kedua adalah menurunkan fraud. Untuk itu, fokus yang harus dibenahi adalah orangnya, baik dari sisi karakter maupun kompetensinya. Mereka harus mampu membangun strategi, menyusun program dan melakukan eksekusi sehingga menghasilkan kinerja yang luar biasa.
Itu untuk karyawan yang sudah ada. Untuk karyawan baru, rekrutmennya harus didasarkan pada attitude-nya. Saat merekrut karyawan, Bank Mandiri mendahulukan soft aspects, seperti pola pikir, sikap, nilai-nilai, dan perilaku, baru kemudian hard-aspects yang meliputi ketrampilan dan pengalaman. Ini karena jauh lebih sulit membentuk soft aspects ketimbang hard-aspects. Attitude yang dituntut adalah melayani. Bank Mandiri tidak akan merekrut karyawan untuk posisi front office yang tidak bisa melayani, supel, dan saat diomeli nasabah dia tetap tersenyum.
Awalnya, ketika itu disampaikan kepada oara kepala wilayah, mereka ragu. “Pak kita ini bank BUMN, bank plat merah. Kita biasa dilayani, kita tidak biasa melayani. Jadi kemungkinan untuk bisa menjadi bank dengan service yang terbaik, menurut hemat kami sulit.” Itu kata mereka. Zaini menjawab keraguan mereka dengan mengatakan, “…target kita adalah menjadi bank terbaik di Indonesia dari sisi servis. Dan caranya cuma satu, yaitu Saudara semua harus nurut sama saya. Saudara semua harus ikut saya. Kalau ada yang nggak mau ikut saya, that’s the door, you go out,” sambil menunjuk ke arah pintu. Mereka semua diam dan sadar bahwa Zaini serius.
Zaini lalu melanjutkan dengan mengatakan, “Agar servis Bank Mandiri nomor 1, Saudara saya paksa. Saya akan paksa Saudara untuk melakukan servis yang baik. Karena saya paksa, Saudara akan menjadi terpaksa. Dan karena Suadara terpaksa setiap hari, Saudara akan terbiasa. Terbiasa untuk menjalankan servis yang baik.” Setelah melakukan berbagai proses perombakan, peringkat servis Bank Mandiri membaik, dari peringkat 16 naik ke 11, 3, 2 dan akhirnya berada di peringkat teratas atau peringkat 1. Peringkat pertama dalam hal service excellence  itu diterima Bank mandiri delapan kali berturut-turut.    


Ada beberapa pelajaran dari pengalaman tersebut. Pertama, bisnis layanan seperti bank, yang utama adalah orang-orangnya. Dalam hal ini adalah mereka yang berada di frontiline. Citra perusahaan sangat bergantung pada cara frontliner melayani nasabahnya, buka pada visi atau misi perusahaan atau tagline perusahaan. Kedua, seorang pemimpin yang mendapati tough reality, dia harus cepat melakukan tough action. Bila tidak, proses transformasi loyo dan terseok-seok.           
Melalui buku ini, Zaini yang kemauan menjadi CEO Bank Mandiri (2010-2013) banyak memberikan pelajaran berharga terutama tentang bagaimana seorang pimpinan perusahaan harus berbuat. Dalam tangkapan saya setelah membaca buku ini, bagi seorang Zaini, orientasi pada kinerja adalah segala-galanya. Menurut Zaini, substansi dari sebuah kepemimpinan adalah performance, dan berbicara tentang performance tentu adalah tentang hasil. Indikator performa pemimpin dapat dilihat dari  laporan keuangan, harga saham dan kapitalisasi pasar. Angka-angka dalam laporan keuangan, laba rugi, harga saham dan kapitalisasi pasar itulah yang membentuk kredibilitas seorang pemimpin perusahaan, bukan hanya visi dan eksekusinya. Ini karena visi dan eksekusi yang hebat tidak lengkap sejauh tidak menghasilkan angka kinerja yang mengesankan.
Buku ini bercerita benar-benar dari pengalaman penulisnya. Tidak terlalu banyak – kalau tidak mau diikatakan tidak ada – teori dalam buku ini. Buku ini banyak bercerita tentang pengalaman penulisnya. Karena ditulis berdasarkan pengalamannya baik saat penulis memulai karirnya di Bank Mandiri sebagai account officer di Bapindo yang kemudian merger bersama dengan bank BUMN lainnya menjadi Bank Mandiri hingga menduduki posisi Direktur Utama Bank Mandiri (2010-2013), buku ini seakan membawa pembacanya larut dalam kegiatan penulisnya sehingga buku ini gampang dicerna.  

Namun demikian sebagaimana buku-buku lainnya, yang tertulis dalam buku ini tidak otomatis cocok seratus persen bila Anda menerapkannya di perusahaan Anda. Butuh kreatif dan penyesuaian dalam mengaplikasikannya karena karakteristik pemasalahan dan lingkungan di perusahaan Anda berbeda. Buku ini layak untuk dibaca, terutama bagi para eksekutif peruahaan.