Sabtu, 18 November 2017

Krisis dan Pergulatan Elite (2) - Mengapa Mata Uang Diserang ?


Para ekonom berpendapat bahwa nilai mata uang suatu negara ditentukan oleh berbagai faktor. Prinsipnya tetap pada hukum permintaan dan penawaran. Dari sisi penawaran, jumlah uang beredar secara relatif mempengaruhi nilai tukar. Suatu mata uang akan berkurang nilainya apabila jumlah uang yang beredar lebih banyak. Selain itu, nilai mata uang suatu negara meningkat apabila memiliki kombinasi pertumbuhan jumlah uang beredar yang lebih rendah dan pertumbuhan keluaran nyata yang lebih cepat. Sebaliknya, suatu negara dengan pertumbuhan ekonominya yang mandek, mungkin akan memiliki nilai mata uang yang semakin menurun.     

Di sisi permintaan, pasar uang nampaknya peka terhadap perubahan suku bunga. Apabila suku bunga di dalam negeri meningkat sementara suku bunga di luar negeri konstan, maka penanam modal akan melihat adanya tambahan alasan untuk membeli mata uang lokal  di pasar tunai. Namun, peranan suku bunga ini bergantung pada penyebab perubahannya. Misalnya, meski pun suku bunga di dalam negeri membumbung tinggi namun perekonomian negara tersebut mengalami hiperinflasi, kecil kemungkinan membuat investor bereaksi dengan meningkatkan investasi. 

Fenomena tersebut sekaligus menggambarkan bahwa selain sebagai alat tukar, uang merupakan alat penyimpan nilai. Seseorang akan berusaha mempertahankan nilai bersih aset yang dimilikinya dengan melakukan investasi di banyak negara dalam berbegai bentuk. Ini antara lain dilakukan dengan membeli aset di banyak negara. Aset tersebut dibeli dan mendapatkan keuntungan dalam mata uang lokal. Sebagai contoh untuk membeli obligasi atau saham di Indonesia, orang harus datang dengan rupiah dalam bentuk cek rekening giro atau mata uang.

Para pemegang surat berharga Indonesia tersebut akan mendapatkan pembayaran kembali di kemudian hari dalam mata uang rupiah. Bukan dalam dolar misalnya. Itu berarti investor tersebut harus berspekulasi dengan nilai tukar mata uang tersebut di masa depan. Sebab bila rupiah secara relatif turun terhadap dolar misalnya, maka secara relatif penghasilan -- dalam bentuk rupiah -- yang diterimanya menurun karena jumlah rupiah yang diperlukan untuk menukar dolar makin banyak.

Disini -- dalam nenentukan portofolionya -- investor akan membandingkan antara risiko dan nilai tukar yang diharapkannya. Pengalaman akhir-akhir ini telah memberikan kekuatan bagi investor untuk melihat beberapa hal seperti perkiraan jumlah mata uang yang beredar di masa mendatang, perkiraan soal kebijakan pemerintah terhadap aset swasta, dan reaksi terhadap intervensi nilai tukar resmi.              

Beberapa studi menunjukkan bahwa investor akan melepas aset mereka di dalam suatu negara manakala negara bersangkutan mempunyai neraca pembayaran -- netto antara ekspor dan impor -- atau transaksi berjalan (neraca jasa dan barang) timpang. Menurut Peter H Lindert dan Charles P Kindleberger dari University of California at Davis (International Economics), defisit yang terjadi pada neraca perdagangan atau transaksi berjalan merupakan suatu tanda bahwa negara tersebut memberikan uang lebih banyak daripada menghasilkannya dari luar negeri.

Ketidakseimbangan itu berarti mengirimkan uang kepada orang-orang asing yang biasanya menginginkan untuk memegang sesedikit mungkin dan mencoba melepaskannya secepat mungkin. Defisit neraca perdagangan atau transaksi berjalan juga merupakan tanda bahwa seseorang di suatu negara lebih cenderung membeli barang dan jasa yang dinyatakan dalam mata uang asing. Dengan demikian ingin memegang lebih banyak dalam valuta asing. 

Model-model teori sebelumnya menyatakan bahwa krisis neraca pembayaran terjadi ketika fundamental makro ekonomi rusak karena tak sejalan dengan rejim kurs tetap. Dua puluh tahun lalu, ekonom MIT Paul Krugman mengembangkan model dimana ekspansi kredit dalam negeri yang terlalu besar secara bertahap menyebabkan kehilangan cadangan devisa. Pada akhirnya, suatu serangan pada mata uang domestik akan memaksa pemerintah menghapus kurs intervensinya dan membiarkannya mengambang mengikuti hukum pasar.

Ekspansi kredit yang terlalu besar merupakan hasil dari kebutuhan pendanaan guna menutup defisit anggaran pemerintah atau untuk menyuntik perbankan yang sakit. Selanjutnya, dampak berantai dari ekspansi kredit tersebut akan mendorong kenaikan harga relatif  barang-barang domestik, terutama produk-produk yang tidak dijual di pasaran internasional (ekspor). Kondisi ini akan membuat kurs real meningkat dan memberikan kontribusi bagi defisit perdagangan atau merosotnya surplus perdagangan. Jika terdapat ketidakpastian kebijakan kredit atau tingkat cadangan devisa yang merupakan senjata bagi pemerintah untuk mempertahankan kurs mata uangnya, maka suku bunga akan meningkat.

Selain karena krisis neraca pembayaran, teori lain menunjukkan bahwa rejim kurs tetap dapat dipertahankan sepanjang kebijaksanan tersebut sejalan dengan kebijakan lainnya. Teori ini menunjukkan bahwa bisa saja krisis mata uang terjadi tanpa disebabkan oleh rusaknya fundamental makro ekonomi (Obstfel, 1994). Misalnya, pemerintah mencabut sistem kurs tetap karena pertahanan dengan suku bunga tinggi mengakibatkan lonjakan biaya pinjaman domestik yang tinggi atau karena sistem perbankan melemah secara serius. Dengan kata lain, kebijakan makro ekonomi bukanlah sebagai penentu melainkan diambil sebagai respon terhadap ekspektasi pelaku pasar.

Kaminsky, Lizondo, dan Reinhart (Leading Indicator of Currency Crises. IMF., 1998) mengajukan metode baru bagi kerangka peringatan dini terjadinya krisis neraca pembayaran. Sistem ini menyatakan bahwa krisis mata uang terjadi karena berbagai macam faktor baik ekonomi maupun politik. Variabel yang sangat berguna tersebut seperti cadangan devisa, ekspansi kredit domestik, kredit ke sektor publik, kurs, dan inflasi domestik. Selain itu, pertumbuhan output, neraca perdagangan, kinerja ekspor, dan defisit anggaran sebagai indikator yang berguna untuk memperkirakan terjadinya krisis. Sementara itu struktur utang luar negeri dan neraca pembayaran tidak begitu bermanfaat untuk meramal suatu krisis.                                          

Beberapa studi menunjukkan adanya keterkaitan antara krisis neraca pembayaran dengan krisis perbankan. Pertama, terkurasnya cadangan devisa akan menyebabkan penurunan secara tajam kemampuan bank untuk memberi kredit sehingga membuat banyak usaha non keuangan bangkrut. Konsekuensinya bakal terjadi krisis perbankan. Kedua, devaluasi akan membuat bank-bank yang mempunyai eksposure utang luar negeri tak mampu bayar. Meski posisi mata uang asingnya kecil, namun bila jumlah kredit yang disalurkan untuk sektor-sektor yang tidak menghasilkan devisa (seperti real estate) dan usaha-usaha nonkeuangan tadi bankrut, hal itu tentu akan membuat perbankan menjadi lemah.


Krisis perbankan dapat menyebabkan meningkatnya risiko terjadinya krisis neraca pembayaran manakala bank sentral mengizinkan ekspansi besar-besaran kredit domestik untuk menyelamatkan sistem perbankan. Faktor lainnya adalah perubahan suku bunga internasional yang mempengaruhi kondisi bisnis di negara-negara berkembang dan pada saat bersamaan berpengaruh pada volume aliran modal yang biasanya diperantai oleh sistem perbankan. Pelarian modal dalam jumlah besar akan mengurangi secara tajam simpanan perbankan. Dan jika tidak direspon bank sentral, akan mempengaruhi investor asing. Mereka akan memperparah terjadi pelarian modal dan selanjutnya bukan hanya menyebabkan krisis perbankan tapi juga neraca pembayaran.  

Krisis dan Pergulatan Elite (1)


Tulisan ini dibuat dan dimuat Majalah SWA antara 1998-1999. Selama periode itu, Indonesia mengalami krisis ekonomi politik yang mendorong Presiden Soeharto setelah 32 tahun berkuasa mengundurkan diri.   

Tak seorang pun menduga bahwa krisis keuangan di Asia akan berlangsung sedemikian parah dan berkepanjangan. Rontoknya harga aset, memburuknya kondisi keuangan dan ketidakmampuan perusahaan memenuhi kewajibannya, serta melemahnya kemampuan ekonomi secara nasional sehingga berakibat pada menurunnya laju pertumbuhan ekonomi sedemikian parah. Jauh di bawah perkiraan banyak orang.

Setahun atau dua tahun sebelum krisis, beberapa ahli -- termasuk yang tergabung dalam Dana Moneter Internasional (IMF) -- sudah mengingatkan bahwa defisit neraca transaksi berjalan di Asia Tenggara sudah sama atau malah lebih tinggi dari Amerika Latin saat dilanda krisis mata uang pada tahun 1994. Mereka mengingatkan bahwa perekonomian Asia tidak kebal terhadap krisis finansial.

Peringatan itu didasari pada asumsi bahwa dengan terjadinya defisit anggaran, pemerintah menggunakan cadangan devisanya yang terbatas untuk mempertahankan kurs mata uangnya. Kebijakan ini pasti tidak akan bertahan. Karena impor yang makin menaik sementara pertumbuhan ekspor yang mendatar. Dan usaha para investor untuk mengantisipasi keadaan buruk itu, akan membuat serangan spekulatif terhadap nilai mata uang lokal tadi bertambah, apalagi saat cadangan devisanya berada pada titik kritis.

Banyak analisis berpendapat bahwa penyebab utama krisis ekonomi yang berlanjut menjadi depresi ini dikarenakan persoalan mata uang negara-negara kawasan ini. Thailand misalnya terpaksa membiarkan mata uangnya, baht, mengikuti keinginan pasar setelah dihajar habis-habisan oleh spekulan. Namun, pendapat ini tak menjelaskan mengapa Korea Selatan juga terjerambab dalam krisis ekonomi yang sama. Juga mengapa Asia dijadikan objek permainan para spekulan.

Paul Krugman, ekonom dan profesor pada Massachussets Institute of Technology, dalam sebuah ceramahnya di Tokyo, Jepang, Januari 1998, mengatakan krisis Asia sekarang ini berlainan dari krisis-krisis yang terjadi sebelumnya. Pertama, menjelang krisis, semua neraca anggaran pemerintahan di Asia itu berada dalam keadaan kurang lebih seimbang. Mereka juga tidak terlibat dalam pengadaan kredit yang tak bertanggung jawab atau melakukan ekspansi moneter. Tingkat inflasinya juga cukup rendah.

Kedua, meski memang terjadi penurunan pertumbuhan ekonomi pada 1996, negara-negara Asia itu tidak mengalami masalah pengangguran tenaga kerja yang cukup berarti menjelang krisis terjadi. Dengan kata lain, tidak ada rangsangan untuk mengambangkan kurs mata uang dan melakukan kebijakan moneter ekspansif seperti yang umumnya terjadi pada krisis di Eropa tahun 1992. Ketiga, di negara-negara yang terkena krisis itu terjadi siklus "tumbuh kilat-hancur" dalam pasar aset yang mendahului krisis mata uang: saham dan harga tanah meningkat tajam dan juga lalu hancur dengan tajam.

Terakhir, di semua negara itu para pialang finansial (financial intermediary) tampaknya menjadi pemain utama. Di Thailand, peranan itu dimainkan oleh apa yang dinamakan "perusahaan finansial", sebuah lembaga nonbank yang meminjam uang dalam jangka pendek - seringkali dalam dolar AS - dan meminjamkan uang itu pada investor spekulan yang umumnya - tidak hanya - bergerak dalam usaha realestat. Di Korea Selatan, bank konvensional terlibat dalam peran seperti ini: mereka meminjam uang dalam jangka sangat pendek dan meminjamkan pada perusahaan-perusahaan besar untuk investasi yang - kemudian baru ketahuan - sangat spekulatif .

Namun, Morris Goldstein dari Institute for International Economics berpendapat bahwa seperti halnya krisis keuangan yang menimpa beberapa negara sebelumnya, krisis disebabkan oleh berbagai faktor yang saling berkaitan. Dalam kasus ini terdapat tiga faktor yang dominan. Pertama, sektor finansial yang lemah. Kedua, pesoalan eksternal. Dan ketiga, efek penularan (contagion) yang berawal dari Thailand ke negara-negara lainnya.

Menurut Goldstein, lemahnya sektor finansial inilah yang membuat krisis Asia semakin menyusup ke dalam. Selama 1990-an, di negara-negara ASEAN (Thailand, Malaysia, Filipina, dan Indonesia) berlangsung booming kredit karena tumbuhnya banyak bankdan lembaga keuangan yang melebihi sektor lainnya. Longgarnya kredit ini dipicu oleh makin derasnya arus masuk dana swasta luar negeri. Sebagian besar dana-dana itu masuk ke sektor properti atau surat-surat berharga. Ketika ada usaha untuk menyejukan perekonomian dan mempertahankan kurs mata uang, secara tidak langsung menekan harga properti dan meningkatkan risiko munculnya kredit bermasalah. Kebetulan upaya mengakhiri booming kredit itu terjadi lebih awal di Thailand dan Indonesia sehingga dampaknya paling awal kelihatan.          

Analisis lain berpendapat bahwa depresi ekonomi yang terjadi belakangan dipicu oleh dua hal. Pertama, kejangakan sikap pemerintah dalam mengelola ekonomi negara. Asumsinya begini, investor lebih suka memegang mata uang negara yang tingkat inflasinya rendah dan stabil. Itu sebabnya, jika suatu negara  menerapkan sistem kurs yang dikaitkan dengan mata uang tertentu, setiap kali pemerintah menutup defisit anggaran dengan mencetak uang baru, investor cenderung untuk melepas mata uang tersebut.

Ini karena pencetakan mata uang baru yang berarti mendorog terjadinya inflasi. Kondisi ini akan berpengaruh pada cadangan devisa. Selanjutnya pemerintah tak lagi mempunyai kemampuan untuk mempertahankan nilai mata uangnya. Situasi inilah yang dimanfaatkan para spekulan untuk mempermainkannya. Namun, untuk gambaran ini tak sepenuhnya benar, sebab defisit anggaran negara-negara di kawasan Asia tidak terlalu parah.

Krisis keuangan juga bisa terjadi bila pemerintah menggunakan kebijakan moneter untuk mempertahankan mata uangnya. Misalnya dengan menaikkan suku bunga. Kebijakan ini dalam kenyataanya memperlemah kemampuan dunia usaha. Perputaran roda ekonomi justru makin lambat. Dalam kondisi ini, jika pasar bersikap ragu terhadap komitmen pemerintah untuk mempertahankan nilai mata uangnya, mereka akan menyerang mata uang negara tersebut. Namun, lagi-lagi hal ini tak berlaku umum.

Menurut Direktur Pelaksana IMF Michel Camdessus, krisis finansial Asia disebabkan oleh kebijakan pemerintah yang buruk dan bukan ulah para hedge funds atau "perusak misterius". ''Saya belum pernah melihat para spekulan beraksi, jika perekonomian makro suatu negara itu kuat dan kebijakan-kebijakan pemerintahnya mantap,'' kata Camdessus seperti dikutip The Asian Wall Street Journal (3/12/1998).

Dalam kasus  Thailand misalnya, problem sebenarnya adalah kombinasi lemahnya fundamental ekonomi makro dan keengganan pemerintah untuk mengatasi itu. Cepat menyebarnya krisis Thailand ke seluruh kawasan itu, selain disebabkan karena kekhawatiran investor bahwa hal sama akan terjadi di negara-negara tetangganya, juga karena "tidak adanya transparansi" dalam perekonomian-perekonomian Asia itu sendiri. Ini menyebabkan para investor yang semula cenderung memilih tidak mempertanyakan problem menyangkut kredit macet (yang melibatkan kolusi erat perbankan, perusahaan swasta dan pemerintah) menjadi memutuskan bahwa lebih aman bagi mereka untuk mempercayai "yang terburuk".

William Nicol, staf ahli OECD (Organization for Economic Cooperation and Development) berpendapat, spekulasi uang dapat di atasi Korea, Jepang, dan Asia Tenggara, bilamana negara-negara tersebut telah membereskan utang-piutangnya sedini mungkin (Kompas, 29 Desember 1997). Menurut Nicol, perkembangan perekonomian negara mana pun, dalam kapasitas tinggi tidak dapat terus-menerus seluruhnya di danai oleh kredit pinjaman. Tetapi, kesalahan itu bukan hanya pada para peminjam (borrower), tapi juga pada mereka yang meminjamkan dana.

Mereka terus-menerus menawarkan kelebihan dana mereka untuk investasi di mana saja, tanpa memeriksa dengan teliti kemungkinan keuntungan yang masuk akal yang dapat diraih dari sesuatu proyek. Misalnya, 19 Desember 1997 lalu Filipina menerima bantuan Bank Dunia sebesar US $ 3 miliar dengan bunga rendah. Padahal proyek yang disodorkan itu nilainya US $ 2,5 miliar.

Menurut mantan Menteri Perdagangan Indonesia Prof. Dr. Satrio Budihardjo (Billy) Yoedhono, seharusnya perbankan memeriksa dengan perhitungan rinci, kemungkinan-kemungkinan keuntungan yang dapat diraih, apakah itu yang berjangka panjang dalam paket dana pensiun atau asuransi jiwa, ongkos pembangunan infrastruktur proyek negara, dan proyek jangka pendek yang harus jatuh tempo, dengan penjadwalan tertentu. Mereka juga yang harus menentukan apakah penjadwalan itu pantas atau tidak.
                                                          
Hal itu menunjukkan adanya ketidakefisienan di sektor riil dan rapuhnya sistem perbankan yang ditunjukkan dengan lemahnya kontrol. Dengan demikian, pada dasarnya, krisis yang terjadi di beberapa negara Asia -- termasuk Indonesia -- bukan hanya disebabkan oleh faktor fundamental, namun juga sektor riil yang diperparah oleh kegagalan sektor finansial. Sektor finansial disini bukan hanya sekadar perbankan, tapi juga lembaga keuangan lainnya.    

Menurut laporan Bank Dunia, ada empat persoalan mikro ekonomi yang membuat Indonesia menjadi negara yang paling parah menderita krisis. Dalam laporan ini bank Dunia mengakui bahwa krisis Thailand memang menyebabkan serangkaian kejatuhan mata uang negara-negara sekelilingnya. Tetapi terdapat empat faktor yang membuat ekonomi Indonesia terpuruk. (The Asian Wall Street Journal, 20 Juli 1998).

Pertama, pembengkakan utang swasta -- terutama yang tidak dilindung nilai (hedge) yang berlangsung sejak 1992. Kedua, krisis perbankan. Soal ini sebenarnya sudah diketahui sejak beberapa tahun sebelumnya, namun perbankan masih saja melakukan ekspansi kredit. Penegakan disiplin yang dilakukan Bank Indonesia belum berhasil mengendalikan persoalan pemberian kredit dalam satu group, konsentrasi kredit, dan kriteria kelayakan kredit. Selain itu, sejumlah besar bank modalnya masih di bawah standar dan insolvent.
Ketiga, mencakup persoalan pemerintahan yang bersih. dalam laporan tersebut disebutkan bahwa sebelum Juli 1997, beberapa survey yang dilakukan saat pasar modal bergairah terdapat beberapa persoalan yang muncul di permukaan. Beberapa investor menunjukkan rasa keprihatinannya tentang birokrasi, suap, korupsi, insider trading, dan kesehatan sistem finansial Indonesia. Menurut Bank Dunia, Indonesia memiliki sistem perundangan yang lemah, pemerintah tidak transparan dalam mengambil kebijakan, dan kuatnya pengaruh politik dalam kegiatan-kegiatan bisnis.

Sementara itu di bidang politik, terdapat persoalan politik yang kurang menguntungkan. Seperti dimaklumi, krisis keuagan mulai meng'gigit' Indonesia enam bulan sebelum Sidang Umum Majelis Permusyawaratan Rakyat (MPR). Celakanya, sampai lima bulan Indonesia memasuki krisis, masih belum ada tanda-tanda yang jelas sekitar pengganti Soeharto. Padahal, karena persoalan umur dan kesehatan, soal suksesi ini menjadi sangat penting. Yang keempat adalah soal gelombang panas El Nino. Musim kemarau berkepanjangan yang disebabkan gelombang panas ini menyebabkan kekeringan dan kebakaran hutan. Akibatnya, banyak terjadi kegagalan panen atau mundurnya masa tanam beberapa komoditi pangan.      

Namun di balik semua itu terkandung pergulatan di kalangan elite pemerintahan sekitar penanganan krisis. Saat-saat awal terjadinya krisis di Thailand -- yang ditandai dengan jatuhnya nilai baht -- misalnya, kalangan elite pemerintahan Indonesia menganggap sebagai persoalan rutinitas. ''Sebab kita kan mempunyai banyak pengalaman dengan penurunanan rupiah. Ketika wafatnya Ibu Tien Soeharto, kasus 27 Juli 1996, berobatnya Presiden Soeharto ke Jerman. Dan setahun sebelumnya, ketika terjadi krisis Meksiko, kita selamat,'' kata mantan Gubernur Bank Indonesia Soedradjad Djiwandono.

Saat itu, senjata yang dimainkan Indonesia adalah pelebaran kurs batas intervensi dan memperketat likuiditas. Namun, ketika pelebaran batas kurs intervensi tidak mampu membendung kekuatan pasar, pemerintah -- menurut pengamat ekonomi Dr. Rizal Ramli -- mulai panik. Likuiditas sangat diperketat. Suku bunga dinaikkan, dana BUMN ditarik dan dikonversi ke Sertifikat Bank Indonesia, dan penghentian perdagangan Surat Berharga Pasar Uang (SBPU). Hal ini membuat Indonesia kekeringan rupiah.

Sampai pada keputusan Indonesia meminta bantuan Dana Moneter Internasional (IMF), elite pemerintahan nampaknya tidak seia sekata lagi. Keputusan itu menunjukkan kemenangan kalangan teknokrat yang lebih cenderung kepada ekonomi pasar. Kubu teknokrat -- antara lain Soedradjad, Menko Ekuin Prof Salef Afiff -- beranggapan bahwa dengan meminta bantuan IMF, kepercayaan pasar terhadap rupiah diharapkan pulih. Namun, menurut Menteri Keuangan Kabinet Pembangunan VII Fuad Bawazier, Pak Haryto tak sepenuhnya yakin. Itu sebabnya, menurut Fuad, keputusan itu bukan sepenuhnya diambil Pak Harto. Karena pada dasarnya Pak Harto lebih memilih kerjasama bilateral.

Puncak pergulatan itu adalah ketika Indonesia tiba-tiba mengumumkan rencananya untuk menggunakan Currency Board System (CBS) untuk memperkuat nilai mata uang rupiah. Rencana ini mendapat tentangan habis-habisan dari para teknokrat, termasuk Prof. Widjojo Nitisastro yang saat itu menjabat Wakil Ketua Dewan Pemantapan Ekonomi dan Keuangan. ''Pokoknya, ekonom yang normal pasti menolak gagasan itu,'' kata Soedradjat. Di sisi lain, Presiden Soeharto mendapat dukungan dari kalangan praktisi -- birokrat dan pebisnis. IMF sendiri menolak gagasan itu. ''Namun saya melihat alasannya bukan bersifat ekonomi namun lebih bersifat politis,'' kata Fuad Bawazir, orang yang disebut-sebut sebagai penggagas penerapan CBS di Indonesia.   

Rabu, 15 November 2017

DIGITAL RESTAURANTS 2.0 – Bagaimana Pelanggan Mendefinisikan Ulang Soal Kenyamanan?


Sepuluh tahun lalu Pizza Hut hadir minimalis di dunia digital. Ia hanya menggunakan situs web yang belum sempurna. Lalu CEO perusahaan rantai makanan siap saji yang bermarkas di Dallas itu, Brian Niccol, ingin menciptakan sesuatu yang inovatif dan menyenangkan dan dapat mendorong pelanggan muda cerdas dan kekurangan waktu untuk memesan kue. Gagasan itu muncul setelah melihat kesuksesan iPhone menjadi berita utama di banyak media saat itu. Niccol melihat fenemona iPhone sebagai peluang yang – secara demografis -- mendekatkan PizzaHut kepada pelanggannya.


Niccol lalu menyewa agen digital Imc2 yang bermarkas di Dallas untuk membuat aplikasi yang pada akhirnya bisa menempatkan dapur pizza di saku pelanggannya. Melalui aplikasi di iPhone pelanggannya bisa merasakan seakan-akan ribuan lokasi gerai PizzaHut menjadi dekat dan pelanggan bisa memutuskan lokasi gerai terdekatnya. Dengan pelanggan bisa terlibat dalam proses pemesanan, yang biasanya biasa dan mungkin tidak terlalu mengasyikkan. Namun, aplikasi itu membangun kepercayaan karena dengan membangun model pizza mereka, pelanggan yakin bahwa pesanan mereka benar.

Perusahaan tersebut mengiklankan aplikasi baru secara online, di media cetak, dan di televisi - bahkan memenangkan penempatan di iklan iPhone milik Apple sendiri. Dalam dua minggu, aplikasi Pizza Hut diunduh 100.000 kali dan dalam waktu tiga bulan, pengguna iPhone memesan pizza senilai $ 1 juta. Niccol menggambarkan aplikasi tersebut sebagai "perubahan permainan" dan kini ada jutaan pengguna di platform iPhone, iPad, dan Android. Niccol mengharapkan setengah pesanan telepon perusahaan berasal dari aplikasi dan SMS, yang saat itu menghasilkan pendapatan sekitar $ 500 juta.

Saat saya disibukkan dengan urusan menyelesaikan disertasi, saya sering tinggal di Bogor. Sekali pulang ke rumah, saat ke dapur saya sering tidak menjumpai tanakan nasi. Saya tanyakan ke isteri saya, kok nggak nasi? Isteri saya cerita, selama saya di Bogor, isteri dan anak-anak di rumah jatang makan nasi. Mereka lebih suka mengkonsumsi buah atau kue-kue dan roti. Bagaimana mereka mendapatkannya, "...beli lewat online," jawab isteri saya. Lebih murah, cepat dan langsung habis tidak bersisa seperti halnya bila menanak nasi sendiri.

Saat ini hampir 60% pengguna restoran telah mendownload satu atau lebih aplikasi restoran, dan sekitar 15% telah mendownload setidaknya tiga. Dalam dua bulan sebelum BCG melakukan survei tersebut, hampir 20% pengguna restoran melakukan pembelian menggunakan situs web merek, dan hampir 15% telah memesan menggunakan aplikasi mobile yang dimiliki oleh merek restoran. Empat dari sepuluh pengguna restoran membeli makanan untuk pengiriman setidaknya sebulan sekali.

Hampir dua pertiga pengguna restoran tercatat sebagai member dari setidaknya satu program loyalitas restoran. Ini berarti naik dibandingkan tahun 2014 yang hanya 55%. Merek terkemuka menggunakan data yang dikumpulkan dari program loyalitas mereka untuk mengembangkan penawaran dan pengalaman pribadi.

Domino's Pizza misalnya, sekitar 60% pesanannya terjadi melalui saluran digital. Ini telah melihat pertumbuhan penjualan dua digit yang sama selama delapan dari 12 kuartal terakhir dan pertumbuhan gerai yang sama sebesar 6% atau lebih 4 kuartal sisanya. Rata-rata harga sahamnya juga meningkat 40% per tahun sejak Juli 2012.

Seperempat pesanan Panera Bread bersifat digital. Perusahaan ini memiliki tim TI internal yang jumlahnya ratusan. Panera 2.0, diluncurkan pada tahun 2014, didukung dana hampir $ 100 juta pada tahun-tahun awal peluncurannya (termasuk investasi korporat dan waralaba), dengan dana signifikan yang didedikasikan pengembangan teknologi dan platform baru seperti untuk layanan pemesanan dan penjemputan melalui seluler. Investasi teknologi Panera 2.0 menjadi tulang punggung kemajuan perusahaan yang cepat dan sukses masuk ke bisnis pengiriman, sehingga diharapkan tersedia di 40% dari 2.000 lokasi Panera pada akhir 2017. Sejak pertengahan tahun 2015, penjualannya tumbuh  melampaui rata-rata pasar. Harga saham perusahaan naik rata-rata 30% per tahun mulai Juli 2014 sampai Juli 2017.

Starbucks membuat hampir 30% penjualannya secara digital. Perusahaan telah berinvestasi secara signifikan dalam teknologi selama delapan tahun terakhir, termasuk investasi untuk membangun kemampuan layanan pemesanan dan pembayaran mobile dan untuk mendanai kemitraan digital. Sekarang mereka menawarkan pengalaman yang sepenuhnya dipersonalisasi untuk anggota program loyalitas, termasuk pengalaman pramusaji di setiap tahap perjalanan pelanggan, dari tahap pertimbangan untuk membeli hingga setelah pembelian. Di aplikasi seluler dan situs web perusahaan, setiap pengalaman menjelajah pelanggan disesuaikan dengan rekomendasi, penawaran layanan, dan penawaran produk yang dipersonalisasi. Apresiasi rata-rata saham perusahaan sekitar 20% per tahun mulai Juli 2012 sampai Juli 2017.

Penggemar restoran kini memiliki definisi kenyamanan yang baru. Kenyamanan yang telah lama menjadi motor penggerak bisnis restoran. Merek yang paling luas dengan lokasi terbaik yang secara historis berada pada posisi yang menguntungkan, kini tidak lagi sesakti sebelumnya. Dari sisi konsumen, berkat pesatnya pengiriman makanan secara digital, kenyamanan bukan lagi persoalan lokasi. Layanan pengiriman berbasis internet dan agregator makanan restoran menulis ulang buku peraturan restoran karena mereka membawa kenyamanan ke pintu depan pelanggan sehingga mereka tinggal klik mouse atau tombol pada layar smartphone. Pengiriman yang memungkinkan secara digital memungkinkan konsumen untuk mengakses semua jenis makanan untuk setiap kesempatan-sesuai permintaan.

Berpotensi malah malah malah mengganggu, merupakan pergeseran yang paralel dalam ekspektasi pengunjung. Karena pemesanan dan pengiriman digital telah menjadi mainstream, pemain baru (dan beberapa incumbent) adalah rekondisi konsumen dan mendefinisikan ulang pasar. Konsumen akan mengharapkan tingkat kemudahan baru dan transparansi total dalam proses pemesanan, penerimaan pengiriman, dan pemberian umpan balik - terlepas dari apakah mereka berinteraksi dengan merek restoran atau pihak ketiga. Sementara itu, merek kehilangan akses ke pelanggan mereka dan pengambilan keputusan makan pelanggan mereka.

Rantai nilai restoran adalah untuk diperebutkan. Merek restoran - atau pihak ketiga - yang memberikan pengalaman termudah dan paling transparan di berbagai kebutuhan atau tuntutan kemungkinan akan memiliki konsumen. Mereka yang bisa menguasai ekonomi "mil terakhir" pada skala akan memiliki keuntungan besar dalam pengiriman fisik. Ketika industri mencapai ekuilibrium baru, di mana kemudahan dan kemudahan memainkan peran yang lebih besar daripada yang mereka lakukan saat ini, merek harus menawarkan proposisi nilai yang menarik bagi konsumen, yang berakar pada kebutuhan yang mendorong pilihan para pengunjung.

Hari-hari ini jejak langkah pelanggan masih dimulai dengan kebutuhan atau keinginan. Namun diam-diam prospek menyisihkan beberapa lama waktunya untuk menemukan dan mengevaluasi pilihan mereka melalui web. Selama periode penemuan ini, pertimbangan prospek sering muncul menjadi lebih lebar daripada menyempit.

Menurut studi Zero Moment of Truth Google, rata-rata orang menarik informasi dari 10,4 sumber sebelum melakukan pembelian. Beberapa sumber yang paling berpengaruh adalah komentar post-purchase orang. Tenaga penjual memasuki proses pada tahap selanjutnya untuk pembelian bisnis-ke-bisnis; Sementara sebagian besar pembelian e-commerce dapat dilakukan secara independen.
Saat ini lebih dari sepertiga pengguna restoran mendapatkan sumber digital sebagai yang paling berpengaruh dalam menemukan informasi tentang restoran. Penelitian Boston Consulting Group (BCG) menunjukkan bahwa ulasan digital memiliki dampak nyata pada penjualan.

Selamat datang di era Restoran Digital 2.0 yang merupakan fase lebih lanjut (advance) untuk industri makan. Saat ini digital telah mengganggu setiap segmen rantai nilai restoran - entah itu di dalam toko atau teknologi yang berhadapan langsung dengan konsumen atau yang lainnya, seperti layanan pengiriman dan agregator yang memungkinkan terjadinya promosi secara digital. Kini banyak merek memanfaatkan digital untuk memenuhi ekspektasi konsumen yang berkembang pesat.

Pengalaman industri lain – menurut penelitian BCG -- saat ini penetrasi digital meningkat, dari 5% ke 10% hingga 20% dan bahkan lebih lebih karena laju pertumbuhan terus  meningkat. Kecepatan perubahannya juga meningkat, dengan munculnya teknologi baru seperti kecerdasan buatan (artificial intelligence /AI) dan interface baru yang selanjutnya akan mendefinisi ulang bagaimana merek berinteraksi dengan konsumen, serta sumber keunggulan kompetitif.

Realitas digital baru ini bisa membuka peluang yang signifikan. Merek yang mengembangkan rencana  digitalisasi - dan menempatkannya sebagai strategi utama mereka --  membuka peluang mendapatkan  keunggulan besar dalam kancah persaingan. Merek yang terlalu jauh tertinggal akan kehilangan kontak dengan banyak konsumen yang sebenarnya menyukai mereka. Dengan kata lain, saat ini digital telah  mendefinisikan ulang bagaimana konsumen terlibat dengan merek-dan bagaimana merek berinteraksi dengan pelanggan mereka di setiap tahapan pengalaman pelanggan

Minggu, 12 November 2017

Mereposisi Public Relations


Hari-hari ini perubahan media begitu luar biasa. Ini membawa konsekuensi praktik public relations juga berubah karena praktik PR tradisional sudah tidak seefektif seperti pada jamannya dulu. Ini juga membawa konsekuensi pada perusahaan agensi PR baik yang kecil, menengah, dan besar kebutuhan komunikasi kliennya kini makin berkembang seiring perkembangan bisnis dan konsumennya.

Studi yang dilakukan USC Annenberg Global Communications baru-baru ini menunjukkan bahwa 87% profesional percaya bahwa istilah public relations kini tidak terlalu menggambarkan pekerjaan yang mereka lakukan dalam lima tahun terakhir ini. Bagaimana tidak, konteks komunikasinya kini berkembang dari one to public menjadi one on one. Garis pemisah antara PR dan disiplin komunikasi pemasaran lainnya juga semakin kabur. Selain itu, survey tersebut menggambarkan bahwa 60% eksekutif pemasaran percaya bahwa PR dan pemasaran akan menjadi sangat selaras dalam waktu dekat.

Saat ini kita melihat kecenderungan semakin banyaknya strategi public relations yang menempatkan pembicaraan atau berbagi konten melalui media sosial di garis terdepan. Rilis berita akan menjadi berita utama yang menarik perhatian atau kontroversial bila lebih banyak orang mere-tweets dan mendiskusikannya. Hasilnya kita juga melihat – ini karakter dari publisitas – terkadang orang sengaja menyampaikan pandangan atau menimbulkan sesuatu yang kontroversial. Ini karena konten dinggap sebagai kunci kesempatan yang lebih besar untuk di-share dan menjadi pembicaraan.

Tidak jarang orang meminta tolong kepada temannya atau influencer di Twitter misalnya untuk mere-twitt berita atau informasi yang disampaikannya. Bahkan tak jarang, publisitas dibangun dengan insentif seperti yang dapat kita jumpai di Facebook. Peluang-peluang ini membuat profesional public relations berada di bawah tekanan untuk mengukur keberhasilan program dengan menggunakan metrik pembagian sosial (social sharing metrics).

Makin tumbuh dan berkembangnya media online dan sosial membuat postingan breaking news di media online dan sosial, liputan berita langsung (straight news) menjadi komoditas. Ketika Facebook mengumumkan mendesain ulang platformnya, Anda dapat membaca cerita serupa tentang hal itu di puluhan situs berita dalam hitungan menit kalau tidak mau disebut detik. Konsekuensinya, saat ini makin banyak publikasi, dan juga jurnalis, bergulat dan berjuang sekuat tenaga agar bagaimana caranya liputan mereka berbeda dengan liputan orang lain.

Mereka berusaha menawarkan dan menampilkan produk berita yang berbeda dan unik. Karena semakin banyak publikasi yang meminta (dan bahkan memerlukan) konten eksklusif, reporter menginvestasikan lebih banyak waktu untuk 'menyelam sedalam-dalam'nya menggali informasi agar cerita mereka menjadi berbeda dan unik. Disini praktisi PR dituntut agar informasi yang mereka sampaikan kepada media dan reporter sesuai dengan kebituhan mereka. Konsekuensinya, praktisi PR harus bekerja lebih lama, teliti dan detail.

Dengan makin bergesernya minat orang membaca ke menonton video, disiplin ekahlian yang harus dimiliki praktisi dan agensi PR makin luas, mulai dari pembuatan konten, komunikasi korporat, acara, pembinaan eksekutif, komunikasi internal, produksi promosi tentang aset perusahaan, hubungan media, multi media, media sosial, manajemen reputasi dan banyak lagi pekerjaan PR lainnya. Uraian pekerjaan untuk profesional PR makin luas cakupannya mulai dari kemampuan teknis seperti komunikasi strategis, penelitian, penulisan dan kreativitas, hingga pengembangan kampanye, integrasi sosial, presentasi dan tugas lainnya.

Hari-hari ini era penulisan dan pendistribusian informasi melalui siaran pers telah menurun kefektivannya, juga pitching media. Meskipun proses ini penting dan masih relevan, menggabungkan visual dan video kreatif dalam pengiriman informasi sangat membantu meningkatkan keberhasilan dalam penempatan informasi tersebut di media. Jika klien tidak memiliki aset ini, menjadi keharusan bagi agensi PR untuk mengembangkannya.

Klien mungkin juga mengharapkan Anda mengelola pekerjaan di belakang situs web mereka dengan mengunggah siaran pers ke bagian blog, menjadwalkan tautan untuk analisis sosial dan pemantauan web. Untuk memperpanjang siklus hidup publisitas yang signifikan, orang kini makin banyak  memasukkannya ke dalam kampanye sosial berbayar. Apakah Anda mempelajari keterampilan ini di kelas jurnalisme perguruan tinggi Anda?

Statistik yang relevan selalu penting untuk memvalidasi cerita tren, dan dengan alat survei online yang mampu mengumpulkan data secara lebih mudah dari sebelumnya, saat ini banyak penawaran PR yang  disertai dengan penelitian mulai dari pra hingga hasilnya. Dengan gerai berita yang haus akan visual namun kekurangan sumber daya, maka bangunlah Tim PR yang mampu menyajikan data menjadi lebih canggih, mengembangkan infografis dan visual lainnya agar data makin popular.  Akhirnya, meski bukan yang terkahir, cobalah mulai memanfaatkan aplikasi interaktif untuk melengkapi cerita yang Anda buat.

Tidak ada definisi tunggal tentang public relations (PR) maupun public relations strategis (Strategic Public Relations). Maksudnya, ada fenomena PR didefinisikan secara berbeda oleh berbagai praktisi dan akademisi di mana kata “manajemen” adalah kata yang paling umum digunakan. Grunig dan Hunt (1984, hal 6.) mendefisinikan PR sebagai “manajemen komunikasi antara organisasi dengan publiknya”; sementara Ledingham dan Bruning (1998) mendefinisikan PR sebagai “manajemen hubungan”.

Cutlip et al. (2006, hal. 1) berpendapat bahwa PR adalah “fungsi manajemen yang membangun dan mempertahankan hubungan saling menguntungkan antara organisasi dan publik yang mempengaruhi kesuksesan atau kegagalan”. Namun demikian, Dozier dan Lauzen (2000) berpendapat bahwa mendefinisikan PR “sebagai fungsi manajemen” adalah mengaburkan fokus pada teori PR khususnya di tingkat organisasi.

Lages dan Simkin (2003) menyebut itu sebagai konseptualisasi public relations tidak berhenti pada satu definisi namun berlangsungterus menerus mengikuti perkembangan jaman. Dunia terus berkembang, begitu juga opini publik; jarum jam dunia PR seakan kutu yang melompat lebih cepat. Itu sebabnya, fungsi PR diperlukan untuk terus mengembangkan opini publik dan, jika perlu, mempengaruh dan memodifikasi mereka (Wells dan Spinks, 1999).

Mengirim pitch berita dan press kit sudah ada sejak awal abad 21. Praktek-praktek seperti ini bersama dengan fenomena terbaru berhubungan dengan melalui media sosial, telah menjadi bagian utama dari “hubungan masyarakat.”

Tapi bagaimana kita benar-benar mendefinisikan PR? Pada 2011 Humas Society of America (PRSA) menginisiasi kampanye untuk menjaring suara publik tentang definisi public relations. Hasilnya, public relations didefinisikan sebagai proses komunikasi strategis yang membangun hubungan saling menguntungkan antara organisasi dan masyarakatnya.”

Tak sampai dua tahun kemudian, Wendy Zaas, wakil presiden eksekutif di perusahaan PR Rogers & Cowan, percaya bahwa defisini tersebut sekarang menjadi begitu kuno karena tidak membahas integrasi pemasaran dan media sosial sebagai bagian dari disiplin. PR, katanya, seharusnya tidak lagi berdiri sendiri, karena dunia komunikasi saat ini telah “bercampur” dan menuntut integrasi terbaik tiga disiplin tadi (PR, marketing dan media sosial) dengan strategi cerdas dan kreatif sehingga berdampak positif.”

Yang juga hilang dari definisi PRSA itu adalah konsep tentang return on investment. Padahal, ROI sering menjadi tuntutan klien.Intinya pengukuran dengan mempertimbangkan tujuan pemasaran dan strategi pesaing itu sekarang telah menjadi standar. Simak pengalaman Unilever saat meluncurkan es krim Magnum beberapa waktu lalu.

Barangkali ini pertama kali terjadi dalam sejarah pemasaran eskrim di Indonesia. Sebuah merek eskrim—Magnum, dicari-cari konsumen. Tapi hebohnya, eskrim tersebut seolah-olah raib dari pasar. Menurut Meila Putri Handayani, Senior Brand Manager Teens, Adults, & Moo PT Unilever Indonesia Tbk, pemilik merek Magnum, kelangkaan Magnum di pasar ini terjadi semata-mata karena permintaannya jauh lebih besar dari yang diperkirakan. “Kampanye Magnum telah membuat habit konsumen berubah,” kata Meila.

Meila mengatakan bahwa sebenarnya Magnum sudah diproduksi dengan kapasitas besar, namun ternyata hal itu tetap tidak bisa memenuhi demand yang luar biasa paska kampanye itu. Meila melihat fenomena itu sebagai sesuatu yang menggembirakan. “Bayangkan, konsumsi eskrim di Indonesia selama ini sangat rendah (terendah di dunia), hanya setara dua stick perorang per tahun,” katanya.
Kampanye Magnum padaawal 2011, menurut Meila, telah mengubah habit konsumen es krim. “Ada segmen yang tidak terbiasa makan eskrim akhirnya masuk dalam kategori konsumen.” Mereka itu, kata Meila, adalah konsumen dari segmen usia lanjut, seperti nenek-nenek, yang ikut memperlebar pasar.

Demam Magnum ini, kata Meila, adalah buah dari kampanye yang sudah direncanakan sejak dua tahun lalu. “Kami memang mematangkan konsepnya dahulu,” katanya sambil menambahkan bahwa eksekusi yang baik biasanya 90% berkat perencanaan yang matang. Perencanaan ini, katanya, termasuk riset pasar.

Riset kepada konsumen menunjukkan bahwa ada kesempatan buat Unilever untuk menggarap segmen dewasa, mengingat segmen ini belum “terjamah” produk es krim. Dan dari riset pula diketahui bahwa segmen dewasa ternyata menggemari produk premium. Temuan menarik lain, orang dewasa mengonsumsi eskrim untuk mendapatkan kepuasan. “Dan kami menginterpretasikan kepuasan itu setara dengan cita rasa cokelat,” kata Meila. Maka kemudian Magnum memulai perjalanan barunya dengan mengaitkan brand ini dengan imaji kualitas cokelat Belgia.

Langkah selanjutnya, kata Meila, adalah mengemas strategi komunikasi dengan penekanan pada perlakuan manis ala putri raja, pemanjaan, dan pemenuhan fantasi yang penuh dengan pelayanan. “Maka lahirlah TVC dengan konsep putri kerajaan itu.” Meila menambahkan bahwa target komunikasi TVC itu pada awalnya adalah perempuan, khususnya yang berusia 25-35 tahun. Namun dia tak menampik jika TVC itu bisa menarik segmen umum pada usia 18-45 tahun.

Meila menilai keberhasilan Magnum adalah karena menggunakan strategi komunikasi 360 derajat, dan memaksimalkan semua media. “Sebagai komunikasi yang terintegrasi, pesannya sama, yaitu “Magnum will indulge you like a princess,” katanya. Hal ini menjadi benang merah dari semua komunikasi yang digunakan, termasuk TVC, dan on-ground activity.

Namun, satu hal yang membedakan Magnum dengan merek lain, adalah Magnum sangat fokus pada produk karena, kata Meila, dalam mengemas produk, marketer terlalu berlebihan mengemas cerita. “Pada Magnum, product has to be the hero,” katanya. Meski tidak merinci besarnya nilai penjualan Magnum, Meila mengaku sangat puas. “Dari skala 1 sampai 10, nilai kepuasan kami 8,” katanya sambil tersenyum

Pada penghujung 2012, Unilever melalui brand es krim premium-nya, Wall’s Magnum, kembali begitu garang melakukan kampanye marketing di berbagai media mulai dari print ad, TV Commercial (TVC) yang disutradarai Bryan Singer, hingga menggunakan endorser sekelas Benicio Del Toro dan Caroline Correa. Mengusung varian terbaru, yaitu Magnum Gold, Unilever memfokuskan diri meluncurkan strategi komunikasinya secara serempak di seluruh channel pemasaran dan tidak terkecuali lewat sosial media seperti Twitter.

Oky Andries, Brand Manager Wall’s Magnum mengatakan, antusiasme terhadap varian baru ini muncul di setiap Negara. “Antusiasme pun terlihat di social media milik Magnum @MyMagnumID, dimana para penggemar Magnum menunggu kehadirannya di Indonesia, bisa dilihat di Twitter, banyak orang yang membicarakan” ungkapnya.

Mengandalkan populasi follower yang mencapai 54.894 dan ditambah rata – rata intensitas 6 – 7 tweets per hari, Magnum Gold saat itu ingin terus membangun brand awareness. Konten yang disuguhkan pun turut diperhatikan secara detil dan tidak jauh dari tips seputar es krim, gaya hidup dan kesehatan, greetings, hingga quiz. “Lewat Twitter kami ingin engaged dengan ‘pleasure seeker’ kami – sebutan penikmat es krim magnum.”

Intensitas penggunaan twitter oleh Magnum dirasakan sangat efektif dan sesuai dengan target market produk ini, segmen middle dan middle up. “komunikasi yang dilakukan waktu itu menggunakan media digital, twitter – sosial media memang menjadi salah satu pilihan karena informasi yang cepat tersebar.” cerita Oky

Klimaksnya adalah ketika Magnum Gold benar – benar hadir di Indonesia. Sebelum peluncurannya di Magnum Cafe pada 13 September 2012 lalu, promosi diawali dengan pemberitahuan di official account Twitter milik Magnum. Hasilnya follower akun Magnum itu ramai memperbincangkan kedatangan Magnum Gold.

Mereka saling merekomendasikan produk Magnum kepada teman maupun keluarganya sehingga saat itu dalam sekejap Magnum menjadi trending topic worldwide. Apalagi saat acara peluncurannya dihadiri oleh sejumlah artis dan sosialita. Dengan kata lain Magnum berhasil menciptakan viral word of mouth Magnum Gold lewat Twitter.

Gamabarn itu mengukuhkan bahwa Facebook, Twitter, blog, dan media sosial lainnya telah mengubah hubungan antara anggota masyarakat dan orang-orang yang berkomunikasi dengan mereka. Proses public relations digunakan dengan dimensi tunggal, yakni teori menyaring informasi dari bawah. Tetapi masa depan PR sekarang menjadi konglomerasi, terutama difokuskan untuk memfasilitasi percakapan yang sedang berlangsung sambil tetap di garis depan inovasi dalam arena komunikasi.

“Sekarang tidak ada lagi yang namanya ‘media tradisional,” kata Tim Tessalone, direktur informasi olahraga USC seperti dikutip Jarone Ashkenazi di fastcompany.com. “Dengan siklus berita 365/24/7 dan dengan berbagai platform media (termasuk media sosial) sekarang yang tersedia untuk wartawan dan non-wartawan, praktisi PR harus tidak hanya tetap waspada, tapi harus proaktif dan progresif.”

Dalam beberapa waktu terakhir, mncul terminologi baru dalam leksikon public relations. Istilah seperti content marketing dan earned media sering digunakan sebagai pengganti istilah public relations. Ada istilah Storytelling atau Brand Journalism yang kini sudah menjadi praktek yang lazim di banyak perusahaan. Brand journalism menceritakan kisah yang berhubungan dengan keahlian merek Anda. Metode ini sangat berharga, karena melibatkan audiense. Karena itu, mendorong mereka untuk tertarik untuk mempelajari lebih lanjut tentang merek Anda.

Ada juga istilah visual media dan marketing. Dalam kosnsep ini Kampanye PR tidak lagi hanya dinilai dari banyaknya tayangan, sehingga pemanfaatan multimedia sangat penting. Media visual seperti YouTube, Facebook, dan Vine dinilai lebih relevan dalam menentukan keberhasilan keberhasilan kampanye PR. Ini karena praktisi PR harus memposisikan klien mereka agar bisa menjadi Lady Gaga atau tren. Selain itu, agar efektif, setiap kampanye PR harus didukung oleh strategi penjualan dan pemasaran yang tepat.

Belakangan juga munculkan kosa kata baru yang disebut Niche-influencer. Ini sejalan dengan perkembangan teknologi yang membuat hilangnya konsep satu teknologi atau satu penulis bisnis atau editor dalam media. Setiap kategori telah pecah menjadi beberapa subkategori – misalnya di bawah bisnis ada subdivisi untuk kewirausahaan, usaha kecil, bisnis internasional, dll .– dan sangatlah penting bagi praktisi PR untuk menjangkau niche influencer ini agar pengenalan merek bisa tumbuh efektif.

Public relations tidak lagi hanya berbicara tentang dan memanfaatkan media tradisional. Saat ini, public relations bisa kokoh karena dibangun di atas media tradisional dan strategi PR digital, dicampur dengan keterlibatan sosial (social media, blogging, dll), merek jurnalisme, kepemimpinan gagasan, strategi SEO, dan strategi konten, dan sebagainya. PR masa depan melihat meningkatnya peluang praktisi PR untuk menyebarkan pesan klien mereka begitu PR berkembang dan menciptakan kembali dirinya sendiri bersama dengan era media sosial.

Bila PR dulu selalu dan akan selalu berbicara tentang pengembangan konten dan manajemen, dalam lanskap multi-layar seperti sekarang, terdapat teknologi inovatif yang bisa dimanfaatkan untuk menciptakan dan menyebarkan konten. Saat ini, menurut Muck Rack, 92% wartawan lebih menyulai pengiriman bahan press melalui email. Sekarang, Anda juga bisa men tweet siaran pers Anda ke influencer yang ditargetkan dan mengomentari tren pasar di forum dan blog.

“PR sekarang telah menjadi pilihan cara eksekutif memposisikan dirinya sebagai otoritas dalam industri mereka. Menggunakan pendekatan multi-platform, pimpinanperusahaan dapat mengomentari tren berita untuk menjaga diri mereka sendiri dan perusahaan mereka saat perusahaan atau bisnis mereka menjadi pembicaraan di media, terutama media sosial, “kata Ola Danilina, CEO dan pendiri PMBC Group.

Ruang lingkup peluang bagi PR kininmeningkat. Karena itu profesional PR harus terus mengadopsi ide-ide atau gagasan dan menerima inovator. Agensi mungkin saja masih menguasai fakta-fakta tetapi mereka tetap harus bekerja sama dengan pihaklain seperti influencer dan blogger, sehingga mereka tidak menghadapi serangan balasan dari influencer tadi.


Pada intinya PR-nya masih tentang cerita tengan kehebatan, tetapi masa depan PR adalah tentang menciptakan pengalaman yang bisa dibagi. Hanya mengukur liputan media adalah cara masa lalu. Profesional PR sekarang harus menargetkan untuk melibatkan audiense klien mereka dan menjadikan mereka sebagai bagian dari siklus berita.

Sabtu, 04 November 2017

Lupakan Kenyamanan, Berikan Waktu yang Baik


Anda mungkin sudah tahu bahwa garis pemisah antara tempat belanja (ritel), hotel, hiburan dan gaya hidup saat ini menjadi kian kabur. Andai saja Anda pemilik toko yang kini harus bersaing dengan toko on-line, pertanyaannya sekarang adalah apa yang Anda tawarkan kepada pelanggan Anda. Ketika orang dapat membeli produk dan layanan di mana saja dan kapan saja, toko tertantang untuk menemukan solusi baru, yakni memberikan sesuatu yang bisa melibatkan pelanggan dengan cara yang tidak atau belum dapat direplikasi secara online.

Toko harus bisa memuaskan keinginan terus menerus sehingga pelanggan menemukan dan merasakan sentuhan pengalaman. Artinya, tantangan yang dihadapi toko fisik saat ini bukan hanya gagasan bahwa toko hanya untuk menjual produk. Produk bukan lagi pusat proposisi toko. Peritel yang cerdas adalah mereka yang memanusiakan pengalaman dengan menciptakan 'toko sebagai rumah' tempat berinteraksinya antara seseorang dengan yang lain dengan beragam layanan sehingga pelanggan ingin berlama-lama, sebagai ruang belajar, inspirasi dan sosialisasi.  

Peritel menciptakan destinasi dengan menawarkan gaya hidup holistik mulai dari makanan, tempat belanja hingga hiburan. Ruang-ruang semacam itu memungkinkan pelanggan untuk mengeksplorasi semua aspek merek sekaligus pengalaman berbelanja dan rekreasi lokal yang nyaman. Ambil contoh toko streetwear Urban Outfitters AS, yang membuka destinasi di LA (Space 15 Twenty), NYC (Ruang Ninety 8) dan Austin (Ruang 24 Dua Puluh). Selain format toko di jalan (bukan di mall), toko terbarunya menawarkan ruang berbasis komunitas yang menyatukan seniman, kreatif, musisi dan perancang dan  dilengkapi dengan restoran, bar, ruang acara, galeri seni dan koleksi rancangan busana.  Apakah itu berarti memberikan kenyamanan bisa membangun keunggulan bersaing? Cobalah menyimak ilustrasi di bawah ini:

David dalam perjalanan menuju ke tempat kerja. Dia berkereta karena moda itu yang memungkinkan dia datang tepat waktu. Kebetulan pagi itu David harus presentasi di depan Bos-nya. Di stasiun, David melihat ada kedai kopi. Dia mampir karena dia merasa masih ada waktu minum kopi sambil up-date informasi yang bisa mendukung presentasinya. Dia punya waktu 10 menit menunggu pesanan dan layanan.

Setelah pesan, duduk di meja sambil menunggu agar waktu tak sia-sia dia mengeluarkan smartphone-nya. Dia membuka Twitter, scan sebentar hingga akhirnya dia menemukan artikel menarik. Sebuah artikel di New Yorker. Dia klik di atasnya, dan mulai membaca. Begitu selesai membaca, sang barista memanggil namanya pertanda kopi siap.

Ilustrasi itu disampaikan Clayton M. Christensen, professor Harvard Business School, yang memperkenalkan Teori Disruptive Innovation. Dia mengatakan itu terkait dengan disruptive yang melanda media massa sekarang ini. Menurut dia, fenomena David menggambarkan suatu pekerjaan besar yang harus dilakukan oleh pengelola media. Itu yang dia sebut sebagai acuan tentang bagaimana media dan tentunya praktisi public relations berkooptasi dengan disruptive.

Langkah pertama yang harus dilakukan adalah mengenali dan selalu mempertimbangkan pembacanya. "Saya memiliki waktu cuma 10 menit. Bantu isi saya dengan sesuatu yang menarik atau menghibur. " David memilih menggunakan Twitter, padahal di sebelahnya tergeletak sebuah surat kabar. Dia sebenarnya juga bis amembunuh waktu menunggunya dengan permainan dari App Store. Atau mungkin dia bisa mulai membalas e-mail-nya. Tapi dia memilih membaca berita.

Kenapa? Karena dia butuh informasi untuk memperkaya presentasinya. Jadi bagaimana PR bekerja dala situasi seperti ini? Dalam era media baru, ada keyakinan yang muncul bahwa untuk menonjol Anda harus juga “mengganggu”. Tetapi, Anda seharusnya tidak mengganggu demi gangguan ini. Pastikan Anda tetap otentik, asli dan Anda memiliki relevansi merek.

Perlu diingat bahwa apa yang mengganggu saat ini, besok menjadi biasa. Memilih media terkait dengan siapa yang diharapkan membaca atau terpapar informasi yang ingin disampaikan perusahaan kepada public. Dalam marketingada sejumlah kriteria misalnya, target haruslah kompatibel dengan tujuan dan citra organisasi. Target juga memberi peluang untuk dijangkau dengan kemampuan sumber daya yang ada.

Selain itu, target harus menawarkan potensi keuntungan yang menarik, seperti ukuran, pertumbuhan, profitabilitas, skala ekonomi dan risiko rendah. Memahami dunia melalui lensa dari jobs-to-be-done memberi kita wawasan yang luar biasa ke dalam perilaku orang. Praktisi public relations sudah mengetahui banyak hal tentang disruptive. Internet dan media sosial telah mengubah paradigm dan cara kerja profesi PR. Namun, bekerja di bidang PR hari ini sungguh menyenangkan tapi butuh penyegaran, menantang dan jauh lebih menarik karena perubahan lanskap media dan audiensnya.

Fenomena David juga bisa dijumpai di ruang tunggu dokter misalnya. Saat duduk di ruang tunggu, dalam pikiran sang pasien ada pesan, "Saya punya 10 menit untuk membunuh waktu tunggu saya. Bantu saya mengisi waktu kosong ini.” Secara tradisional, manajaemen klinik membantu pasien dengan menyediakan majalah di ruang tunggu. Namun, saat ini, banyak pasien mencari kesibukan dengan menggunakan smartphone atau iPad yang memungkinkan mereka untuk menangani email dan membaca artikel dari website yang menurut mereka menarik.

Sebelum smartphone, majalah pilihan populer karena bis amembunuh kejenuhan. Jika pasien tidak membaca atau kebagian majalah yang tersedia terbatas, mereka duduk bengong karena tidak bisa melakukan apa-apa. Sekarang, dengan smartphone, mereka bisa chattingan. Namun itu hanya terjadi pada sebagian orang. Sebagian lainnya ingin tetap update informasi.

"Saya memiliki 10 menit untuk cadangan. Bantu saya isi dengan sesuatu yang menarik atau menghibur" itu pikiran yang muncul pada David saat keluar rumah dalam perjalanan menuju stasiun kereta. Dia selesai membaca artikel New Yorker, sayangnya Twitter bukanlah pilihan utama karena ada daerah-daerah tertentu yang tidak memiliki sinyal, termasuk di bawah tanah. Jadi kenapa penyedia jasa commuter line tidak menyediakan akses internet?

Apakah itu berarti Anda harus menawarkan kenyamanan. Mungkin iya, tapi masih perlu didefisnikan lagi. Jadi bila Anda masih berpikir untuk menawarkan kenyamanan kepada pelanggan Anda, lupakanlah bila Anda tidak mampu mendefinisikan apa itu kenyamanan, sebab bagaimana pun saat ini semua merek menawarkan kenyamanan. Pertanyaannya adalah kenyamanan seperti apa yang bisa membedakan dengan kenyamanan yang ditawaerkan merek lain. Disinilah pentingnya mendefisikan lebih mendalam apa itu kenyamanan. Disini juga pentingnya rambu-rambu bahwa dalam mengidentifikasi peluang baru, merek harus berhati-hati untuk tidak terjebak lagi pada gagasan bersaing melalui kenyamanan an-sich atau harga yang lebih rendah.

Berdasarkan ilustrasi di awal tulisan ini, maka diperoleh gambaran bahwa pada dasarnya inovator pengganggu (disruptive innovation) terbaik selalu menciptakan pengalaman (experiential) yang membuat pelanggannya merasa bahwa dia telah benar-benar menghabiskan waktunya dengan baik  (time well).  Menurut Bos Stone Mantel, Dr. Dave Norton, di dunia yang telah jenuh dengan kenyamanan, perbedaan dan gangguan pasar yang nyata berasal dari bagaimana Anda merancang pengalaman yang bisa memastikan bahwa waktu yang dihabiskan menjadi begitu bermakna. “Waktu yang dihabiskan dengan baik tidak sama dengan kenyamanan," kata Norton seperti dikutip Business Wire; New York, 10 April 2006 silam.

Dalam banyak hal, pengalaman yang mengganggu menyebabkan pasar bergeser dan memberi perusahaan peluang untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Hal ini dikarenakan nilai pelanggan terkait erat dengan waktu yang dihabiskan pelanggan berinteraksi dengan produk. Inovasi yang menekankan pada kenyamanan cenderung melakukan hal yang sebaliknya. Merek seperti Pixar, Whole Foods, Super Suppers, dan Toyota menciptakan gangguan pasar bukan dengan menawarkan sesuatu yang paling nyaman, namun dengan membantu pelanggannya merasa bahwa mereka telah menghabiskan waktunya dengan tepat selama melakukan pembelian dan menggunakan produk.


Selasa, 31 Oktober 2017

Content is King, But Distribution is Queen


Kecepatan komunikasi  kini makin menakjubkan. Namun demikian, itu juga berarti kecepatan dapat memperbanyak distribusi informasi yang tidak benar. Bagaimana agensi menghadapi tantangan ini?

Pada tahun 2012, sebagian besar donor - 83 persen - mengatakan bahwa sebelum mengambil keputusan untuk memberikan sumbangan atau tidak dan kepada siapa sumbangan itu akan diberikan,  mereka melakukan beberapa tingkatan penelitian. Menurut Penelope Burk (2012) dari Cygnus Donor Research. Ini naik dari 65 persen baru lima tahun sebelumnya. ebeum memberikan sumbangannya, pedonor sangat mempertimbangkan masukan dari pihak ketiga seperti teman dan keluarga (dari mulut ke mulut), lembaga pemeringkat amal, dan media. Mereka juga mempertimbangkan sumber  informasi lain seperti yang mereka dapat dari situs web Anda; publikasi Anda, seperti buletin; dan media sosial.

Ekosistem bisnis saat ini adalah membawa perubahan besar dan mengacak-acak struktur, operasi dan model bisnis yang ada. Konvergensi pasar telah mengurangi hambatan bisnis untuk masuk, menggoyahkan bisnis yang telah lama berdiri dan berjaya dan model bisnis yang mendasari mereka. Pemain bisnis baru yang secara teknis mungkin tidak terlalu canggih namun bisa bekerja cepat dan signifikan telah mengganggu pemain bisnis dan cara lama dan mapan.

Adopsi teknologi kreatif menciptakan ketidakseimbangan strategis perusahaan-perusahaan yang belum memahami bagaimana menggunakan teknologi secara efektif dan perusahaan yang belum menyadari bahwa mereka bermain dalam suatu ekosistem yang tidak stabil. Adopsi teknologi digital telah menyebabkan gangguan proses di beberapa industri (misalnya otomotif dan jasa) dan menyebabkan makin menyeruaknya model bisnis baru (mis Über, Airbnb) dan produk baru (misalnya robot, cetak 3D, dll).

Manajer pemasaran di era milenium baru kini dihadapkan pada pilihan saluran media yang luas dan beragam untuk mengirim komunikasi pemasaran kepada pelanggan. Dulu orang menganggap saluran internet banner, e-mail dan blog, dan juga komunikasi ponsel, seperti pesan teks (SMS) dan TV ponsel sebagai yang paling signifikan. Internet dan e-mail telah telah menjadi bagian sehari-hari di tempat kerja dan rumah kehidupan jutaan orang di seluruh dunia. Pesan teks melalui ponsel juga meningkat (Barwise dan Strong, 2002). Namun semua itu kini terasa ketinggalan.

Dengan penyerapan yang cepat dan luas dari saluran media elektronik baru, saluran komunikasi tradisional seperti televisi, mail, telemarketing, dan penjualan dari pintu ke pintu pintu-ke-pintu akan menurun, setidaknya sampai batas tertentu. Bukti ini sudah jelas seperti yang terjadi pada jaringan televisi di Amerika Serikat, di mana rata-rata peringkat menurun dan televisi mengalami penurunan pangsa pendapatan iklan (La Monica, 2006).

Televisi masa depan bukanlah televisi seperti yang ada sekarang. Operator TV kabel ke depan berjuang untuk mendapatkan sebuah kotak yang bisa memposisikannya teratas dalam pencarian program. Gangguan paling nyata dalam televisi bukan datang dari smart-TV, melainkan aplikasi pintar yang menggunakan layar TV sebagai tampilan. Aplikasi seperti Wappzapp memungkinkan seseorang  untuk menemukan konten video populer online, konten yang disukai teman-temannya atau bersama-sama mereka. Tablet atau ponsel menjadi baik remote control dan aplikasi pintar mengungguli TV-broadcasters dalam membantu orang untuk menemukan konten yang mereka (atau teman-teman mereka) sukai.

Ketika model komunikasi pemasaran berubah, muncul tantangan yang harus diatasi dan peluang yang harus diraih. Sebagai contoh, ada kebutuhan yang berkembang di antara klien untuk mendapatkan pemahaman tentang budaya dan tren yang membentuk perilaku konsumen. Pemasaran massal bukan lagi dengan pesan yang seragam untuk semua. Namun mentaerget banyak orang dengan  mempromosikan produk yang terdiferensiasi berbagai lapisan branding. Ini membutuhkan begitu banyak kreativitas sehingga bisa membuat produk komoditas dipercakapan banyak orang secara layak, dipercaya dan menarik.

Hari-hari makin banyak perusahaan atau merek bahkan personal menggunakan internet atau media online untuk branding. Ketika pengguna internet masih kecil, penggunaan media online mungkin tanpa strategi yang canggih peluang untuk mendongkrak popularitas bahkan transaksi mungkin besar.
Platform seperti Facebook, Pinterest, Twitter, dan Snapchat kini mengalahkan penerbit tradisional sebagai pemain yang paling besar kekuasaan dalam lanskap media. Penerbit modern seperti BuzzFeed, BuzzFeed, Mic, Popsugar, dan Vice kini menyadari bahwa rahasia sukses mereka tidak terletak pada waktu yang dihabiskan pada properti mereka, tetapi frekuensi kunjungan ke properti mereka dan jangkauan konten mereka.

Jangkaun memang menjadi penentu. Beberapa perusahaan media terbesar, saat ini tidak lagi menjadi terbesar karena distribusi yang kurang baik. Sebagai lawan penerbit seperti Condé Nast, atau portal  jaringan seperti Yahoo! yang selama beberapa tahun memegang tempat teratas sejak awal era digital, platform terbaik saat ini adalah yang paling cocok untuk lingkungan saat ini dan berhasil menggeser tuntutan konsumen dan bisa dioptimalkan pada konteks kebutuhan konsumen. Yang terbaik adalah mereka yang berhasil menyesuaikan dengan kualitas setiap konsumen, masing-masing dan pada setiap kunjungan konsumen. Ini karena semua orang mengumpani Facebook atau Twitter pada waktu berbeda dan unik.

Persoalannya, kecepatan itu juga berarti memperbesar peluang beredar informasi yang kurang akurat atau mungkin dibuat kurang kurang oleh orang-oang yang kebetulan membenci merek. Disinilah tantangan agensi marketing communication. Ketika orang berbicara tentang " content marketing" atau " native advertising," "platformification" media, itu adalah alasan, dan adopsi media sosial dan migrasi ke perangkat mobile adalah akar penyebabnya.

Content marketing harus ada karena platformification media modern telah mengubah perilaku orang yang setiap hari berusaha dijangkau oleh praktisi marketing communication. Mereka telah menjadi sekumpulan pribadi-pribadi dan pengadopsi budaya populer yang lebih dari sebelum-sebelumnya. Platform sosial media menjadi tempat mereka tidak hanya untuk mengekspresikan diri, tetapi menemukan konten mereka sendiri. Berkat platform, orang semakin bisa hidup di luar jangkauan iklan. Dengan platform, terutama yang ada pada perangkat mobile, orang-orang bisa membatasi jumlah iklan yang benar-benar ingin dilihat.

Ketika pengguna internat makin banyak, dan makin banyak merek yang memanfaatkan media online bahkan media sosial, peluang menjadi semakin kecil karena yang memperebutkannya semakin banyak. Disini tantangannya karena sementara banyak merek menggunakan media sosial untuk pitch dan menjual secara online, logikanya peluangnya semakin kecil. Namun, sepertinya peluang itu justru semakin lebar karena makin banyak media yang bisa digunakan.

Platform media sosial bukanlah tempat untuk secara terang-terangan menawarkan produk atau mempertontonkan kekuatan persuasi Anda. Inti dari media sosial adalah menjadi sosial, bukan untuk jualan. Media sosial adalah tempat orang menyuarakan pendapat, merasakan nikmatnya berkomunitas, dan berbagi foto. Jadi ketika seseorang menyerang ruang yang nyaman itu dengan penjualan, orang merasa  privasi diserang. Orang sebetulnya tidak ingin orang lain menjual produk melalui online.

Makin banyaknya orang memanfaatkan content marketing (pemasaran konten) merupakan bukti bahwa kita semakin menjauh dari model penjualan tua. Model pemasaran yang makin berorientasi pada upaya merangkul pelanggan dilakukan secara lebih terintegrasi, secara terus menerus berubah, dan dilakukan dengan pendekatan hubungan yang makin terfokus.

Agensi marketing communications yang bertanggung jawab dalam eksekusi penggunaan channel komunkasi pemasaran dituntut untuk semakin peduli tentang semua yang berlangsung pada pelanggan. Tugasnya adalah memastikan bahwa mereka memang mempunyai keahlian dalam memilih chanel tersebut. Ini karena klien menelepon mereka ketika pesan-pesan pemasaran yang mereka sampaikan melalui iklan misalnya mengalami kelelahan. Mereka (klien) selalu menginginkan solusi baru. Disinilah kepercayaan klien terhadap agensi menjadi taruhan, apakah akan menjadi mitra terus atau selesai.

Agensi marketing communication tidak membuat teknologi sendiri (meskipun dalam beberapa hal adalah keharusan) - tapi mereka membutuhkan orang-orang kreatif baik di otak kiri maupun kanan yang dapat menarik tuas, tahu kapan harus berbuat dan kadang-kadang ketika menemukan tuas baru mereka menggunakannya untuk mendorong inovasi dan membangun tim dengan sudut pandang yang berbeda namun memiliki kreatif, data dan alur kerja yang saling melengkapi.


Teknologi mungkin telah berubah. Akan tetapi orang-orang didalamnya mungkin belum benar-benar berubah banyak. Evolusi adalah proses yang sangat lambat, dan orang benar-benar menghargai hubungan pribadi. Ini berarti, di era disruptif, agensi tetap perlu menumbuhkan visi kemitraan, karena klien yang menyadari bahwa Anda benar-benar berinvestasi dalam relationship, melihat Anda lebih dari sekadar sebagai vendor atau pemasok. Menghabiskan uang pada teknologi untuk institusi itu sendiri, bukan untuk pelanggan, adalah sesuatu yang pemilik agensi sering lakukan. Untuk itu, bsaat inilah waktu yang tepat mengelola hubungan pelanggan dengan lebih baik. 

Apakah Perusahaan Besar Lebih Jago Menangani Krisis?


Tanggal 27 November 2013 pusat data Target, pusat perbelanjaan terbesar nomor dua di AS dibobol hacker. Petugas Target menemukan pembobolan itu dan menginformasikannya kepada Departemen Kehakiman AS pada tanggal 13 Desember. Pada 15 Desember, Target menggunakan tim forensik pihak ketiga dan serangan tersebut berhasil dikurangi.

Pada tanggal 18 Desember, blogger yang biasa menulis tentang keamanan data, Brian Krebs, menuliskan cerita tentang pembobolan itu dan di posting blognya. "Raksasa ritel nasional Target sedang dalam penyelidikan atas pelanggaran data yang berpotensi melibatkan jutaan catatan kredit dan kartu debit pelanggan," kata Krebs. "Sumber tersebut mengatakan bahwa pelanggaran tersebut tampaknya telah dimulai pada atau sekitar hari Jumat hitam 2013 yang sejauh ini merupakan hari belanja paling sibuk di tahun ini."

Kasus itu menjadi jauh lebih menarik perhatian publik karena pengumuman Target yang menyebutkan terdapat sekitar 110 juta pembeli dengan kartu kredit / debit, yang melakukan pembelian di salah satu cabang Target selama serangan tersebut yang diambil pembobol data. Dalam ukuran memori, data yang dicuri tersebut mencapai 11 gigabyte data. Itu berarti ratusan jutaan informasi pribadi dan finansial mereka telah disusupi.

Mungkin Anda berpikir, dalam penanganan krisis, perusahaan besar lebih pintar. Tidak juga, karena berdasarkan pengalaman penulis buku ini bekerja di perusahaan dengan beragam ukuran selama bertahun-tahun, perusahaan besar tidak selalu melakukan hal-hal yang lebih baik daripada perusahaan yang lebih kecil. Bahkan, untuk alasan organisasi dan inersia budaya, perusahaan besar terkadang melakukan hal-hal yang jauh lebih buruk.

Beberapa bukti mendukung itu. Lihat saja krisis yang dialami perusahaan-perusahaan dengan nama besar yang terjadi beberapa waktu lalu. Krisis telah mendominasi berita selama beberapa tahun terakhir: tumpahan minyak BP, saringan emisi diesel Volkswagen, Toyota yang tiba-tiba, saklar pengapian GM, dan pelanggaran data yang dilakukan Target. Krisis-krisis tersebut memiliki kesamaan, yakni tanggapan awal oleh organisasi yang mengerikan. Respon yang meraba-raba itu seperti menuangkan bensin ke api. Ini memberi nyala api kemarahan publik, membiarkan panas di sekitar kejadian dan naik ke tingkat yang tidak terkendali.

Respon krisis organisasi melibatkan respons komunikasi public, yakni memastikan masyarakat umum, media, karyawan dan pemangku kepentingan lainnya memahami tentang (1) apa yang telah terjadi, dan (2) apa yang Anda lakukan mengenai hal itu. Krisis cenderung menciptakan gejolak dan bergema lama setelah drama awal. Ledakan sebuah pabrik misalnya hari ini sedang dilakukan penyelidikan pemerintah, besok muncul gugatan class class, dan seterusnya. Dalam kasus ini, sebuah respons yang efektif dapat mengurangi perbedaan antara krisis yang dikelola dan yang mengelola Anda.

Dalam buku Chief Crisis Officer: Structure and Leadership for Effective Communications Response, James F. (Jim) Haggerty menjelaskan secara mendalam tentang alasan setiap perusahaan dan organisasi perlu mengidentifikasi Chief Crisis Officer. Sebagai antisipasi, memiliki seseorang yang mempunyai kewenangan penuh, memimpin dalam mempersiapkan organisasi untuk respons komunikasi krisis, dan merespons secara efektif kapan krisis yang tak terelakkan terjadi, sangatlah penting. Dengan menggunakan beragam contoh, strategi, dan taktik yang sering terjadi dalam kehidupan nyata, buku ini membantu memecah berbagai bentuk krisis menjadi bagian-bagian komponen dan memberikan strategi yang penting.

Lalu apa yang bisa dilakukan perusahaan dan Chief Crisis Officer-nya? Langkah pertama adalah belajar. Pelajari cara-cara di mana organisasi Anda rentan melakukan hal-hal dengan cara yang salah. Pelajari bahwa ada cara yang lebih baik untuk melakukan sesuatu: strategi yang dapat meminimalkan kemungkinan krisis akan lepas kendali. Belajarlah untuk

Response terhadap krisis merupakan tindakan yang vital. Dalam konteks ini, waktu menjadi sangat berharga dan menentukan. Mengapa elemen waktu kritis? Karena di hampir semua kasus, bukan krisis tapi respon pada tahap awal yang menentukan apakah kejadian tersebut akan menyebabkan kerusakan jangka panjang pada perusahaan dan reputasinya atau tidak. Secara khusus, tanpa kontrol atas situasi krisis (entah nyata atau virtual) dan tanpa arus informasi yang tepat untuk menginformasikan tanggapan yang terkoordinasi, seorang pimpinan menciptakan atmosfir yang memungkinkan terjadinya krisis. Oleh karena itu, momen awal kunci tersebut menentukan apakah terjadi pukulan krisis, atau ledakan awal krisis.


Sabtu, 28 Oktober 2017

Kunci Transformasi Digital adalah Menciptakan Pengalaman Pelanggan


Dalam beberapa tahun terakhir, diskusi soal makin banyaknya perusahaan yang melakukan transformasi digital makin sering terdengar. Survei yang dilakukan perusahaan riset Altimeter, pada Agsutus 2017 lalu terhadap profesional transformasi digital di lima negara (AS, Kanada, Inggris, Prancis dan Jerman), memdapati hampir setengah (46,6%) dari mereka menyatakan bahwa mereka kini fokus berinvestasi untuk menciptakan pengalaman pelanggan yang mulus di semua upaya sosial, seluler, web, dan e-niaga.

Misalnya espresso Starbucks, minuman dengan rasa kuat dan sedikit pahit, dengan crema tebal dan berputar yang mengapung di permukaan dan aftertaste yang memuaskan. Pengalaman orang tentang espresso mereka jauh melampaui cangkir kopi itu sendiri. Pengalaman pelanggan ini terjadi mulai pelanggan mencari, mengevaluasi, atau mengkonsumsi produk atau layanan yang diberikan, serta antara pembelian dan bahkan di luar proses pembelian. Setiap pertemuan ini dianggap sebagai touch point (titik kontak). Sudah barang tentu, jumlah titik kontak ini tidak sedikit. Terdapat banyak titik kontak yang berkontribusi pada bagaimana konsumen merasakan suatu merek. Beberapa diantaranya bisa dikendalikan perusahaan, dan beberapa di antaranya tidak bisa dikendalikan perusahaan.

Perusahaan manufaktur John Deere misalnya, mengidentifikasi lebih dari 525 titik sentuhan dengan konstituennya. Tantangannya adalah bagaimana membuat bagian-bagian ini bekerja sama, konsisten, untuk memberikan pengalaman merek yang luar biasa yang menarik perhatian pelanggan dan yang menonjol dari persaingan dengan cara yang positif.

Mulai tahun 2007 ada tanda-tanda pendapatan operasional Starbucks turun tajam.  Bila pada 2007 pendapatannya lebih dari $ 1 miliar, pada 2008 turun menjadi $ 504 juta dan $ 560 juta pada tahun tahun 2009. Dari kajian yang dilakukan, manajemen mendapati bahwa penurunan ini disebabkan tidak hanya oleh perlambatan ekonomi tetapi juga oleh meningkatnya persaingan (misalnya, dari Green Mountain Coffee Roasters).

Starbucks adalah rantai rumah kopi terbesar di dunia, dengan lebih dari 23 ribu gerai (17 Juli 2016; lihat news.starbucks.com/uploads/documents/AboutUs-Company_Timeline-Q42015.pdf). Banyak orang melihat Starbucks sebagai toko tradisional tempat pelanggan mampir, memesan barang, membayar kopi atau produk lainnya, mengkonsumsi pilihan mereka di toko, dan meneruskan bisnis mereka.

Untuk waktu yang lama, Starbucks menarik perhatian orang muda karena akses internet Wi-Fi gratis yang mereka sediakan. Kopi dan layanan pelanggan memang sangat baik membantu dalam bertahan. Akan tetapi, sumbangan kopi dan layanan hanya terjadi dalam jangka pendek. Manajemen Starbuck mencari solusi yang lebih baik.

Melihat peluang yang ada, Starbucks menyadari bahwa interaksi yang lebih baik dengan pelanggan diperlukan dan memutuskan untuk menyelesaikan masalah ini melalui digitalisasi. Starbucks mengubah dirinya menjadi perusahaan digital dan sosial.

Saat ini, Starbucks menganggap dirinya sebagai perusahaan teknologi. CEO dan eksekutif penting lainnya berasal dari perusahaan teknologi. Selain langkah-langkah tradisional untuk memperbaiki operasi dan marjinnya, perusahaan beralih ke penjualan elektronik, yang berarti penggunaan sistem komputerisasi untuk melakukan dan mendukung bisnisnya. Perusahaan menunjuk seorang eksekutif senior dengan jabatan Chief Digital Officer untuk mengawasi kegiatan digitalnya. Ini juga menciptakan Digital Venture Group untuk melakukan implementasi dan pemeliharaan hal-hal dan kegiatan yang bersifat teknis.

Starbucks menjual banyak produk mereka secara online di store.starbucks.com. Penawaran ini mencakup peralatan kopi dan teh, Starbucks dan barang merchandise lainnya. Toko tersebut telah beroperasi bertahun-tahun, menggunakan gerobak belanja khas (disebut My Bag), namun pada bulan Agustus 2011, perusahaan ini benar-benar mendesain ulang toko web untuk membuat belanja lebih mudah dan mudah. Selain itu, pelanggan (individu atau perusahaan) dapat menjadwalkan pengiriman barang standar dan khusus. Pelanggan dapat memesan kopi langka dan indah yang tersedia hanya di beberapa toko AS. Akhirnya, pelanggan online mendapatkan promosi eksklusif.

Pelanggan dapat membeli kartu hadiah khusus Starbucks secara digital (misalnya kartu hadiah untuk ulang tahun seorang teman dikirimkan secara otomatis pada tanggal yang diinginkan). Pembayaran dapat dilakukan dengan kartu kredit, melalui PayPal, atau aplikasi Starbucks untuk perangkat seluler. Kartu hadiah dikirim ke penerima melalui e-mail atau surat pos. Penerima dapat mencetak kartu dan berbelanja di toko fisik Starbucks dan mentransfer hadiah ke kartu Starbucks mereka atau ke kartu hadiah elektronik Starbucks.

Seperti perusahaan penerbangan dan vendor lainnya, perusahaan menawarkan program loyalitas (My Starbucks Rewards). Mereka yang mencapai tingkat emas misalnya mendapat keuntungan ekstra. Program ini dikelola secara elektronik.

Pelanggan dapat membayar di gerai fisik Starbucks dengan kartu prabayar, serupa dengan yang digunakan dalam transportasi seperti TransJakarta, commuterline Jabodetabek atau jalan tol, atau membayar dari ponsel cerdas mereka dengan menggunakan aplikasi seluler Starbucks. Pembayaran dilakukan dengan memilih "sentuhan untuk membayar" dan menahan kode batang pada layar perangkat ke pemindai di register. Sistem terhubung secara otomatis ke kartu debit atau kartu kredit. Sistem ini hanya bekerja di toko Starbuck. Pembayaran mobile terhubung dengan program loyalitas. Lebih dari 25% dari semua pembelian di tahun 2016 dibuat dengan pembayaran mobile.

Jumat, 27 Oktober 2017

KRITIK PEDAS BUAT AKTIVIS DEMO

  
Buku Protest Inc.: The Corporatization of Activism tulisan Peter Dauvergne and Genevieve LeBaron ini mengungkap kerjasama antara Non-Gonernment Organization dan perusahaan multinasional.  

Ibarat kata, aksi protes massa sudah menjadi makanan sehari-hari sejak 1998. Bahkan protes telah berkecamuk sejak krisis keuangan global tahun 2008. Di seluruh dunia, para siswa dan pekerja dan pemerhati lingkungan turun ke jalan. Ketidakpuasan mencuat, termasuk di negara-negara terkaya sekalipun, seperti aksi protes yang gaungnya mendunia, Occupy Wall Street, tahun 2011.
Pada awal tahun 1970an, Greenpeace adalah kelompok kecil pemerhati lingkungan yang ada di British Columbia Kanada. Sekarang markas besar Greenpeace di Amsterdam mengelola merek yang nilainya ditaksir mencapai jutaan dolar, dengan sejumlah cabang di seluruh dunia, ribuan karyawan, dan jutaan pendukung keuangan.

Sejarah Greenpeace adalah salah satu tantangan keberanian dan keberanian. Organisasi Non-Pemerintah (LSM) tersebut telah lama memprotes konsumsi yang tidak berkelanjutan dan konsumsi yang boros. Tapi seperti setiap LSM multinasional, Greenpeace mendapat tekanan besar agar bisa mendapatkan hasil jangka pendek, yakni mengumpulkan dana yang dibutuhkan untuk membayar staf dan keuangan proyek kegiatan yang sedang dikembangkan.

Pada tahun 2011 salah satu 'kemenangan' Greenpeace yang besar adalah keberhasilannya meyakinkan produsen boneka Barbie Mattel untuk menghapus kayu hutan hujan ilegal dari kemasan kotak kardusnya. Kampanye ini pasti memiliki kelebihan, dan Greenpeace mungkin menganggapnya sebagai sebuah kemenangan. Tetapi tidak. Memuji Mattel dan menyebut ini sebuah kemenangan memang dapat meningkatkan kepercayaan publik terhadap merek Greenpeace, namun juga melegitimasi perdagangan dan konsumsi yang telah lama ditentang oleh Greenpeace, dan yang merupakan akar pola pertumbuhan dan perkembangan yang tidak berkelanjutan.

Semua LSM ingin mendapatkan kepercayaan publik, dan dalam beberapa tahun terakhir mereka berhasil dengan baik. Pada tahun 2014 Edelman Trust Barometer – selama tujuh tahun berturut-turut menempatkan LSM sebagai institusi paling terpercaya di dunia. Mereka telah berada di puncak di atas kelompok bisnis, media, dan pemerintah.

Merek terpercaya seperti Amnesty International dan WWF sekarang sejajar dengan Coke, McDonald's, dan Nike. Seperti yang ditunjukkan Nathalie Laidler-Kylander, John Quelch, dan Bernard Simonin, dalam dekade terakhir, Amnesty International dan WWF tetap berada di antara lima merek paling terpercaya di Eropa, dengan Amnesty di urutan 1 di tahun 2004, mengalahkan Microsoft dan Michelin. Tahun itu Amnesty berada di peringkat 13 di Amerika Serikat, tepat di belakang merek perusahaan seperti UPS, Proctor & Gamble, dan Johnson & Johnson.

Nilai merek beberapa LSM bahkan menyaingi bisnis yang menjadi ikon keberhasilan perusahaan. Pada tahun 2001 Interbrand telah memperkirakan bahwa nilai merek Habitat for Humanity adalah US $ 1,8 miliar - yang pada saat itu membuatnya setara dengan Starbucks. Dalam kata-kata bekas direktur komunikasi Greenpeace Jonathan Wootliff dan eksekutif humas Christopher Deri, LSM telah menjadi "Merek Super Baru." Karena itu dimaklumi bila perusahaan sangat ingin untuk bermitra dengan mereka. Dengan melakukan hal itu biaya mereka relatif sedikit, namun pengembaliannya bisa sangat besar. Ini meningkatkan reputasi mereka untuk tanggung jawab sosial, mengalihkan kritik mereka, dan membantu mengiklankan produk mereka.

Di sisi lain, banyak LSM yang juga tertarik untuk bermitra dengan perusahaan multinasional. Beberapa hanya menginginkan lebih banyak uang untuk membayar staf dan menjalankan proyek yang lebih besar. Tapi kebanyakan masuk dalam permainan bermitra agar bisa mengakses corporate boardrooms. "Kami bisa menghabiskan 50 tahun melobi 75 pemerintah nasional," kata mantan presiden WWF Canada kepada wartawan Simon Houpt pada tahun 2011, "atau orang-orang ini di Coke misalnya dapat mengambil keputusan ... dan keseluruhan rantai pasokan global berubah dalam semalam. Dan itu singkatnya, mengapa kita melakukan kemitraan. "




Protest Inc.: The Corporatization of Activism
Peter Dauvergne and Genevieve LeBaron
Penerbit: Polity Press, 2014

Protest Inc: The Corporatization of Activism mengungkap gambaran yang sangat berbeda tentang aktivisme global. Seiring berkumpulnya jutaan aktivis akar rumput melawan kapitalisme, justru aktivis secara lebih luas tindakannya semakin mencerminkan manajemen bisnis dan menggemakan seruan untuk solusi berbasis pasar.

Selama dasawarsa yang lalu, publik menyaksikan beberapa bahkan banyak organisasi non-pemerintah yang bermitra dengan perusahaan minyak seperti ExxonMobil, raksasa pengecer diskon seperti Walmart, raksasa rantai makanan cepat saji seperti McDonald's, dan produsen merek seperti Nike dan Coca-Cola. LSM menghendaki miliarder menjadi dermawan, menjadi pelopor atau pendorong kesejahteraan, dan mengubah paradigmnya dalam memandang konsumen sebagai wellsprings reformasi.

Selama dua dekade terakhir, menurut penulis buku ini, organisasi aktivis semakin terlihat, berpikir, dan bertindak seperti korporasi. Anda mungkin menganggap klaim ini mengecewakan. Namun, kita melangkah lebih jauh lagi, dengan alasan bahwa korporatisasi aktivisme memperdalam dan mempercepat semua penyebab dan budaya. Jarang sekarang para aktivis "karir" menyerukan tatanan ekonomi internasional baru, atau pemerintah dunia, atau mengakhiri perusahaan multinasional. Hanya beberapa orang terpilih di pinggiran, dalam kata-kata pendiri Greenpeace, Bob Hunter, yang masih berjuang untuk "menguasai dunia" untuk membentuk "kesadaran global" baru.

Semakin banyak aktivis, terutama yang bekerja keras di dalam organisasi advokasi besar, malah berbicara dalam bahasa yang ramah pasar. Mereka menyerukan kapitalisme yang lebih lembut - untuk perdagangan yang adil, untuk sertifikasi, untuk pasar eko. Dengungan adalah tentang bantuan bintang rock dan kebajikan milyarder. Solusi untuk masalah global melibatkan kampanye pembelian etis: menimbulkan sebab sosial merek dan menjual perasaan "berbuat baik" ke "kelas cappuccino".
Apakah aktivis "karir" menjual untuk membayar staf dan program dana? Sebagian. Tapi jauh lebih banyak yang terjadi. Perubahan politik dan sosial ekonomi meningkatkan kekuatan bisnis untuk menggerakkan para aktivis, termasuk tindakan keras di seluruh dunia terhadap perbedaan pendapat, penguatan konsumerisme, privatisasi kehidupan sehari-hari, dan pergeseran aktivis ke dalam institusi bisnis.

Aktivis akar rumput berjuang balik. Namun, bahkan saat para pemrotes berbaris dan menduduki sebagian wilayah kota misalnya, semakin banyak organisasi aktivis berkolaborasi dengan bisnis dan menganjurkan solusi "yang ramah perusahaan". Buku tengara ini membunyikan alarm tentang bahaya tren korporatisasi ini untuk masa depan perubahan transformatif dalam dunia politik.

Selama dua dekade terakhir, organisasi yang dibentuk para aktivis semakin terlihat, berpikir, dan bertindak seperti korporasi. Anda mungkin menganggap klaim ini mengecewakan. Namun, realitasnya korporatisasi aktivis memperdalam dan mempercepat semua penyebab dan budaya. Jarang para aktivis "karir" sekarag menyerukan tatanan ekonomi internasional baru, atau pemerintah dunia, atau mengakhiri perusahaan multinasional. Hanya beberapa – jumlahnya bisa dihitung dengan jari -- orang terpilih di pinggiran seperti yang dikatakan pendiri Greenpeace, Bob Hunter, yang masih berjuang untuk "menguasai dunia" guna membentuk "kesadaran global" baru.

Semakin banyak aktivis, terutama yang bekerja keras di dalam organisasi advokasi besar, malah berbicara dalam bahasa yang market-friendly. Mereka menyerukan kapitalisme yang lebih lembut - perdagangan yang adil, sertifikasi, dan pasar yang ramah lingkungan tapi tetap saja kapitalis. Mereka menyuarakan bantuan bintang rock dan kebajikan milyarder. Padahal solusi untuk masalah global harusnya melibatkan kampanye pembelian etis yang bagi merek itu berarti harus ditunjukkan dengan perbuatan baik secara sosial.


Tidak diragukan bahwa sebagian besar aktivis masih ingin mengatakan kebenaran kepada kekuasaan. Tapi sekarang mereka terjerat dalam kekuatan ini. Mereka menjalin kemitraan dengan perusahaan besar - Walmart, McDonald's, Nike. Jaringan aktivis WWF global, hanya sebagai satu contoh di antara banyak orang, menerima dana dari dan bekerja sama dengan Coca-Cola Company. Para pemimpin WWF tidak menyembunyikan alasan untuk bergabung. "Coke," jelas Gerald Butts, yang pada saat itu adalah presiden dan chief executive officer WWF Canada, "secara harfiah lebih penting, dalam hal keberlanjutan, daripada Perserikatan Bangsa-Bangsa."